1、绩效管理的概念,绩效管理是一个过程，包含以下内容： 1、首先明确要做什么（目标和计划）； 2、然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测）； 3、发现做得好的（绩效考核）； 4、进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。 5、更重要的是，发现不好的地方（检讨改进），通过分析找到问题所在，不断升级，使工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,不考核的员工是不会主动去做的。 不理解的员工是不会主动去做的。 不奖惩的员工是不会主动去做的。 不单是为了检查过去，重点是未来提升。 上下级是绩
2、效伙伴的关系。 重点是评估员工的工作业绩和行为。 奖惩与发展二大系统同时并举。 绩效管理是一个不断进行的过程。,绩效管理的重要理念（二）,1绩效考核就是绩效管理。 2绩效考核就是主管给员工打分。 3绩效考核是迫使员工好好干的棍棒。 4绩效考核是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核只是在绩效低下时才强调。 6、绩效考核是可有可无的形式主义，就是走形式和走过场。 7、绩效考核是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核就是发奖金。 9、绩效考核就是“大锅饭” 。 10、绩效考核只考核到部门就可以了。,绩效考核的常见误区,1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感； 2、总结经验，明
3、确今后的工作目标、有方向感； 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感； 4、满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，持续改进工作，提升能力，有危机感。,绩效管理的重要性,对员工进行甄别与区分，使优秀员工脱颖而出 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划和薪酬规划 为员工晋升、降职、调任、加薪多少提供依据 针对个人优缺点正确制定员工发展培训计划 及时发现企业及员工问题、及时制定计划 辨认杰出和差的绩效，实施奖惩的依据 合理进行人员调整、淘汰不适合的员工 强化下属人员已有的正确行为和纠正问题 促使员工目标与企业目标一致,绩效管理对人力资源管理的意义,（1）准确考核员工的工作
4、绩效；（2）推广公司有效的绩效考核制度、程序和方法； （3）达成全体员工，特别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟知；（4）绩效考核制度的普及和促进；（5）整体工作绩效的改善和提升。,绩效管理对企业管理的意义,绩效考核的结果反映企业的状况，衡量企业在完成近期和长期战略目标中的成绩。对工作计划、预算评估、人力资源规划提供信息； 目标由上而下逐层分解成目标树或金字塔； 监控发展； 集中力量、指明方向； 与其他公司或行业基准进行比较； 促进改革、变革； 达成企业总体目标。,绩效管理对企业战略的意义,1、加深了解自己的职责和目标； 2、了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划； 3、本人发展意
5、识的了解和满足； 4、参与绩效目标的制定，满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，明确今后的工作目标； 6、自己的成就和能力可以获得主管的赏识，满足心理上的一种高层次成就感的需要； 7、与部门经理进行沟通，获得说明困难和解释误会的机会； 8、了解与自己有关的各项政策的推行情况； 9、发现培训的需求并制定培训计划； 10、了解自己在公司的发展前程。,绩效管理对员工的意义,了解目前工作的绩效状况，改善未来工作计划改善激励机制，促进员工工作的热情和信心明确员工培训的需求、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划、明确下一步实现的目标 改善管理层和员工沟通，普及全局观念为员工薪资标准提供参考信息能帮
6、助下属建立职业工作关系借以阐述主管对下属的期望了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、对公司的看法和建议提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会,绩效管理对管理者的意义,绩效管理的终极目标,企业业绩和利润增加 员工和客户满意度提升 内部管理流程强化 企业创新文化增强 企业战略目标得以实现 员工个人和团队得到进步和成长,公司目标,部门职能,职位职责 目标展开,部门KPI 目标创建,部门目标 分解展开,职位绩效衡量 目标创建,岗位职责,个人绩效考核,目标的设定与管理,学习与发展,岗位职能,第三单元：整体绩效考核体系,1套政策 2类考核 3大技术 4个阶段 5个字母 6个特性 7个来源 8
7、个原则 9个要素 10个步骤,整体绩效考核体系,1套政策,根本大法 实施细则 时间进程 实施步骤 实施方法 管理机构 培训辅导 相关政策,某公司绩效考核手册大纲,第一部分：绩效考核综述 一、 绩效考核 二、 绩效考核过程 三、 绩效考核适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效考核系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计,第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩
8、效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第七部分：附录 一、绩效考核表格 二、目标设定表,2类考核,定性考核定量考核,某公司两个维度的考核体系举例,绩效考核的软硬指标举例,责任心 诚实可靠 学历背景 工作技能 相关经验 学习能力 创造性 领导能力 沟通能力,待人友好热情 积极联系客户 工作深入细致 员工积极性高 影响带动客户 沟通密切高效 分享知识经验 提出改进建议 团队建设优秀,销售额 回款额 销售费用控制 潜在客户数 合作伙伴数 签单成功率 大客户数量 客户满意程度,素 质,
9、行 为,业 绩,素质评定量表：5 优秀 4 良好 3 中等 2 不合格 1 较差,业绩目标管理： 计划业绩 实际业绩,绩效考核评分标准：5 杰出 4 优秀 3 良好 2 改进 1 淘汰,1 淘汰 2 改进 3 良好 4 优秀 5 杰出,行为观察法：1 极少 2 偶尔 3 有时 4 经常 5 总是,某公司绩效考核的软指标举例,1、 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧2、 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力 表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力3、 素质能力 智力素质、体力素质、性格个性,绩效考核的软指标举例：工作能力,高层干部 中层干部 基层干部计划
10、能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 控制能力权重： 15% 10% 5%,管理人员能力指标权重举例,某公司两个能力的考核体系举例,某公司两个能力的考核体系举例,某公司考核指标体系举例,3大技术,l 核心绩效指标（KPI）l 平衡计分卡（BSC）l 360度考核,三大技术之一：关键考核指标,关键考核指标（Key Performance Indicator，简称KPI，又称核心绩效指标、关键评价指标等) 是用来衡量完成目标任务情况的指标。这是一种下级和上级都十分明白目标将如何被衡
11、量的方法, 它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。对每个目标,都应有至少1个核心考核指标。设定关键考核指标可从以下几个方面来考虑:数量、时限、质量、成本等。关键工作职责的考核：确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。关键工作结果的考核：由核心工作职责引发的工作成果。关键绩效指标的考核： 履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。,如何理解关键考核指标,如何建立关键考核指标体系,一、 建立KPI体系遵循的原则 1、 目标导向。2、 注重工作质量。 3、 可操作性。4、 强调输入和输出过程的控制。 二、确立KPI指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司
12、整体战略目标联系起来。 2、 指标一般应当比较稳定。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义。,建立KPI指标库的步骤,步骤一 确定KPI指标,步骤四 明确评估流程,步骤三 建立评估标准,步骤二 软硬指标评价,首先要弄明白的是部门、岗位的工作内容通过与该部门、岗位的有关人员沟通，找出该部门、岗位工作的关键点在哪里。这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内容确定各指标的权重,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项
13、获得满分的标准结果评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,内容,关键,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目标指标分解到各个岗位； 。每个岗位的工作目标应在4-5个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少； 。最简便的方法是将每人岗位说明书里的KPI指标挑选出4-5个，根据主管对每人
14、的具体工作要求设计量化指标； 。应将工作目标和部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义； 。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标； 。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；,关键考核指标设定过程举例,。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）； 。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用= 或=某个百分比的办法对员工作出规定； 。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如果是相同的岗位，可以给予同样的目标和
15、指标； 。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次综合汇总、审批； 。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的工作目标、指标体系、衡量标准随时进行修改、增删； 。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以让员工先自行设计，之后部门经理再审核。,关键考核指标设定过程举例,三大技术之二：平衡记分卡（BSC）,股东如何看我们,我们擅长于什么,我们在学习和创新 方面做得如何,用户如何看我们,财务方面,资本回报率 现金流量 项目盈利能力 销售利润 应收帐款周转率,用户方面,与客户沟通指标 用户排序调查 用户满意指标 市场份额 保留客户指标,学习发展方面,新产品和服务收入 改进指标的比率
16、 员工满意度调查 员工建议数量 员工培训情况,内部经营方面,质量管理 各项工作流程制度 应收帐款实效 安全指标 项目情况指标,平衡计分卡的KPI指标举例,营收成长策略 扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性,生产力策略 顾客转移到成本效益高的配销通路改善营运效率,财务 构面,顾客 构面,内 部 构面,学习成长 构面,平衡计分卡的应用举例,改善利润,扩大营收入组合,改进营运效率,增加顾客对我们 企业产品的信心,透过良好的执行 来提高顾客满意,了解顾 客群体,交叉销售 产品线,开发新 产品,转至合适 的通路,提供快速 的回应,减少 问题,提高员工生产力,能力技术提升,提供策略资讯,职业生涯发展
17、,自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 客户评价/服务对象评价 小组评价（由相关人员组成）,三大技术之三：360度考核评价体系,360度考核法,员工本人,下属,客户,平级,上级主管,同事,机会：1 了解多方面的反映2 供中高层领导参考 问题：1 工作量太大2 评估者的培训3 评估者的心态,通过直接主管、同事、团队成员、公司老板、顾客和员工自己对员工工作进行考核，需要事先进行培训； 因素众多，不易确定各因素比重； 评分者可能会相互串通起来集体作弊； 来自不同方面的意见可能会发生冲突； 在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手； 实施繁琐，不适合普通员工和日常的绩效考核。,360度考核法的利弊分
18、析,业绩指标考核,行为指标考核,平衡记分考核,360度评议,业绩最客观 首先采用,主管评定最简单95%场合适用,从简单开始 逐步完善,工作量大 适用于领导评议,循序渐进的绩效考核方法,4个阶段,绩效考核不是单一的活动，它是上级对于下级实行管理的系统过程。主要有四个阶段：l 目标设定; l 目标实施; l 绩效考核;l 绩效提升。这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效考核，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这些组织战略和目标为结果。,四个阶段之一：目标制订,目标制订指的是主管人员和员工就全年整个工作进行协议讨论而制定出具体的可实施的工作目标。它包括目标的分解。设定的步骤如下：,主管向
19、下属说明处/团队工作目标 下属草拟自己的岗位工作目标 主管与下属一起讨论工作目标 明确目标量化的考核标准 确定工作目标的协议并签字,四个阶段之二：目标实施,目标实施指的是主管人员和员工全年整个过程通过相互作用实施双方协议讨论的目标。它包括(但不止于)下列关键活动: l 激励：对于取得的成就进行赞赏和奖励； l 反馈：对于工作的质量、进度、行为发表建设性的建议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使各项目标的顺利完成。反馈的意见和看法可以是主管的观察结论，也可以是来自顾客、同事的反映，等等。 l 辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。 l 发展：为员工创造一种工作环境，
20、引导员工完成自己的个人“发展目标“，或者获得其它即时需要的技能、知识和行为。,目标实施的具体内容,l 部门经理/主管定期和员工交流，包括正式和非正式沟通; l 部门经理/主管随时就员工的各项目标的完成情况，在目标设定和效绩考核表上进行记录； l 对于反馈面谈，部门经理/主管应当做面谈纪要并使双方各执一份； l 员工应当保留目标完成方面的资料，并且在目标设定和效绩考核表上记录； l 鼓励员工主动向主管征求反馈意见。讨论过程可以包含事实澄清、解决方案、要求部门经理/主管各方面的支持和配合等。 l 部门经理/主管在每个季度至少应当主动组织一次每个下属的沟通面谈。 l 新聘员工试用期内由部门经理每个月
21、进行一次沟通面谈,采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现。一般流程如下： （1）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。 （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。 （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。 （4）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。 （5）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部
22、或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 （6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。,四个阶段之三：绩效考核,绩效考核的周期,根据各个部门的具体情况分别采取不同的考核时间。 l 每天/每周考核：考核是否完成了所规定的业务指标。l 月度考核：每个月的月考核应在次月的第一周或上旬来进行，一般以业务为主。管理部门则有评分标准。l 季度考核: 一般是下一个季度首月的上半月，需要面谈。l 半年考核:七月份的上半月对于上半年的绩效进行考核;新员工在职不足三个月，可以暂不参加考核。l 年度考核：每年的十二月份
23、的下半月人力资源部门将考核的准备工作完成，新年的一月上半月对于去年整个年度的绩效进行总体考核。 通常年度考核才是“全套考核”。,某公司绩效考核流程举例,四个阶段之四：绩效提升,绩效管理是一个持续和互动的过程，它包括经理们和下属在一个体系下持续更好地一起工作以实现企业目标的过程。因此要侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的表现作出形式上的评估和打分。对于表现优秀的员工，可以引入“突破性指标”的机制以鼓励进一步提升其普通目标或一般性目标，即：每个员工在正常情况下、按照一般规律或历史数据规定的指标，例如：完成计划生产额、销售额、控制开支在一定预算比例内，以及在市场销售渠道上增加客户数量等。好
24、的一般性目标应该是“跳一跳，够得到”。而突破性目标（也称理想目标）即给员工增加额外的更大的压力，促使他们向新的目标、新的领域开拓，作出更大贡献。,安分型,工作表现,萎缩型,冲锋型,贡献型,工作贡献,高,高,通过绩效考核提升员工能力,训,惩,奖,培,低,低,绩效改进计划,绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是企业倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。 政策通过对员工的绩效考核评价，既是对员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。 绩效考核不是把员工置于公司的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着企业的发展而发展。 考
25、核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是企业每一位主管的责任。,直面员工：每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要发掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格在与绩效有关连时才值得一提。 做导师：做导师意味着主管必须要率先垂范，身到力行。这样才能赢得部属的爱戴。 培训：业绩辅导离不开培训，主管要做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期目标。 职业辅导：帮助员工进行职业生涯规划，让员工能从自身发展的要求来提高不断实现绩效改进的动力。,绩效提升要点-1,让员工清楚地明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作
26、的报酬会是什么样的。 实现这些问题的前提是，主管必须清楚地了解企业对他的要求和对所在部门的要求是什么，也就是了解部门的业绩要求和KPI。 同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。例如：首先界定下属在业务上需要的极为关键的知识、技能、行为，之后主管和员工共同分析评价员工目前的知识、技能、行为的水平，找出差距，然后按差距排出3-5 个方面，这些就是员工下一考核周期的发展目标和绩效提升的方向。,绩效提升要点-2,重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员
27、工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。,l 课堂培训 l 在岗培训 l 项目小组 l 轮岗机制 l 导师机制 l 经验分享 l 个别辅导 l 观察模仿 l 回顾总结,挂职锻炼 特殊委派 自学/函授 继续教育/深造 证书培训 出国考察 做项目汇报 内部教学,绩效提升要点-3,5个字母,S (Specific)代表具体，指特定的工作指标不能笼统。 M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化的，验证这些绩效指标的
28、数据或者信息是可以获得的。 A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。 T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。,1、阶段性 2、客观性 3、公开性 4、实用性 5、工作性 6、民主性,6个特性,绩效考核与企业发展阶段匹配,绩效考核的民主化机制,1、必须设立投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司应指派专人负责； 2、建立绩效考核的“三级人民法院”机制：即部门经理人力资源部“绩效管理委员会”：对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开
29、会讨论；3、欢迎和鼓励员工就考核制度提出改进的建议、方法，并有一定奖励； 4、让所有干部参与整个管理过程，增加培训、讨论、宣传，让他们成为人力资源的“专家”和“行家”。,岗位描述：绩效管理的基础,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘 根据职务说 明书的要求 条件招聘,职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、福利待遇等,员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训,岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级,工作目标 设定年度工作 要实现的目标,制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利,绩效管理
30、进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升,10个步骤,成立公司最高绩效考核管理机构 确定绩效考核的实施政策与行动计划 确定奖惩和薪酬挂钩方案 明确绩效考核的内容与标准 实施全员绩效考核培训和辅导 实施绩效考核 实施全方位的绩效面谈 确定明年绩效和考核的目标 确定岗位/部门的KPI标准 绩效考核结果反馈和运用,实施绩效考核的过程,人力资源部根据制订的绩效考核办法，发放绩效考核表，组织各个部门的考核实施。各个部门召开考核动员会、考核填表、考核评分，协助部门经理对员工的提出的疑问或具体的技术进行现场解释和澄清。员工以本人的实绩与行为事实为依据，准备工作总结、本人总结汇报、个人逐项填表自评、互评。上级对
31、照考评规则和自评互评结果给员工打分。主管以员工的实绩与行为事实为依据，并收集有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同事对该员工的评价，然后对员工逐项评分并写评语和事例。再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组。,绩效考核的步骤,（1） 信息收集 （2） 员工填表 （3） 主管定稿 （4） 面谈准备 （5） 考核面谈 （6） 修订存档,绩效考核的权重举例,绩效考核的权重举例,强制等级分布可以每年定义,1分：严重低于期望值，需要淘汰 2分：低于期望值，需要改进 3分：符合期望值，一般，良好 4分：超过期望值，很好 5分：优秀、卓越，员工学习的楷模,光环效应 首因效应（第一印象） 投射效应 个人偏
32、见 尾因（近因）效应 推卸责任/卖老板 趋中/趋高效应课堂讨论：如何纠正和克服部门经理给自己下属打高分的现象？,绩效考核常遇误区,第七步：实施绩效面谈,各部门经理组织绩效面谈，将高层批准的考核结果和最后评分通报给员工，了解其意见，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足并提出改进意见，共同讨论行动方案、制定工作发展目标。部门经理和员工一起共同讨论明年发展计划和个人工作目标，完成明年绩效考核的工作计划和具体指标的制定，明确业务方向。如员工本人同意最终考核评分意见和目标的设定，面谈后在绩效考核表和目标制定表上签字。,优秀外企的绩效面谈,你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、宣 传企
33、业文化 你对公司和部门的总体目标是否清楚？ 确认公司总体目标，确认部门 阶段目标 你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并对工作予以 评价和反馈 你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 征询建议、意见、期望 你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 共同探讨下一步的培训和个人 发展目标 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 共同设定目标、完成的数量、 时间及方法 你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 帮助员工认识不足之处、明确 改进的方法,员工必答问题 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评分,第十步：绩效考核的结果运用,根据业务完成情况和
34、员工的考核成绩，人力资源部组织优秀部门和优秀员工的评比。公司高层讨论并通过提名。人力资源部组织公司员工大会，对考核的效果和情况进行总结和汇报，公布对优秀团队和员工名单予以表彰。考核结果与薪酬挂钩。根据考核成绩，人力资源部通知财务部门加扣奖金。根据考核成绩，人力资源部进行人员岗位的调整。考核领导小组召开考核工作总结会。人力资源部将组织编辑设计绩效考核手册，为明年执行和运行绩效考核体系打好基础。,考核与奖惩挂钩,A-杰出（所有领域表现杰出） B-优秀（关键领域达成并超出） C-尚可（多数关键领域达成） D-改进（约半数关键领域达成）E-淘汰（多数关键领域未达成）,10%（重点嘉奖，有晋升潜力） 2
35、0%（可奖励或加薪8-10%左右） 30%（可奖励或加薪5%左右） 20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划） 10%（需拟定改进计划或予以辞退）,以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。,A员工培训 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，可以把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。 B绩效改进 根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。 C激励员工 对考核结果优异者或突出者，公司将给予一定的奖励。在决定每个月份、季度或每个年度的奖励时，绩效考核结果是重要的依据。 D人事调整 人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，干部可上可下；工资有高有低；优秀人才受到表彰，平庸人员得到批评； E薪资调整将工作成果与目标比较，可以考察得出员工工作绩效如何，以及员工之间的绩效比较，之后根据绩效考核的结果为员工合理增减薪资，努力实现多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免了“大锅饭”的现象。,绩效考核与奖惩挂钩,
