1、,人才测评与选拔,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。Peter Drucker,拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。柳传志,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大,卓越素质,卓越 企业,组织的长期发展目标-人力动力链,计 划,组 织,人 事,领 导,控 制,吸引、发现有潜力的人,评估有潜力的人,卓越团队,发展有潜力的人,训练有潜力的人,管理过程的五大基本职能,
2、企业必须回答的两个问题,How are you（怎么是你） 满足全新需求的全新业务 市场爆炸式增长 产业革命 充足的资源 政策与政府关系 How old are you （怎么老是你） 核心竞争力人力资源,为什么企业越来越关注人力资源问题？,华为 人才掠夺 宗申 成本控制 Cisco 结果导向 MOTOROLA 人本关怀,人力资源成为企业的战略资源！ 人力资源管理成为企业的战略工具！,支持工具,战略工具,管理工具,围绕价值的人力资源管理,员工发展 培训体系,薪酬体系 非现金激励,工作分析 人员招募 人员配置,职位评估 绩效评估 胜任力评估,人力资源 战略,人力资源战略,人力资源价值循环,人力资
3、源模块,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬福利及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,人力资源管理框架,招聘的影响因素,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,招聘工作流程,招聘计划,用人需求,信息发布,应聘者甄选,录用,跟踪,企业集团的招聘系统,招聘专员与用人部门经理的角色分配,人力损耗分析的主要分析指标,人力损耗指数（Labor Wastage Index）离职率 LWI（某一期间内离职人数该
4、期间平均人数）100% 人力稳定指数（Labor Stability Index） LSI（目前服务满一年的人数一年前总人数）100 人力流动率（Labor Turnover Ratio） TR（某一期间内离职人数新进人数）该期间平均人数100% 人力替换率（Labor Replacement Ratio） RR （某一期间内新进人数离职人数）该期间平均人数100%,人力损耗分析练习,讨论,A部门的主要问题与应对措施 主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入 应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领导的团队建设能力 B部门的主要问题与应对措施 主要问题：老员
5、工稳定，新员工留不住 应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性 C部门的主要问题与应对措施 主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？ 应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部门安置老员工；,常用招聘渠道,公众报刊广告 专业类报刊广告 招聘类报刊广告 招聘会 网站,内部推荐 猎头公司 人才交流中心 政府安置计划 校园招聘,渠道特性分析,招聘KPI数量,数量金字塔招聘箴言,质量第一，数量第二 没有数量就没有质量,招聘KPI质量,试用期表现试用期绩效考核 留任率半年（一年）内在岗比率 新员工满意度满意度调查 重置
6、率（一个岗位重复招聘的比率）新员工到岗次数招聘岗位数,招聘KPI效率,平均作业时间各岗位从提出招聘需求到人员到岗的时间 及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次数,招聘KPI成本,显性成本 隐性成本,招聘专员的人工成本 用人部门经理的人工成本 岗位空缺损失 机会成本,招聘中的隐性成本至少相当于显性成本； 职位越重要，隐性成本越高,A,B,C,D,正确接受,错误接受,正确拒绝,错误拒绝,适合,不适合,接受,拒绝,人事决策,良好的人事决策,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值
7、取舍 决策者个人因素,通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清,人员稳定性不佳，离职率高 从技术到管理的角色转化不到位：发展太快 人员和任务难以达到均衡 工作满意度下降 管理团队不和谐 人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人 发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险 培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？ .,高才干 高业绩,低才干 高业绩,高才干 低业绩,低才干 低业绩,人事决策中常遇到的问题,系统预防,识别这些人 人员评价 帮助他们发展，并提拔他们 发展中心 把个案纳入组织系统 系统建立 建立人力资源发展规划 系统化和程序化,人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、行为科学、管理学
8、等理论基础上的一套人才测量和评价的科学技术体系。 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求，综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等多种评价方法，全面考察参测人员的素质，分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为企业的人员选拔、安置和发展提供依据。 人才测评的假设： 个体差异：人心不同，各如其面 人心可测：人的行为是可以了解和预测的 人职匹配 人组织适合度/共同发展,对人才测评的科学理解及假设,更高的工作满意度 更好的工作绩效 较低的离职率,1、工作满意度高的员工不会辞职 2、工作绩效好的员工不会被开除,成功的人职匹配会给企业带来：,人职匹配假设,能干活的 vs.能一起干的,组 织,核心价值 经营理念,
9、张 三,李 四,王 五,人组织适合度假设,素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。比较对象：高绩效组VS一般绩效组 它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为表现或能力要求” 它为组织发展提供里统一的推动力 为员工提供了可测量、发展的目标,人才测评中主要考察的要素素质,专业技能水平 专业知识范畴 专业经验 ,发展下属 塑造团队 关注市场 发展下属 塑造团队 关注市场,逻辑思维、创造力 价值观 认知方式 行为风格 自我认知 动机 职业兴趣,知识技能,工作能力,心理特征,测评的主要维度,举例,管理者应该有三个层次上的才能,构建人员评估系统,工作分析,岗位胜
10、任特质分析,人员评估,人职匹配,企业战略规划,企业文化,人力资源配置人力资源发展,人组织匹配,人员评价体系图,构建以素质模型为基础的人员评估体系,应用：人员的招聘选拔 有针对性地描述职责和素质要求 招聘流程：综合式 招聘工具与素质的匹配 结果具有的含义： 确定排名，是否入围 了解其优劣项，便于职位配置及日后追踪培养 应用：员工潜能开发与职业生涯规划 了解员工、理解员工 帮助员工了解自己 案例：SMART的职业生涯规划,应用：现有人员素质测评与管理 人员素质普查 建立人员档案 人员状况与管理决策 根据员工的不同特点采取不同的管理与激励方式 应用：管理人员开发 管理人员“通才” 工作轮换培训需求分
11、析 现有状态目标状态,人员评估的应用,降低人事决策的 风险和成本,提高员工培训效果,具有一致的选拔标准 避免决策难题,提升人力资源使用效率,更高的效率，更好的效益，更强的竞争力,提高员工满意度 降低离职率,增强团队合作效能,人才测评的核心价值,人才测评技术既有独特性，又有局限性； 测评活动本身要求“中立”的立场； 运用这些测评方法时，要认真分析，充分准备； 注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方面的问题。,运用人才测评技术，需要注意的问题：,骗人的相面或算命 单一的测验或软件 单纯的性格分析 给人贴标签 万能钥匙或决策的唯一依据,有科学基础的专业工作 系统的方法和技术体系 对人整体素质的评估
12、和综合分析 评估发展潜力，预测工作表现 能够帮助企业解决实际问题,是,不是,小结：人才测评的是与不是,个体差异心理测验 工业心理学的发展 陆军甲种测验与陆军乙种测验 一战之后，心理测验在职业咨询和工业中广泛应用 二战中情报人员的选拔评价中心技术 管理人员的评价与开发AT&T的评价中心技术 公务员的选拔,人才测评技术在西方的起源与发展,企业在人员评估工作中关心哪些问题？,评什么？如何确定评估要素？ 怎么评？如何选择测评方法？成本？难度？ 谁来评？如何保证评估的客观性和公正性？ 跟谁比？如何确定评估标准？决策依据？ 怎么用？如何看待和使用测评结果/测评报告？ 根本问题： 能否达到评估目的？ 能否解
13、决实际问题？ 对企业的价值？,测评的方法与评估标准,怎样选择测评方法？ 从组织的理念出发招聘和选拔人才 澄清需求，确定评估要素和标准 根据测评目标设计测评方案 测评工具的评估和选择 根据测评目标设计方案 明确工作目的 分析任务特点 确定评估和分析的侧重点,如何确定评估要素和标准？ 企业的要求：企业背景、企业文化、发展战略、行业特征 职位的要求：岗位说明书、岗位素质模型 参照的标准：常模参照和标准参照 测评工具的评估和选择 可靠性和准确性：重要技术指标 有效性和针对性：任务特点和要求 程序化和系统化：实施难度和成本,测评工具和技术的作用 人事部门、用人部门和专业测评机构在测评工作中的角色和作用
14、过程控制：工作程序、操作规范、现场情况处理、保密工作,获取候选人,确定目标职位,初步筛选,测验/测评,跟踪/反馈,测评方案设计,人力资源部面试,用人部门面试,录用决策,录用手续,测评实施,如何保证评估的客观性和公正性及评估的程序,人才测评的核心价值在于预测的有效性,不合适,合适,不录用,录用,个体特性分析,人组织适合度分析,人职适合度分析,整合评估结果,结合企业环境特性,结合岗位素质要求,三 级 分 析 体 系,从组织的角度分析、把握信息的价值,测评结果的分析,需要注意的问题,在测评前必须明确测评目的和评估维度； 必须清楚地了解所用测评技术和方法； 结果沟通：建立共同的语言基础； 测评机构有建
15、议权但是没有决策权； 需要与其它传统人事选拔方法相结合； 有关资料和结果要严格保密。,测评方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 .53 现代人格测验 .39 个人历史资料 .38 非行为性面谈 .05-.19,各种方法效度比较（工作绩效）,测评的有效性和准确性,方法与步骤,构建岗位能力素质模型 开发/建立评估技术体系 技术培训 评估体系试运行 效度追踪 建立数据库/常模 持续改进,选定研究职位,甄选访谈对象,进行行为事件访谈,信息整理与分类编码,建立素质模型,素质模型的修整与应用,战略修整,标杆企业研究,专家团评估,如何构建岗位能力素质模型？,“
16、目前您的职位名称是什么？” “您负责向谁汇报工作？职位名称是什么？” “谁向您汇报工作呢？包括哪些职位？名称是什么？”“您的主要任务或职责是什么？在工作中做些什么？” 注：如果被访者在列举工作职责时感到困难，你可以向他提出一些具体问题：“举个例子，在固定的某一天、某个星期或某个月，您都做些什么？”,访谈内容举例,行为事件访谈,如何建立评估测评技术体系及技术培训,根据能力素质要求，采集相关材料。 角色扮演将采用真人交互式和人机界面交互两种方式 将访谈纪录整理成文稿，并编写题库。 所有工具都是基于建设银行业务和发展背景的，被评价人在评价中心始终担任一个固定角色，便于被评价人适应评价中心环境，提高评
17、价中心效度。 通过试测等手段确保试题全面性、适合性、深度性,培训评价者（workshop） 介绍素质模型的内容及等级描述 介绍评价的流程 演习测评各项目内容 通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则 练习写报告 练习给被评估者制订发展计划和给予反馈 培训评价中心组织者,在具体职位、具体目的（外部招聘）中试运行 目的： 测评工具的适应性 测评过程的流畅性 评价者（Assessor）对测评工具的掌握 工具和使用方法的完善,评估体系试运行及完善,盘点讨论会议（每年一次） 参与者与角色 事业部HR/直线上级：提供候选人资料，进行提名 集团HR：组织讨论会 候选人资料 年龄 职业经历 在职年限 业绩 可能
18、的潜力与问题 实施的关键要点 准确的绩效信息 对候选人平时工作的掌握程度 对关键职位信息的时时更新,人才盘点入围,何为360度评估,360度评估的目的： 初步了解被评估者的素质状态，向相关方提供关于发展需求的信息 被评估者自己认识的培训需求 未来发展效果检测的前验数据支持 编制基于素质模型的360度问卷 Part 1: Operational Outcomes：External Customer Satisfaction Part 2: Leadership Behaviors：focus on model Part 3: Additional Comments,基于360度的调查,角色扮演
19、Role Play,小组讨论 Group Discussion,结构面谈 Structured interview,公文框 In-tray,MBTI,领导行 为风格,辅助工具,核心评价工具,Standard,其他,Optional,类别,内容,分析 解决问题 行动计划,陈述 面谈 谈判,群体 个人 一对一,基于素质模型的评价中心,准备,观察,记录,编码,评分,HR和评估者都应做好前期工作,评估者认真观察候选人的表现,记录在AC中所看见的和听见的信息,将观察结果进行编码,给出统一结论、建议和等级评分,资料系统性与个案性内容的真实性与广泛性交互与非交互即时反馈与总结性反馈,评价中心的工作过程,Ac
20、celerator Development Center Rating Sheet,Core behavior1.1,Core behavior1.2,Core behavior1.3,Core behavior1.4,Competency1,RP,GD,SI,IT,Total,能力弱,能力强,sample,胜任能力评价中心的评估结果表,举例,评价结果产生,4,发展计划,评价中心 结果,其他信息输入 如心理测验结果,360度问卷 自我评价,信息,制定个人发展计划,根据发展计划，尽快与直接上级及部门HR进行讨论 在发展中心中的收获 沟通个人发展计划，公司该给予什么样的支持，自己应如何努力，并达成
21、共识 2周内确定个人发展计划终稿，提交潜力人才数据库进行更新 公司HR将根据确定的发展计划，开始为他提供相应的支持（硬件和软件） 三个月进行一次个人阶段回顾 持续1年半,公司和个人执行发展计划,使用更新的评价中心工具再次测试 优点：可以更新潜力库数据 缺点：工具同质性难以保证；成本上升,采用360度反馈，比较前后测数据 优点：有前后测数据比较，信度高 缺点：360度的多元性数据，谁为关键标准；无法为来年发展提供更多支持信息,根据验证评估结果，更新各层潜力人才库，开始新一年的潜力发展计划,验证性评估和讨论,治理结构的优化组织团体的行为绩效考核系统继任管理计划与业务目标的契合制订“保护计划”,发展
22、中心成功实施的关键,常用的测评方法,个人历史资料研究 面试 能力测验 人格测验 动作协调性测验 情境模拟练习与工作样本测验,1.什么是评价中心技术及特征,又称情景模拟（Situational Simulation Exercise）,是一种综合性的人事测评技术和方法，在模拟的工作情境中，采用多种评价技术，由多个评价者对被评价者的特定心理和行为特征进行观察和评价，常用于企业中高层管理人员的评估和选拔。 原型：工作样本技术（Giese, 1924)；最初由美国电报电话公司（AT&T）发展出来。,特征： 综合多种动态测评手段 标准化的测评体系 多种工作情境模拟练习 多个评价者 客观资料收集 行为指向
23、 关心整个人 基于目标岗位的绩效预测 较高的可靠性和预测性 综合的发展性评估，提供有价值的参考信息 对评价者要求高，需进行系统培训 成本高，用于高级、重要职位人员的选拔,2.评价中心的特征预测效度,3.评价中心的特征基本原则,评价应基于清晰界定的管理行为； 运用多种评价技术； 运用各种类型的工作样本技术； 评价者应知道是什么决定了成功，应完全了解工作和组织，最好有该工作的经验； 评价者应受过评价中心程序的全面训练； 行为资料应是评价者观察、记录并交流的资料。 经小组讨论整合观察结果、评定维度并作出测； 评价过程应分成不同阶段，延缓局部印象对最终预测形成的影响； 对被评价者的评价应与清晰的目标职
24、位要求对照，而不是被评价者之间的相互比较； 管理成功的预测必须是判断性的。,4.评价中心的内容确定,工作分析岗位人员特征评价中心的维度,两种基本的测评思路,行为有因探求行为的原因 心理测验行为一致性观察行为 情境模拟技术,评价中心,资料来源：Ghiselli(1971),以管理者模型为例,4.1管理者特征分析,指导能力 100 智力 70 首创性 34 自足性 61 果断性 59 男性化 0 成熟性 5 亲和力 47,职业地位的需求 76 自我实现的需求 64 权利控制需求 10 薪资需求 20 工作安全需求 54,口头沟通 口头表达 书面沟通 计划与组织 授权 控制 发展下属 组织敏感性 组
25、织外敏感性 忠诚 工作标准,组织意识 组织外意识 人的敏感性 领导才能 分析 判断 创造性 冒险 工作动机 职业抱负 弹性,果断技术与专业知识活动能量兴趣广度首创性压力的忍耐适应性独立性坚持性学习,以管理者模型为例,4.2共同的管理维度,以管理者模型为例,高级管理人员 系统性 独立性 决策能力 风险精神 处理冲突的能力 民主性 说服能力,4.3特定职位的评价维度（例）,行政主管 责任心 主动性 常规性 坚韧性 团队精神 情绪稳定性 敏感性 秩序性,5.评价中心的方法及过程,评价中心常用的具体技术评价中心的主要方法评价中心的过程评价中心的步骤,文件筐 95指定角色的无领导小组讨论 85模拟访谈
26、75无角色无领导小组讨论 45日程安排（高级） 40案例分析（高级） 35管理游戏 10背景访谈 5纸笔测验 5投射测验 1案例研究分析发现事实员工会议口头报告谈判,5.1评价中心常用的具体技术,评价中心,面试,心理测验,情境练习,5.2评价中心的主要方法,5.2.1个人历史资料研究,测评包括个人分类资料、受教育程度、早期生活或工作的经历、兴趣、爱好、价值观、自我印象、家庭关系、社会背景、职业发展履历等方面，可以间接测量它的动机特点，对其将来行为进行预测。,能力测验,性格,动机,知识测验,笔试测验中常用的题型包括三种： 供答型、选答型、综合型。,特殊能力测验 多重能力倾向测验 创造力测验 行政
27、职业能力倾向测验 逻辑推理测验 其他技能倾向性测验,明尼苏达多项性格测验 投射法性格测验 卡特尔16种个性因素问卷 罗夏墨迹测验 加利福尼亚心理测验 主体统觉测验,社会愿望量表 动机类型测验,行为风格,MBTI行为风格测试 工作风格测试（FiroB）,5.2.2心理测验,言语理解,考察参测者的阅读理解和语言表达能力,判断推理,考察参测者的判断分析和逻辑推理能力,考察参测者解决数量关系问题的能力,数量关系,思维策略,资料分析,考察参测者对图表资料的综合分析能力,考察参测者的思维灵活性与策略性,心理测验举例基本能力倾向测验主要维度,用途： 能够全面考察参测者的基本能力素质 能够筛选能力低于可接受水
28、平的候选人员 能够识别参测者的优势/劣势能力及学习能力 能够考察团队总体能力水平及结构，为人员的合理配置和优化提供信息。 测评时间：共100分钟，各分测验均有严格的时间限制 组织方式：个别或团体施测,将下列事件按发生的先后顺序排序： （1）收集书籍 (2) 购买材料 (3) 打造书架(4) 雇用木工 (5) 排列书籍 A.4-3-1-2-5；B. 1-4-2-3-5；C. 4-3-2-1-5；D. 3-2-1-5-4,基本能力倾向测验用途与题目举例,职业兴趣六边形模型 用途： 能够考察参测者的职业兴趣 有助于确定个人职业兴趣与职位要求的匹配关系 测评时间：20分钟左右 组织形式：个体或团体施测
29、 测验的题目没有正确错误之分，每一题都给出一种活动或职业，只需回答是否喜欢该活动，或是否乐于从事该职业。 例题：用望远镜观察天象 0喜欢（乐于） 1不喜欢（不乐于）,心理测验举例职业兴趣测验,权力动机,获得、巩固和利用权力的内在需要，试图以自己的思想、意图影响他人和环境。,争取成功,面对任务情境时，朝向高标准、设置具有挑战性的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望获得优秀成绩的欲望。,亲和动机,在群体工作和生活中，愿意和他人交往，并建立密切关系的需要，表现为愿意与他人交往，愿意参加社交活动。,心理测验举例社会愿望量表：主要维度,权力动机,争取成功,回避失败,面对困难情境时存在回避困难、挫
30、折和失败的心理倾向。害怕担心失败，遇到困难、挫折、失败感到沮丧失望，并希望获得帮助。,风险决策,面对不确定情境时，敢于承担风险、驾驭情境并进行决策的倾向性。偏好新奇、挑战性工作、敢为和冒险决策。,亲和动机,社会愿望量表：主要维度,社会愿望量表,用途：能够考察参测者的组织责任感、成就愿望、工作动力、开拓进取精神、风险决策意识和人际合作特征 测评时间：30分钟左右 组织形式：个体或团体施测,测试题目：本测验是客观化纸笔测验，测验题目没有正确错误之分，只需要回答每题与你实际情况符合程度。 例题：在进行任何工作之前，我特别注意组织工作。 1“完全不符合” 2“比较不符合” 3“说不清楚” 4“比较符合
31、” 5“完全符合”,心理测验举例CPI加州性格问卷,评估正常人的人格特征，广泛使用于工商企业环境中的人格评价 属于特质类测验 本测验中的每个题目都是有关生活或工作观点的陈述。请仔细阅读每一条陈述，然后在答案纸上标出答案。 例题1: 在弄清事实之前，我从不对任何人下结论。 例题2: 公共场所，比如在公共汽上或在商店里，我对盯着我瞧的人感到很烦恼。 例题3: 许多人的毛病在于他们对事情不够认真。 ,社交风格 支配性 追求地位 社交能力 社会表现 自我接纳,个体社会化特征 责任感 社会化 自我控制 好印象 同众性 忍耐性 幸福感,动力与智力特征 遵从成就 独立成就 智力效能 心理倾向性 灵活性 男性
32、化-女性化,加州性格问卷的主要维度,心理类型测验从四个维度考察个人的偏好： 1态度倾向：Extraversion (E) v s. Introversion (I) 外倾/内倾 2接受信息：Sensing (S) vs. iNtuition (N) 感觉/直觉 3处理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F) 思考/情感 4行动方式：Judging (J) vs. Perceiving (P) 判断/知觉 Energizing / Attending / Deciding / Living,MB行为风格测验是MBTI的中国版本；MBTI是近20年来世界上广为使用的一个测验
33、用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征与潜力 属于类型学测验,MBTI简介,人格类型举例：16种心理类型,人格类型举例：大四种心理类型,SJ的四种类型,常问的问题：什么？ What? 风格：稳定器/平衡者/循规蹈矩者 Stabilizer / traditionalist 寻求：所有物/财产 Belonging 弱点：混乱/无序/无组织 Disarray / disorganization责任- -程序/规范 可信赖- -果断 抗拒变化- -稳定性 坚持传统 - -“应该”“不应该” 精确- -社会责任 对组织忠诚- -结构 “宁拆10座庙，不破一桩婚”
34、 -有序-依赖权威,SJ人格类型特点,SP的四种类型,常问的问题：什么时候？ When? 风格：排忧解难者/谈判者/救火员 Trouble shooter/negotiator 寻求：行动 Action 弱点：常规/例行公事 Routine自由/放任/随意- -享受当前的时光 过程导向- -实际/实用 好玩- -即兴/自发 擅长应急 - -喜欢亲身经历常心血来潮- 需要自由和空间- -适应能力强 灵活- -寻求变化和多样性 “我们干吧！”- -心情愉悦 关注当前- -行动导向 先尝试，再寻求指导- -现实,SP人格类型特点,NT的四种类型,常问的问题：为什么？ Why? 风格：梦想家/理论家/
35、有远见 Visionary 寻求：能力/胜任感 Competency 弱点：无能/无能感/不胜任 Incompetency高成就者- -好争论 易概念化- -喜欢复杂性 易自我怀疑- -好字斟句酌 系统设计者 - -知识客观的知觉- -如果，将会 原则- -对知识有好奇心 与自己和他人竞争- -不会墨守成规 变革的设计者- -不迷信权威独立 -,NT人格类型特点,NF的四种类型,常问的问题：谁？ Who? 风格：催化剂/助人成长者 Catalyst 寻求：同一性/本来面目 Identity 弱点：内疚/罪责感 Guilt-生动的想象 有魅力的- - 神秘的 人际技能- - 对冲突过分敏感 给他
36、人心理支持 - - 寻找自我 同情的- -自主 关系- - 需要鼓励和认可 人的发展的可能性- - 正直/诚实 交往- -给予安慰 合作- -“成长为”,NF人格类型特点,SP 表演者 企业家 排除故障者 自由职业者 抢险队员 ,SJ 经理人员 会计 警察 医生 教师 ,NT 科学家 建筑师 工程师 设计师 经理人员 ,NF 咨询师 记者 艺术家 心理学家 神职人员 ,心理类型与职业,“什么类型的人适合做管理者”？,但是心理类型可以预示一个人的工作和管理风格，为团队建设提供信息,尽管某些职业可能吸引大量的某些类型的人，但是没有证据表明16种类型中的任何一种不能从事或不适合任何一种工作。因此，心
37、理类型不能作为人员甄选的标准，需要参照其他测验的结果。,心理类型与职业,SP 紧急事件和压力。解决具体问题，特别在危险、紧张的环境中。变异性，大量的事情。“适应的现实主义者”,SJ 达到期限要求，在有结构和稳定的环境中解决问题。关注细节。事先准备好。关注氛围和融入。安全。“现实的决策者”,NT 产出高质量的新观点。其观点和成就被他们所尊重的人看重。自主。“有逻辑性且机敏”,NF 用“养育”的方式帮助他人。充当资源。在令人鼓舞和和谐的环境中被认同和支持。充分利用自己的才能。被成就所激励。“热心而有洞察力”,不同类型的工作风格,问题太少；单调；不清晰或 无信息；缺乏自由度,目标不明确；计划改变；含
38、混不清；缺乏控制,做常规重复和琐碎的事情，官僚作风；困难的人际关系,冲突；拒绝(说不)；抑郁和绝望的人；批评,无所事事，浪费时间；逃避；“走自己的路”；崩溃,重新确定目标；要求资源；反复检查；更多的控制；教条,过度工作；斗争；不宽容；对抗地服从；学究式的辩论,自我牺牲；愤世嫉俗；反应过度；抑郁,S J,SP,NT,NF,引起紧张的因素,紧 张 反 应,紧张的来源与紧张反应,N 感到前景暗淡，悲观失望，感到无以解脱,S 过分做一些事情，例如,列出很多任务表，过量地吃东西，用有别与平常的方式反复地做某些事,F 情绪爆发，感到孤独和缺乏关怀,T 反复分析，苛责，感到无用和缺乏能力,ISTJ ISFJ
39、 ESFP ESTP,INTJ INFJ ENFP ENTP,INTP ISTP ESTJ ENTJ,ISFP INFP ESFJ ENFJ,第四位机能,反 应,心理类型,不同类型的压力反应,E 与别人交谈 写笔记，写下感受,I 反省/沉思 述说，自发地谈论,F 和谐 分析,J 计划，完成一件事 放弃时间表,S 感官活动 幻想,T 感觉有能力，分析/挑战 同情，移情,N 设计新的东西 做有些感官性/细节的活动,P 灵活性和自主性 坚持计划,在紧张时需要什么？,如何更好地舒解紧张？,不同类型舒解紧张的策略,E I 留出私人的、反省的时间 I E 解释时间的需求，容许他人为澄清问题的“多话” S
40、N 首先给出概貌，然后详述细节 N S 先说基本成型的具体观点，注意涉及相关的细节 T F 考虑对人的影响，由一致意见开始 F T 考虑原因和结果，简洁 J P 容许其计划、工作中的灵活性和不愿被控制的需要 P J 容许计划和结构，以及他人控制和决定的需要,不同类型之间的沟通,SJ可能认为NF缺乏常识；而NF可能觉得SJ没有想象力NF关注一些“不实际”的问题，可能使SJ觉得没有共同 语言,感到关系的不公平,迫使SJ考虑现实问题(如生计问题)尤其是在关于金钱和工作的问题上的冲突，可能导致SJ不断地对NF说教和唠叨由于缺乏鼓励和赞同，可能导致NF的自尊和自我价值感受到挫伤NF可能认为SJ根本不能理
41、解深厚的感情和关系。STJ和NFP并非尽如以上所述,SJ可能变得对审美、学习、人际关系、情感和信仰等更为开放NF可能学会将部分的精力花在可能有经济回报的领域SJ可能变得更为灵活；而NF则可能学会善始善终，更为准时和可靠,SJ可能认为SP缺乏责任感；而SP可能觉得SJ没有乐趣。SJ可能把SP当作孩子，而SP也可能把SJ视为父母，认为养家糊口的责任、日常的义务都是SJ的事。SJ可能试图将易冲动的SP的工作习惯有序化，使其有计划；而SP则对SJ被时间计划表所约束嗤之以鼻。SP老想玩，并且认为SJ也如此；而SJ总想工作，也认为SP也这样。SP认为SJ太悲观；而SJ则认为SP过于乐观。,SP可能让SJ活
42、跃起来；而SJ则可能帮助SP发展对时间计划、目标和个人成就的重视。SP可能教SJ如何玩，并且向SJ显示工作的另一种方式：聪明地工作比刻苦地工作更为重要。,SJ 与 NF,NF可能认为SP没有信仰，缺乏想象力、责任感、承诺和生活目标SP可能认为NF无趣，没有现实感,SP可能让NF活跃起来，教会NF不要总是沉溺于对生活和关系的“意义”追求，不要过于看重精神/信仰的目标，要生活在当前的现实中，不要生活在未来的可能性中。NF可能帮助SP发展生活和工作中的一致性，对价值和情感的重视，对哲学和信仰的容忍，以及对学习的开放性并帮助个人成长。,NF 与 SP,SJ 与 SP,不同类型组合的优劣,NT可能会觉得
43、SP缺乏想象力、创造性、责任感和生活目标SP可能会认为NT缺乏乐趣、 冒险精神和现实感,SP可能使NT变得放松起来，教会NT不必凡事都要问“为什 么”和“怎么样”，不要以为工作中缺了自己就不行，不要 总是生活在理论和未来的世界里。NT可能帮助SP发展对工作和生活的恒常性，对理论的容忍度和对学习的开放性。,NT可能认为NF简直不合常理，缺乏逻辑性NF可能认为NT不近人情双方都可能认为对方缺乏创造性，不够睿智,双方都可能学会拓展自己思考和情感中的智慧成分NT可能学会欣赏和鼓励别人；NF则可能变得更为独立和 自我激励NT可能获得情绪或情感上的和谐；NF则可能发展自己的 逻辑能力可能在活动中利用双方共
44、同的直觉技能，从合理利用分别在思考和情感上的优势而受益。,NT 与 SP,NT 与 SJ,NT 与 NF,NT可能认为SJ是个预设了程 序的工作机器：从不提问题， 也不思考生活和工作的意义SJ可能认为NT是个反复无常的改革者：只顾打破程序和传 统，不考虑这种不负责任的行为的长期后果可能导致对对方的动机和目的的严重不信任，尤其是在E/I，T/F，J/P之间,NT可能学会重视计划和为非工作的活动（如家庭生活）留出时间。如要维持关系，尤其是在SFJ和NTP之间，这一过程更为必要。SJ可能变得更为开放，对观念、理论、变化和生活中的随 机性更多接纳。STJ和NTP之间，STJ可能天生就关注生活中的经济细
45、节。这种搭配可能对双方都较少压力。NT倾向于对既有程序、常规和礼仪等置之不理，而SJ可以帮助其对这些社会习俗更为平和、接受。,不同类型组合的优劣,用途： 能够考察参测人员对组织的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷、发展潜力等方面的特征 广泛用于管理者选拔、团队分析与建设、培训需求分析和培训体系建设 测评时间：30分钟左右 组织形式：个体或团体施测,MBTI行为风格测验,MBTI行为风格测验：题目样例,第一部分：选择与你通常行为更相近的感觉或行为。 例题1：对周末或假日，我喜欢A、 提前安排好约会、社交聚会等B、 随心所欲，临时决定做什么第二部分：选择对您更具吸引力的词语。 例题2： A、聚会 B、看书,面试是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的能力和个性特征的一种人才测评技术。,5.2.3面试,面试的步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等,
