1、Page 1,HUAWEI,Page 2,品牌标志华为新的企业标识是公司核心理念的延伸： * 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念； * 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战； * 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； * 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。,logo,Page 3,一个民族需要涉
2、取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。华为总裁：任正非,核心价值观,企业精神,狼文化,人才引进,Page 4,核心价值观,Page 5,成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为 发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
3、 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。,企业精神,Page 6,东方狼王,狼性文化 无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神。 狼有三个特性： 一、是敏锐的嗅觉。 二、是不屈不挠、奋不顾身的进攻 精神。 三、是群体奋斗。 华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”。,Page 7,人力资源管理大厦,人才牵引,机会牵引人才 人才牵引技术 技术牵引产品 产品牵引更大的机会。,Page 8,1988 创立于中国深圳。 1989 自主开
4、发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997 推出GSM设备。 1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。 1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。 2001 10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。 2004 与西门子成立合资企业，针对中国市场
5、开发TD-SCDMA移动通信技术。 2005 与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。 2008 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 2010年7月华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国财富杂志世界500强，排名第397位，净利润达26.72亿美元。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。,发展简史,Page 9,Page 10,组织结构,Page 11,员工比例,全球员工共计87500名研发人员37432人（42.78%）市场人员25943（29.65%）管理人员6020（6.88%）生产人员18104（20.
6、69%）,Page 12,经营领域,华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。其业务涵盖了移动、宽带 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。,Page 13,华为绩效管理体系,Page 14,企业的使命与远景,企业文化与价值观,绩效管理,经营目标,人员配置,组织结构,企业发展战略,薪酬分配,人力资
7、源平台,绩效管理的战略地位,Page 15,绩效管理体系架构,企业战略目标,公司业务重点与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,高层管理者绩效考核,中层管理者,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩效 管理,绩效辅导,绩效目标,绩效评价,结果反馈,指标体系,考核对象,考核流程,Page 16,绩效目标体系,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,公司业务重点,企业战略目标,绩效目标,公司KPI指标,部门KPI指标,岗位PI指标,组织,任职者,Page 17,绩效目标体系,步骤1：确定企业战略目标企业在其经营过程中所要达到的市场
8、竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。,Page 18,绩效目标体系,步骤2：确定公司业务重点,战略 目标,利润增长,客户满意,产品开发,管理改进,市场领先,Page 19,绩效目标体系,步骤三：设计KPI,外部导向法标杆基准法（Benchmarking),内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors,综合平衡记分卡Balanced Scorecard,P
9、age 20,绩效目标体系,KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）,企业自身的关键 业绩行为,业界标杆企业的 关键业绩行为,企业的关键绩效指标,比较,发现差距 及成因,优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿,Page 21,绩效目标体系,KPI设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法,集成产 品开发,集成 供应链,营销,客户服务,IT,财务,人力资源,Page
10、 22,平衡积分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。,公司愿景 和战略目标,财务表现,内部营运,人力资源,客户市场,员工满意度 员工能力 信息系统的能力,顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额,KPI设计法之三：综合平衡计分卡,Page 23,绩效考核制度,华为绩效管理的发展历程,将考核作为一个单一的过程 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平,人事考核（普及）,（9597年）,将考核作为绩效评
11、价的工具 考核内容以绩效为中心。 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平；,绩效考核（优化）,（98年2001年）,将考核作为目标导向，考核 是一个管理过程 增加了跨部门团队考核的新 内容。 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率,绩效管理（升华）,（2002年）,Page 24,绩效改进模型,绩效管理,绩效管理,绩效管理,业绩不断提升,计划,改进,辅导,检查,计划,绩效管理,计划,改进,辅导,检查,Page 25,主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师,
12、 人力资源部经理 特邀顾问：12名,该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： 绩效考核政策的制定与调整， 部门考核结果的最终审批， 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性,Page 26,二,一,部门一,部门二,部门三,组织的绩效指标,公司的战略目标,个人绩效考核,流程,产品,服务,市 场,绩效考核体系-三个层面的考核内容,Page 27,绩效考核制度,分层分类绩效考核制度,高层人员考核,中层管理人员考核,基层员工绩效考核,月度,年度,季
13、度,Page 28,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标,季度考核 奖金发放,季度考核 奖金发放,季度考核 奖金发放,年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,绩效考核周期,为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。,年度考核（半年回顾）,Page 29,制定业绩达成目标,制定能力发展目标,考核业绩,业绩和发展计划面谈,业绩成果讨论面谈,员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门
14、的业绩指标分解而来，尽量量化。,员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。,考核能力,通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据,调整计划,通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划,通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的差异,在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录,交流、指导,员工绩效管理的基本
15、过程,Page 30,绩效考核一般流程,Page 31,高层人员考核机制：述职+KPI考核,述职采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力,Page 32,高层人员考核内容,Page
16、 33,中层人员考核关系图,示 例,Page 34,中层人员考核内容,Page 35,Page 36,总会计师,财务部经理,间接领导，员工个人考核的最终决策人,人力资源部 支持，监督,直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈,人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果,项目出纳员,被考核人,项目经理,绩效考核委员会,项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效,分管高管人员,部门负责人,人事负责人,被考核人,项目负责人,绩效考核委员会,基层员工考核关系图,示 例,Page 37,基层员工考核内容,Page 38,Page 39,为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合SMARTER原则，也就是说，指
17、标是否：,指标设定原则,Page 40,考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。,考核等级标准,Page 41,部门绩效与个人绩效的分布关系,Page 42,绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面。比较直接的应用大致有：绩效工资的发放与薪资调整 职位的调整与晋升 培训发展。几点具体说明：通过绩效和薪酬管理体系，最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度; 寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性; 根据个人能力和绩效论功行赏;
18、 提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据。 绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。 建立绩效考核体系与员工培训和发展之间的联系，能够进一步满足组织业务发展及员工未来职业发展的需要。因此，公司要强调：A 培训和发展计划的主要目的是促进员工不断提高绩效水平，B 为员工的职业生涯发展提供支持。 公司有责任为员工提供促进员工个人及其事业持续发展的环境。因此，考核人在 考核会议上必须与员工讨论其优点及需要改进的方面，从而对员工未来的培训发展需要作出计划。,考核结果的应用,Page 43,绩效管理组织与责任体系,公司战略、价值导向及政策的设计师,高层管理者,中基层管
19、理者,HR专业人员,企业与员 工双增值,绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者,绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者,Page 44,绩效管理组织与责任体系,没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作,Page 45,纵横天下 谁与争锋,第四小组 丁月、晓强、玉珍、莲清、黄锈、林丹、家木,
