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精益生产+Lean+Manufacturing-part+1.ppt

上传人:wspkg9802 文档编号:5563528 上传时间:2019-03-08 格式:PPT 页数:61 大小:2.22MB
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资源描述

1、精益生产,12-12-2008,House of Lean Manufacturing,精益发展史,1949年丰田销售受挫,由于裁员引起长时间罢工,日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换;丰田汽车经历了13年努力,到1952年共生产了2685辆汽车,而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车;经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术;世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车;. . . . . .,用常规方法不能生存!,人们对产品的个性化要求越来越强,产品种 类越来越多,批量越来越小;成本要求越来越低;交货期越来越短;员工加班严重,设备超负荷运转还是满足不了客户 的需求

2、;有限的资金流动稍不留神就被越来越惊人的库存无 情吞噬;. . . . . .,制造业必须改变观念,从原来的制造产品的行业转变成制造服务的行业.,精益发展史,12-12-2008,1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个 国家的专家、学者,花费了5年时间,耗资500万美元,对 日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出 来的生产方式,在日本称为丰田生产方式。 Lean Production “精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加,更有“精益求精”的含义。,精益发展史,House of Lean Manufacturing 精益理论体系,Bes

3、t quality, lowest cost, shortest lead time to reduce waste,Goal:,Stable Process Standardized Work/Processes,Visual Management 5S,Lean Matrix through Continuous Improvement,People & Teamwork,Waste Reduction Cycle Time Reduction,Right part, right amount, right time,In-station quality,精益理论体系,“核心思想”:消灭一

4、切浪费(muda) “一个目标”:降低成本,实现低成本、高效率、高质量地生产,最大限度地使客户满意。 “两大支柱”: 准时化和自働化 “一大基础”: 5S 其他若干模块。精益生产包含五方面思想内涵,分别是:顾客确定产品价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。精益生产的核心思想是消灭一切浪费(muda)。精益生产痛恨浪费,对于浪费有着与传统生产方式显著区别的独特理解。丰田生产方式创始人大野耐一提出了生产现场的七种浪费,并致力于彻底的消灭此七种浪费,即过量生产的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、质量不良的浪费。 精益生产的目标是降低成本,实现低成本、高效

5、率、高质量地生产,最大限度地使客户满意。精益生产以准时化和自动化为两大支柱。准时化生产(JIT,Just In Time),即以需求拉动为特征实现各工序间在准确的时间、以准备的数量、生产交付准确的产品。此处工艺标准化、多能工培训、品质保证体系是实施准时化生产的重要条件。自动化,是包含人的因素的自动化,是人员与机器有机配合的行为,强调要给设备赋予人的思想,有效识别异常,有效提高生产效率和产品质量。 精益生产的应用基础是5S。生产现场的整洁规范是精益生产的重要保障,离开生产现场的整洁规范,精益生产将难以开展和维持。生产现场的整洁规范可通过实施5S获得,5S即指整理、整顿、清扫、清洁、素养,各自具有

6、特定的含义和应用方法。此外TPM(全员生产保全)也是精益生产实施的重要领域,是5S在设备管理领域的应用深化。通过实施5S不仅可实现生产现场的整洁规范,而且可明显降低生产现场的各项浪费,并塑造以精益思想为主导的文化氛围。,精益理论体系- 核心思想,大野耐一(Taichi Ohno ):丰田生产方式之祖 1932进入丰田纺织 1945正式进入丰田汽车 Chief Engineer and later EVP of Toyota,Taiichi Ohno,“核心思想”:消灭一切浪费(muda) 精益生产痛恨浪费,对于浪费有着与传统生产方式显著区别的独特理解。丰田生产方式创始人大野耐一提出了生产现场的

7、七种浪费,并致力于彻底的消灭此七种浪费,即返工的浪费、过量生产的浪费、搬运的浪费、多余动作的浪费、等待的浪费、库存的浪费、过程不当的浪费,豐田佐吉(Sakichi Toyoda),發明精巧的自動織布機,日本的發明大王 自动化(1896年,世界第一台自働化的织布机),Correction 返工 Overproduction 过量生产 Conveyance 搬运 Motion 多余动作 Waiting 等待 Inventory 库存 Processing 过程不当,精益理论体系- 核心思想,“核心思想”:消灭一切浪费(muda),Producing MoreThan NeededProducing

8、 Faster Than Needed生产多于所需快于所需,浪费之一:Waste of Overproduction 过量生产,Rework of a Product or Service to Meet Customer Requirements 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,浪费之二:Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工,Any movement of material that does not support a lean system 不符合精益生产的 一切物料搬运 活动,浪费之三:Waste of Materi

9、al Movement / Conveyance物料搬运,Effort which adds no value to a product or service 对最终产品或服务 不增加价值的 过程,浪费之四:Waste of Processing 过程不当,Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods 任何超过加工必须的 物料供应,浪费之五:Waste of Inventory 库存浪费,Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问

10、题,库存水平,浪费之五:Waste of Inventory 库存浪费,Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,浪费之五:Waste of Inventory 库存浪费,Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized 当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间,浪费之六:Waste of Waiting 等待,Any movement which does not co

11、ntribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,浪费之七:Waste of Motion 多余动作,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,精益生产的应用基础是5S。生产现场的整洁规范是精益生产的重要保障,离开生产现场的整洁规范,精益生产将难以开展和维持。生产现场的整洁规范可通过实施5S获得,5S即指整理、整顿、清扫、清洁、素养,各自具有特定的含义和应用方法。此外TPM(全员生产保全)也是精益生产实施的重要领域,是5S在设备管理领域的应用深化。通过实施5S不仅可实现生产现场的整洁规范,而且可明显降低生产现场的各项浪费,

12、并塑造以精益思想为主导的文化氛围。,5S / 6S / 7S Color Coding 色标系统 Andon 直观信号系统 Operation Sheet 操作图表卡 班组建设和员工参与,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,WPO and Team Building现场管理及班组建设,SortStraightenShineStandardizeSustain,WHAT IS 5S /6S / 7S,SeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu,+ Safety + Save,整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约,WPO and Team Building现场管

13、理及班组建设,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,5S 小组清查:把生产不必需或不常用的东西贴上标签,整理标签 1、物料名称: 2、物料ID: 3、物料数量: 4、物料价值: 5、放置原因: 6、使用频率: 7、处理行动: 去掉 返回 移到整顿物品仓库分开存放 其他 责任人: 完成日期:计划: 实际:,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,物品很容易找到 并很容易拿到,我们可以知道物品 放得太多或太少,第二步:Straighten 整顿,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,第三步: Shine 清洁,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,第四步: St

14、andardize 展开,Habitually Preventing,习惯预防,Always follow the specified and Standardized procedures.按规定和标准操作,第五步: Sustain or Discipline 保持 / 教养,将 5S 进行到底!!,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,每个零件都有指定的 存放位置,什么东西 不在位置上,一目了然,因为有很好的 标记, 需要时很快就能找到 所要东西,Workplace Organization - Visual Aids 现场组织管理- 可视管理,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,Wor

15、kplace Organization - Color Coding 现场组织管理-色标管理,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,Workplace Organization - Address System 现场组织管理-地址系统,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,WPO and Team Building现场管理及班组建设-5S,精益理论体系- 基础,“基础”:5S,Workplace Organization - Operational Sheet 现场组织管理 - 操作图表卡,House of Lean Manufacturing 精益理论体系,70 % of all maint

16、enance is proactive 70% 的维护工作都是先期进行的Emergencies are repaired quickly and efficiently, predictive/preventative program prevents failures. 紧急故障得到快速而有效的检修,预测性 / 预防性程序防止故障 发生,非紧急工作排进了计划,Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime, improve quality of outp

17、ut, improve safety, and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行 来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备 成本的全系统的活动,Total Preventive Maintenance 全员设备(预防)维护,Some Key Maintenance Data 一些关键的维修数据,MTBF - 平均故障间隔时间MTTR - 平均修复时间PM% - 预防维护时间占总维护及维修时间的百分比,目标 70%,TPM: O

18、wner / Operator Concept 责任人 / 操作员 观念,The operator will be empowered to: monitor the equipment, notify maintenance prior to any machine downtime occurrence, assure that housekeeping is maintained, perform minor repairs and aid maintenance personnel with the suggestion操作员有责任:监测设备,在机器出现故障前通知维修人员 进行维护,进

19、行日常的清洁整理及小的维护调整工作,并把 平常观察情况反映给维修人员,TPM Is A Paradigm Shift TPM 是一种模式转变,“我操作,你维修” “我维修,你设计” “我设计,你操作”,“I operate, you fix”“I fix,you design”“I design,you operate”,“We are all responsible for our equipment,our plant, and our future”,“我们对我们的设备, 我们的工厂,和我们 的未来都负有责任”,Zero accidents Zero unplanned down tim

20、e Zero speed losses Zero defects Minimum life cycle cost零事故, 零非计划停机时间零速度损失,零废品产品生命周期成本最小化,TPM Goals 目标,我们为什么达不到?,Kaizen潺潺涓水汇成滔滔江河(空中阅读之十四) 日大野耐一著的丰田生产方式。 一种以丰田命名的“丰田精益生产方式”正成为众多公司学习的标竿。 丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。Kaizen是一个日本词汇,意指小的、连续的、渐进的改进,具体指企业在改进操作流程、提高品质、缩短产品生产时间、不断地激励员工等。 和西方流程再造、6SIGMA等企业全

21、面变革的企业哲学相比,Kaizen似乎显得小儿科,但正是这些看来微不足道的的细微效果其终局往往是颠覆性的、革命性的。长期而言,这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。以此同时,Kaizen也是一种低风险的方式,因为在改善过程过程中,如果发觉由不妥之处,可以随时回复到原来的工作方法,而不需要耗费高昂的成本。大野这样图解Kaizen的核心思想:彻底杜绝浪费,连续改进质量。 在上个世纪中期,日本和美国的工业生产力的比例是1:9,而且是个平均值,如果与美国最发达的汽车工业比较,差距就更大了。半个世纪过去,丰田汽车的年销售额达到1460亿美金,成为国际汽车行业的佼佼者 。,全职改善小组的成立 利用OSK

22、KK手法 创建模拟拉 试运行模拟拉并改善细节问题 标准化,Kaizen活动,精益理论体系- 基础(发展),“基础”: Kaizen,Set up Full time Kaizen team 全职改善小组的成立,1.0什么情况下需要改善,维持现状就意味着倒退,所以改善是永无止境的。,2.0小组的成员及概况,任何人都可以参与改善人数:一般4-6人为宜。地点:除了定期进行讨论之外 。其它是在现场进行。工具:白板,相关表格等,改善机器/设备,相邻的站位尽可能靠近放置,方便员工作业让其不必担心怎样取料,放料等,就可以只专注于操作,提高作业效率。 使设备为操作方便而设计。,3.0 Team leader

23、的产生及作用,在改善的团队里,Team leader 起着一个控制整个改善的运行进 度和指引整个团队朝目标前进的作用。所以需要一个有分配能力,能总结大家的想法,和其它同事能良好沟通的人。,利用OSKKK手法,1.0 观察,走, 到现场去! 大家分开执行任务:主要是从人员,机器,物料三方面入手 A:收集现状的基本信息(T/T,C/T) B:了解整个流程的工序,人数,产量(Layout) C: 观察并记录每个工序的动作(SOE)。 D:记录所有观察到的浪费(Waste) E: 收集有关物料的具体信息(Material) F: 进行集中性总结,大家一起讨论(Balance Chart) 注意:以上所

24、有信息的收集将会是下一步改善的必需,所以尽量要全面。,1.20,了解整个流程的工序,人数,产量(Layout),在做此内容时,最常用的2种表格为:,一,工序流程图,体现整个产品的作业顺序,二布局图 明白每个工序的人员,机器,物料的布置情况 显示物流的进出和被加工的过程 可明确每个作业员的走动时间等,Required labor work 所需要的人力,Required machine work 机器所需要的时间,Setup time 设(换)线时间,Move time 移动时间,有价值的动作 就是对产品进行过加工,无价值的动作 对产品没有任何作用的动作,如等待,浪费等。,没价值但不得不做的动作

25、 如必要的传板,目检,测试等。,1.30 观察并记录每个工序的动作(SOE),1.40记录所有观察到的浪费(Waste),在观察的时候记录所看到的问题,避免问题的再次发生。,1.50 收集有关物料的具体信息(Material),对于物料信息的收集,一定要到现场去看,去感觉零件的规格及所需位置的大小, 或许我们 可 以知道KAN BAN量,却无法预料我们将来的设计能否有足够的空间来放置那些零件.改善时,应与现场操作员进行沟通,共同合作,根据实际情况来设计物料的摆放.看物流的整个顺序,进出和被加工的过程是否存在问题.要看到物料怎样进出的,还有空料盘的回收.在设计时,应考虑到所有物料的传递尽量成圆形

26、。可以迂回到原出发点。,Material handler物料员 A,Material handler物料员 B,Material in原料进,Material out原料出,例子:物料员路线,1.60进行集中性总结,大家一起讨论(Balance Chart),将我们所有观察到的浪费,动作的分析,设备,物料等的信息进行总结,并依照细节的SOE,做出总体的工位平衡表.直观的看到浪费.,55,2.0标准化,标准化的过程就是怎样使原有的波动变成我们理想中的平衡状态.,56,怎样朝我们的理想化目标前进呢?1.首先,我们在观察时所做的SOE就起了很大的作用,我们就是根据它来不断的平衡工位. 要在不影响产

27、的品质下进行一些合并,拆分,重组,简化,删除动作的改善. 2.主要是把我们分析出无价值的动作消除掉.并把无价值但不得不做的动作尽量减少.3.然后根据所分析或亲身实验中得到的结果记录并再次讨论,我们对改善后的动作还有什么可以再改进的 地方,不断改善. 重新组合后的SOE,就可以做出新的平衡表,与现状进行对比.,2.0标准化,57,3.0改善流程,1.观察作业步骤,做细节的改变.如某个工序的作业.作业员的某 个动作.物料流程及设备的细节改变等.,2.根据重新平衡的工序,将整体的作业步骤串联起来. 3.MOCK UP 模拟,验证我们想像的可行性.在做模拟的过程中,要注意考虑到以下几个方面: a.设备

28、/工具/机器改善.使相同的作业集中化,设备机器等尽可能靠近放置. b.保证品质 c.注意操作的安全性.,58,模拟例子:,模拟可以用低成本的物料来进行,而且不会影响到现状的生产.(注意模拟的样品按实际尺寸来做),模拟测试机,模拟热压机,59,MOCK UP,物料 (正确的物料,时间,地点,备料方式)1.0使物料让作业员拿到来料就可以在产品上进行加工,而不用拆外包装,调整料的方向等动作.2.0把物料放在作业员伸手可及的地方3.0作业员不会担心物料供应的及时性和空托盘的回收.让作业员只专注于操作.4.0尽量减少拿料的动作幅度,使供料点成为作业员最方便拿取的位置. 5.0物料的防呆防错,比如测试位待测与已测的板.及坏板存放6.0物料员送料及收料不要影响到作业员作业.(考虑单边作业),60,例子:,使物料让作业员拿到来料就可以在产品上进行加工,而不 用拆外包装,调整料的方向等动作 把物料放在作业员伸手可及的地方,作业员不会担心物料供应的及时性和空托盘的回收.让作业员只专注于操作,61,改善生产线设计,模拟拉如果成功,就可以去改善生产线设计,但改善并不是就此结束了,要依据PDCA手法,不断的改善再改善。,

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