北森测评工具介绍-何雪.pdf

1、北 森测评工具介绍 北森 知识 技能 能力 个性 动机 价值观 行为 岗位决定 业绩 结果 影响 价值观情商学习风格 确保结果达成 带领团队成功 促进人际协作 发挥个人 效能 业绩表现 员工敬业度 追求专业成就 影响动机 人际敏感的 动力 工作中，人才是如何发挥作用的 我们用合适 的 方法，测量所有有用的东西 移动考试 知识 技能 能力 个性 动机 价值观 行为表现 认知能力测评（ M：商业推理能力） 情绪能力测评 工作价值观测验 职业兴趣、职业锚、组织承诺 管理个性测验 偏离因素测验 领导风格测验 心理健康测验 管理动机测验 中层、基层胜任力测验 岗 位 销售潜质测验 管理潜质测验 高层领导

2、力测验 管理技能测验 评价 中心测验 360度反馈 领导 力效能（业绩结果） 员工调查 人才管理 101 以 ” 人 ” 为中心 以 ” 岗 ” 为中心 以人为中心和以岗位为中心的测验 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 2 4 6 8 10 12 14 以人为中心和以岗位为中心在测评 行业比重的变迁 以人为中心 以岗位为中心 科学管理兴起 互联网 +， VUCA时代 以岗位为中心的测验效率更高，前提是岗位足够成熟，有充分的绩优样本；以人为中心的测验对人的洞察更深入 VUCA时代，岗位变得模糊，以 人为 中心的测评回归 建模也从重到轻，从复杂走向灵活 北森是为

3、数不多兼容以人为中心和以岗位为中心两大类测验的供应商 北森完整的测评产品线 冰山构面 测验 示例（题型、报告） 价值和应用 知识，技能 移动考试 考察知识和技能的掌握情况。相比纸笔考试，移动考试支持手机、电脑、平板电脑考试，随时随地组织考试 应用在校园招聘、专业 &技术人员外部招聘、员工职业资格评定、培训诊断和效果评估 技能 管理技能测验 模拟真实的工作情景，设置封闭性问题，了解候选人在管理情景下习惯的应对方式。 在线施测，自动出具报告 应用于管理人员招聘、选拔、发展 技能 评价中心测验 模拟真实的工作情景，设置开放性问题，考察候选人在应对工作挑战（例如做出艰难决定、协调人际冲突等）时的真实表

4、现。 在线施测， 3位专家 2轮评分，出具报告 应用于管理人员招聘、选拔、发展 北森完整的测评产品线 冰山构面 测验 示例（题型、报告） 价值和应用 能力 认知能力测验 基于吉尔福特三元智力模型，考察受测者基础认知能力。认知能力是从事一切工作的基础，认知能力欠缺者难以有效完成知识型工作，所以这类测验通常用于筛选 应用在校园招聘、高潜人才选拔 能力 管理人员认知能力测验-商业推理 了解未来管理者一般性解决问题的能力，预测学习速度，解决问题思路 应用于管理人员招聘、选拔、高潜识别 能力 情绪能力测验（情商） 考察受测者在认知和控制自我、他人情绪方面的能力，有效预测建立和维护良好的人际关系的能力 应

5、用于对处理人际关系要求较高职位的招聘、选拔 北森完整的测评产品线 冰山构面 测验 示例（题型、报告） 价值和应用 个性 管理个性测验（锐途） 了解管理者的性格特点，了解受测者性格上是否适合做管理者，回答 Will fit or not 广泛应用于中高层管理者的招聘、选拔 个性 偏离因素测验（锐途） 了解管理者在压力环境或危机状况下，出现负性行为（例如以自我为中心、消极抵抗、强硬专制）的可能性 应用于管理人员招聘，在内部选拔、培养发展中需谨慎使用 个性 领导风格测验（锐途） 了解管理者的管理习惯，与下属互动的方式，从而选择与团队更匹配的管理者，有管理经验的受测者测验结果更有参考价值 应用于管理人

6、员招聘、选拔、发展 个性 心理健康测验 了解员工出现焦虑、抑郁、反传统、标新立异等 10个最容易导致个体在工作中出现偏差的心理风险因素的可能性 应用于校园招聘、基层员工社会招聘 北森完整的测评产品线 冰山构面 测验 示例（题型、报告） 价值和应用 动机 工作动机测验 了解员工、管理人员不同工作动机的强弱 应用于人才激励 价值观 工作价值观测验 了解员工工作的深层心理动因，例如，是更看重薪酬高低？工作带来的成功感体验？还是和谐同事关系？通过了解这些最深层次的内心需求，更有针对性的留任、吸引、激励，找到与组织匹配的人员。有一定工作经验的受测者测评结果更有参考价值 应用于外部招聘，内部人才激励与保留

7、。 价值观 职业兴趣 基于霍兰德职业兴趣理论，了解受测者的职业兴趣 主要应用于员工探索职业方向，也可在外部招聘时作为参考依据 价值观 职业锚 基于施恩职业锚理论，了解受测者选择和发展自己的职业时所围绕的中心，例如是成为专家还是寻求不断的挑战 主要应用于员工探索职业方向，也可在外部招聘时作为参考依据 北森完整的测评产品线 冰山构面 测验 示例（题型、报告） 价值和应用 价值观 组织承诺测（锐途） 了解管理者对本企业的忠诚程度，因为什么原因留在本企业 应用于内部中高层管理人员的评估 个性、动机 高层领导力测验 从 5大方面（模糊决策、赢得信任、发展人才、驱动变革、卓越执行）、 24个维度全面了解高

8、层管理者领导力特点 应用于高层管理人员招聘、选拔、发展 技能、个性、动机 中层胜任力测验 基层胜任力测验 北森应用最广泛的测验之一，使用动机、个性、技能构成的“小冰山”模型，预测胜任力表现。胜任力模型可以随需组合。根据不同应用情景匹配针对性的报告。 应用于基层（弈衡）、管理层（弈仁）外部招聘、内部评估盘点、培训诊断、潜才储备等 个性、动机 销售潜质测验 专门开发的针对典型销售的测验，用于鉴别 Top sales，通过考察与明星销售密切相关的动力和个性特质，判断成长为 Top sales的可能性 应用于销售人员外部招聘，少量应用于培训、职业发展 北森完整的测评产品线 冰山构面 测验 示例（题型、

9、报告） 价值和应用 个性、动机 管理潜质测验 通过考察与管理紧密相关的动力和个性因素，预测候选人成为有效管理者的可能性。具备管理潜质的管理者更有可能在管理通道上的长远发展 应用于外部招聘、内部潜力人员评估选拔、发展 行为 360度反馈 从外部观察者（上级、同事、下属等）视角，了解管理者工作情景下的行为表现，启发管理者反思和改变 应用于领导力发展 结果 员工调查 衡量员工敬业度水平，发现影响员工敬业 /不敬业的关键因素 应用于组织优化、员工激励与保留。一定程度上反应管理者领导力 北森定义的领导梯队 Role Definition-集团职能总监 /事业部总经理 对 某个职能、 单元的效能 、长期发

10、展、资产损益（ P&L）负全责。管理多个子 职能、部门 。通常的称谓 是事业部总经理、职能 总经理、业务部负责人、跨国公司驻某国总经理 Role Definition-一线主管 /经理 对某个团队的执行结果负责，管理多名员工，这些员工 向 他直接 汇报 。注意：一线主管要花50%时间 在 管理性工作 上 ，那些需要花费大部分时间从事技术或 专业性 工作者，在梯队上仍定义为一般员工 Role Definition-一般员工 不 负有管理职责的 员工，或 在一个工作组中负有一定的分工 指导责任 ，但这些职责占比不超过 50% Role Definition-部门经理 /总监 某 经营业务、某职能、

11、生产线 /产品线、某地区的经理或总监，下面辖两个或两个以上的 层级。通常称谓是经理、总监、中层 Role Definition-集团高管 为 整个组织、负责业务集团或一组业务职能 。例如 业务集团高 管、职能 高 管。向 总裁、 CEO汇报。通常称谓是 CXO、副总裁 一般员工 一线主管 部门经理 集团 职能总监 /事业部总经理 集团高管 角色 针对不同领导梯队的测评举措 测评在人才管理业务中的全景 图 保证外部人才输入质量 比履历和面试了解更多更 深入， 提高招聘准确率和 效率的同时，帮企业树立更专业的雇主形象 确保内部人才稳定供给 发现内部人才、鉴别可成长性、有序培养人才，系统化建立人才优

12、势 把人才用好 发挥人才潜能，保留并激励关键人才 人才数据撬动科学的人才管理 人才数据量化，人才数据跟踪、对比、分析，将人才管理升级到新阶段 一、人才吸引与招募 之 校园招聘 寻找明日之星L5 集团高管 L4 职能总监 /事业部总经理 L3 部门经理 /总监 L2 一线主管 /经理 L1 个人贡献者 能力 比简历中的任何一项都更能预测未来绩效 测评不仅仅是筛选，测评将选才与任用无缝衔接、选才与发展无缝衔接 越来越强调人才吸引和雇主 品牌 INSIGHTPRODUCT认知能力 基层胜任 移动考试 销售潜质 管理潜质 管培生 典型销售 心理风险 高压 /重复性 工作 情商 人际关系很重要 价值观

13、管培生 二、 人才吸引与招募 之 社会招聘 洞悉人才全貌，开启安全着陆之旅L5 集团高管 L4 职能总监 /事业部总经理 L3 部门经理 /总监 L2 一线主管 /经理 L1 个人贡献者 提炼 高 绩效 基因 ， 关注 匹配 经验 和 历练都重要 ，通过测评可以找到更快速的适应 者 必须提高面试质量 INSIGHTPRODUCT基层胜任 认知能力 移动考试 专业技术人才 聪明很重要 销售潜质 典型销售 心理风险 高压 /重复性 工作 视频面试 节省时间 三、人才吸引与招募 之 管理人员外部招聘 破解高绩效基因L5 集团高管 L4 职能总监 /事业部总经理 L3 部门经理 /总监 L2 一线主管

14、 /经理 L1 个人贡献者 覆盖岗位关键要素 匹配高绩效基因 INSIGHTPRODUCT管理胜任 以 人为 中心，扫描全冰山 模型 关注任用风险、任用 方式 INSIGHTPRODUCT锐途个性 锐途风格 锐途技能 锐途偏离 锐 途商推 如果“聪明”很重要 锐途 CA 关注长期稳定发展 关注领导力的全面性 关注长短板和团队搭配 一个更加谨慎的决策 INSIGHTPRODUCTFLA 四、人才任用与发展 之 晋升选拔 预测关键跨越，成就明智之选L5 集团高管 L4 职能总监 /事业部总经理 L3 部门经理 /总监 L2 一线主管 /经理 L1 个人贡献者 关注转换胜任力 从个人贡献到管理他人

15、INSIGHTPRODUCT管理胜任 关注下一个管理 阶梯的 挑战，例如：跨层影响；为业务结果负全责 没有 完美的候选人， 揭示 深层个性、 动机帮助权衡利弊 预测情境下， AC=精确 +说服力 +预习效果 选拔决策与任用 &发展策略 同步 INSIGHTPRODUCT锐途个性 锐途风格 锐途技能 锐途偏离 锐途 CA 关注长期稳定发展 关注职业 方向的 转换 从事业部总经理到集团高管，不是线性升职 没有绝对标准，权衡领导方式与战略阶段的匹配、与现有高管团队的匹配 INSIGHTPRODUCTFLA 锐途OC 五、人才任用与发展 之 人才盘点与梯队 20/80,建立稳定的内部人才供应链L5 集

16、团高管 L4 职能总监 /事业部总经理 L3 部门经理 /总监 L2 一线主管 /经理 L1 个人贡献者 区分 人才盘点目标，不同目标有相应做法 盘点中的关键因素：业绩、能力、潜力 业务经理是人才盘点的第一负责人， HR为业务经理提供表单、工具、人才数据和报告 INSIGHTPRODUCT360 锐途 六、人才任用与发展 之 培训与领导力 认知-挑战-改变，人才发展驱动力L5 集团高管 L4 职能总监 /事业部总经理 L3 部门经理 /总监 L2 一线主管 /经理 L1 个人贡献者 技能培训 为主 培训前诊断与培训后检验 INSIGHTPRODUCT基层胜任 一线主管：塑造管理能力关键期 提供

17、 他人 视角，全面检查管理行为表现 揭示深层动机、个性，理解和改善行为表现 聚焦能力 GAP，持续调整行为使之内化 INSIGHTPRODUCT360 运用情景模拟来“复盘”领导力过程 360提供“行为量化” 证据，个性类测评解释原因，并区分 容易改变的和不容易改变 的 INSIGHTPRODUCTAC 移动考试 管理潜质 360 锐途 挑战舒适区 全面自我诊断，唤起 自我发展 动力 INSIGHTPRO-DUCT360 锐途 挑战舒适区 调试自己的角色 INSIGHTPRO-DUCT360 FLA 七、人才效能最大化 之 高 潜储备 拉力-阻力，计算人才成长加速度L5 集团高管 L4 职能总

18、监 /事业部总经理 L3 部门经理 /总监 L2 一线主管 /经理 L1 个人贡献者 测查影响更深层、全面的因素，预测未来 除了能力之外，更 看重在职业发展方向上的意愿 INSIGHTPRODUCT认知能力 运用情景模拟来“预演”领导力高挑战情景下的 表现 测评提供更深层的人员风险视角 INSIGHTPRODUCT锐途 情商 AC 管理潜质 职业锚 八、人才 效能 最大化 之 激励保留 精准衡量，从“心”留才L5 集团高管 L4 职能总监 /事业部总经理 L3 部门经理 /总监 L2 一线主管 /经理 L1 个人贡献者 聚焦核心员工和核心团队 欲 管理先度量，敬业度调查灵敏反映敬业状况和影响

19、因子，聚焦留才“重灾区” 回溯人才入口，请对的人上车 INSIGHTPRODUCT敬业度 基层胜任 优化人才入口 大数据洞察和预警“异动” 核心人才激励与保留要务：识别、唤醒 /管理个体需要 INSIGHTPRODUCT动机 价值观 价值观 九、人才 效能 最大化 之 职业发展 GOAL&GAP，从“心”而选，聚焦努力L5 集团高管 L4 职能总监 /事业部总经理 L3 部门经理 /总监 L2 一线主管 /经理 L1 个人贡献者 设定节点，提供工具，员工 自助服务 INSIGHTPRODUCT职业性格 清晰认知自我，聚焦努力，突破职业发展瓶颈 基于人才盘点的职业发展计划，能有效调和组织需要与个

20、人期望 INSIGHTPRODUCT锐途 职业兴趣 360 职业锚 101 贯穿 于所有业务的：大数据分析 之 决策支持 量化与洞察，大数据变革人才管理实践L5 集团高管 L4 职能总监 /事业部总经理 L3 部门经理 /总监 L2 一线主管 /经理 L1 个人贡献者 招聘渠道有效性分析，能力供给分析 高绩效基因解码 最佳成长路径分析 人才流失预警 团队搭配有效性分析 人才审计（能力 、领导力、 效能），行业、地区 内人才竞争力、人才风险分析 人才举措（测评、培训、人才激励投入）效能分析， ROI计算 INSIGHTPRODUCT & SERVICE人才 魔方 人才审 计服务 ALL in O

21、ne 测评云平台 九 大业务伴随人才在企业中的 整个 周期 张小飞，从学生兵到高管的测评之旅 一般员工 一线主管 部门经理 职能总监 /事业部总经理 集团高管 CEO 应届毕业生 0-1year：从学生兵到职业人 小飞在一般能力测验和心理风险评估中表现都不错，顺利进入面试。的胜任力测验表明他与目标岗位匹配度是 83%。结合简历，面试官对小飞印象很好，在组面和一对一面试时，面试官重点观察小飞在影响说服（得分过高，可能比较固执、可能过分捍卫自己观点而忽略观点本身是否正确）。小飞被录用了，入职前， HR把招聘各个环节的测验报告、面试记录汇总，交给小飞的直接上级和指导人。 2year： 职业选择 小飞

22、大学所学专业是自动化，他在公司的第一个岗位是生产部门， 中规中矩度过 试用期， 6个月后轮岗到售后技术支持、又去了产品销售部门。入职第二 年 ，校招生第一次定向工作岗位，小飞接受了职业性格、职业兴趣测验，结合小飞在不同岗位上的表现，小飞去了销售部，从一个销售员做起 3year：进入高潜快车道 小飞做销售的表现非常好，他的专业背景加上敏锐的学习能力，使他很快成为一名专家型销售，在调入销售部门半年后，他的销售配额完成率是 122%。进入公司 2年半，小飞进入高潜储备项目关注范围。 小 飞的总体管理潜质还不错，好业绩 +好潜质，小飞成为高潜储备中的一员，公司期望他在未来的 5年成长为一名年轻的高管（

23、事业部总经理以上）。 3.5year：晋升 作为高潜培养的一部分，小飞已经在协助地区销售总监处理大单跟进、销售计划推进等工作，并带领 3个人的小团队。在城市经理（销售体系中层管理者）竞聘中，公司考察了小飞的管理个性、偏离因素、并做了在线评价中心测验，权衡小飞的优势和风险，小飞的优势与目标岗位很匹配，而短板在可控范围内，对履任目标岗位没有致命危害，公司提拔小飞为城市经理。小飞自己对在线评价中心测验印象非常深刻，在短时间内应对各种领导力挑战，给他非常大的触动 4-6year：领导力发展之旅 走上管理岗位，公司每年会给小飞做 360度反馈。小飞第一次拿到报告时吃惊不已，同事评价与自己预期有不小的差距

24、，上级引导小飞将反馈当作体检，促进反思和改进。配套公司的培训与发展项目，小飞越来越成熟。 7year：度过 7年之痒 在张小飞任职的第七个年头，他成为事业部助理，直接向事业部总经理 Jack汇报。与 Jack的磨合并不十分顺利， Jack觉察到小飞的工作状态一般；人才管理系统根据任职年限离职规律、考勤数据、敬业度调查得分等参数，给 Jack发了留才红色预警；其实小飞私下也接触过几家猎头。 Jack调出小飞工作价值观测验，看到小飞内心非常看重工作中的权力和自主，反思自己略显强权的工作风格， Jack做 了一些调整：他让小飞独立负责一个大区，只要关键结果达成， Jack一般不过问工作细节 ,配合其它一些留才举措，小飞并没有离开公司。 11year：成为事业部总经理 小飞在公司发展得很好，但仍不够快。与他同时进入高潜储备项目的校招生中， 20%的人用 5年左右时间成长为事业部总经理或集团职能总监。入司第 8年，身为大区经理的小飞从高潜项目毕业，进入公司管理梯队体系。 在第二年的人才盘点会上，小飞在 A事业部总经理上的成熟度被评定为 RF（仍需 1-2年方能成熟），他的上级为他制定了更为聚焦的发展与历练计划。在入司第 11年，小飞成为 A事业部总经理。