1、1绩效管理颠覆与创新-部门与员工 OKR设定实力主讲：秦杨勇2佐佳咨询 ()在 BSC战略绩效管理咨询实践中形成了优秀的品牌优势与案例积累管控模式设计战略规划与分解人力资源规划管控流程与组织人才选拔与培训岗位与任职资格薪酬福利设计BSC+OKR绩效管理企业文化管理股权激励机制BSC与战略绩效HR模式与转型佐佳咨询主要产品3佐佳咨询在实践中将战略绩效管理工具不断地进行融合，根据企业的环境特征选择不同的组合方案BSC+OKR战略绩效管理体系设计五步法（ 1+5）预 备 战略绩效管理准备、调研与诊断第一步 开发公司层面的战略地图与 BSC第二步 确定部门季度的 O,讨论支持部门 O的 KR第三步 分
2、解部门内部岗位的 O，讨论岗位 KR第四步 设计 BSC+OKR战略绩效管理 流程制度第五步 BSC+OKR战略绩效管理实施与切换绩效管理的颠覆与创新 BSC+OKR4123456 7 85（ 1）部门与员工 OKR的来源是公司战略目标运用战略地图与 BSC描述公司层面的战略 （工具：战略地图与 BSC）全年1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月F 1 实现股东满意的资产收益率 净资产收益率F 2 促使税前利润目标实现 税前利润F 3 确保销售收入增长 销售收入F 4 降低和优化成本费用率 总成本费用率F 5 加速流动资金周转 流动资金周转天数C 1.3
3、提高中国南方地区的市场占有 中国南方地区市场占有率C 1.2 提高互联网新兴渠道增长速 互联网新兴渠道增长率C 1.4 提升智能化新品销售收入比重 智能化新品销售收入比重品牌在中国地区排名品牌在亚太地区排名P 1.1确保准确的产品开发盈利性分 盈利性产品销售收入比重P 1.2开发系列产品的标准化平台 平台标准化率P 1.3推动新材料与新品开发目标实 新材料成本贡献度L 2.1提高关键外协工序的控制能力 供应商工艺受控比例P 2.2改善外协品入库质量控制 外协件入库检验合格率P 2.3适度降低平均采购单价 关键外协品平均协作单价内外部质量损失金额A级品率重大工艺与设备事故发生频次销售订单满足率平
4、均生产周期P 4.1推动OTO 营销模式的创新 推动OTO 营销模式的创新P 4.2 调整销售队伍激励政策 销售激励满意度P 4.3加速店面陈列标准化建设 店面陈列标准抽检符合率人均销售收入人均利润L 2 引入E RP 系统，提高内部信息流 E RP 系统建设计划企业文化认知度企业文化认同度附件2：公司层面平衡计分卡示意学习与发展财务内部流程客户L 3 推动企业文化的认知与认同度L 1 提高公司总体的人均劳效P 1 ：提高产品与技术创新能力P 4 ：提升品牌与市场管理能力P 3.1规范制程工艺与设备、质量操作标准化C 2提高目标市场客户的品牌美誉度P 2：优化供应商管理能力P 3 ：打造卓越生
5、产运营能力P 3.2引入精益生产，改善生产计划管理模式主要责任人战略主题 核心衡量目标O维度2 0 1 6 年目标值C 1 ：确保中国、亚太地区及新品市场份额的不断提升C 2 提高目标市场客户的品牌美誉度6全年1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月F 1 实现股东满意的资产收益率 净资产收益率F 2 促使税前利润目标实现 税前利润F 3 确保销售收入增长 销售收入F 4 降低和优化成本费用率 总成本费用率F 5 加速流动资金周转 流动资金周转天数C 1.3 提高中国南方地区的市场占有 中国南方地区市场占有率C 1.2 提高互联网新兴渠道增长速 互联网新兴渠
6、道增长率C 1.4 提升智能化新品销售收入比重 智能化新品销售收入比重品牌在中国地区排名品牌在亚太地区排名P 1.1确保准确的产品开发盈利性分 盈利性产品销售收入比重P 1.2开发系列产品的标准化平台 平台标准化率P 1.3推动新材料与新品开发目标实 新材料成本贡献度L 2.1提高关键外协工序的控制能力 供应商工艺受控比例P 2.2改善外协品入库质量控制 外协件入库检验合格率P 2.3适度降低平均采购单价 关键外协品平均协作单价内外部质量损失金额A级品率重大工艺与设备事故发生频次销售订单满足率平均生产周期P 4.1推动OTO 营销模式的创新 推动OTO 营销模式的创新P 4.2 调整销售队伍激
7、励政策 销售激励满意度P 4.3加速店面陈列标准化建设 店面陈列标准抽检符合率人均销售收入人均利润L 2 引入E RP 系统，提高内部信息流 E RP 系统建设计划企业文化认知度企业文化认同度附件2：公司层面平衡计分卡示意学习与发展财务内部流程客户L 3 推动企业文化的认知与认同度L 1 提高公司总体的人均劳效P 1 ：提高产品与技术创新能力P 4 ：提升品牌与市场管理能力P 3.1规范制程工艺与设备、质量操作标准化C 2提高目标市场客户的品牌美誉度P 2：优化供应商管理能力P 3 ：打造卓越生产运营能力P 3.2引入精益生产，改善生产计划管理模式主要责任人战略主题 核心衡量目标O维度2 0
8、1 6 年目标值C 1 ：确保中国、亚太地区及新品市场份额的不断提升C 2 提高目标市场客户的品牌美誉度7营销部 财务部 综合管理部 F 1 实现股东满意的资产收益率净资产收益率F 2 促使税前利润目标实现税前利润F 3 确保销售收入增长 销售收入 销售收入F 4 降低和优化成本费用率总成本费用率 部门可控费用 总成本费用率 部门可控费用F 5 加速流动资金周转 流动资金周转天数 存货周转天数C 1.3 提高中国南方地区的市场占有率中国南方地区市场占有率中国南方地区市场占有率C 1.2 提高互联网新兴渠道增长速度互联网新兴渠道增长率 互联网新兴渠道增长率C 1.4 提升智能化新品销售收入比重智
9、能化新品销售收入比重智能化新品销售收入比重品牌在中国地区排名 品牌在中国地区排名品牌在亚太地区排名 品牌在亚太地区排名 公司人均销售收入 部门人均销售收入 部门人均销售收入 公司人均销售收入公司人均利润 部门人均利润 部门人均利润 公司人均利润L 2 引入E RP 系统，提高内部信息流转效率E RP 系统建设 E RP 系统建设公司企业文化认知度 公司企业文化认知度公司企业文化认同度 公司企业文化认同度学习与发展L 1 提高公司总体的人均劳效L 3 推动企业文化的认知与认同度财务客户C 1 ：确保中国、亚太地区及新品市场份额的不断提升C 2 提高目标市场客户的品牌美誉度C 2提高目标市场客户的
10、品牌美誉度内部流程P 1 ：提高产品与技术创新能力附件3：OKR 目标分解矩阵表维度 战略主题 核心衡量目标O部门备注（ 2）运用“目标分解矩阵表”将公司战略分解到部门部门季度的 O首先来源公司战略地图与 BSC分解 （工具：目标分解矩阵表）8序号 部门职责 时间 成本 数量 质量 风险 推导的目标 O1 人力资源规划 2011年 11月 15日前，完成公司 300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2 公司文控管理 1、提高本季度文档抽检符合率2、本季度重大文控泄密次数控制在 0次3 后勤服务 1、本季度后勤服务满意度达到 95分以上2、本季度月平均后勤费用控
11、制达成率达到100%3、本季度重大行车交通事故为 0部门季度的 O其次来源部门职责推导 （工具：佐佳五因素分析法）（ 3）运用“佐佳五因素分析法”补充推导部门目标 O9（ 4）运用“价值树模型工具”讨论支持 O实现的 KRS除了设定部门目标 O以外，还要讨论支持 O实现的 KRS（工具：价值树模型）营销部门 O 实现 O的关键驱动因素分析 支持 O实现的 KRS本季度销售收入 每月实现 40%增长4月 15日 -18日，推进购物中心销售促进，增加收入 6000万元加大在购物中心销售促进活动的力度，以推动品牌上量每月度增加 APP真实粉丝数量 1万人提高 APP的浏览量，推进会员制度，发展粉丝经
12、济本季度实施 OTO销售促进方案，以此增加销售收入 2亿利用 APP终端实施 OTO销售促进方案本季度第一个月实现智能机器狗上线；机器狗本季度销售收入达到 800万加大智能新品在高端购物中心的销售 10序号 目标（ O） 关键成果（ KRs） KR权重 KR分值 O分值1 本季度销售额每月实现 40%增长4月 15日 -18日，推进购物中心销售促进，增加收入 6000万元 20%每月度增加 APP真实粉丝数量 1万人 30%本季度实施 OTO销售促进方案，以此增加销售收入 2亿 30%本季度第一个月实现智能机器狗上线；机器狗本季度销售收入达到 800万 20%2 本季度 销售费用降低为上季度的
13、 95%3月份优化销售出差制度 ， 确保 4月份出差费用控制在预算以内 20%4月 ， 通过促销费用控制在 XXX万元 80%3 了解区域内购物中心的购买力4月开展 30家购物中心市场调查 ， 问卷覆盖率 100% 30%5月开展 30家购物中心市场调查 ， 问卷覆盖率 100% 30%5月开展 40家购物中心市场调查 ， 问卷覆盖率 100% 40%（ 5）根据价值树模型分析结果填写 ” 部门 OKR表 ”部门 OKR表示例11（ 6）员工“ OKR表”开发步骤与部门类似序号岗位职责时间成本数量质量风险 推导的指标1 人力资源规划 在 2011年 11月 15日前，完成公司 300名员工的人
14、力资源规划工作，要求获得经营计划质询会的一次性审议通过4 后勤服务 1、 确保后勤服务满意度达到90分以上2、每月度后勤费用控制达成率 100%3、控制重大行车交通事故数量为 0序号 目标（ O） 关键成果（ KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月 ， 通过促销 ， 销售 库存 产品 8000份 ，实现增长 20万 元收入 。 20%1005月 ， 新品销售旺季 ， 拓展附近 300家酒店 市场 ， 在确保销售收入基础上再提高 40万 元 。30%6月 ， 儿童节活动 ， 推广 新式 产品 ， 确保月销售额再增长 30万 元 。 30%本季度推出会员积分模式 ， 带
15、动预存销售收入 ， 季度结算增加 3万元 。 20%2本季度 销售费用降低为上季度的 95%4月 ， 通过促销费用控制在 XXX万元 。100略3 略 略 100略一、员工将部门 OKR的分解 二、岗位职责补充推导 O三、运用价值树，讨论支持员工 O的 KR岗位 O驱动因素分析 岗位 KR车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失工时定额准确率定员符合率人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可动率加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质量损失成本成本费
16、用 岗位 O四、填写员工的 OKR表序号 目标（ O） 关键成果（ KRs） KR权重 KR分值 O分值1 本季度销售额每月实现 40%增长4月 15日 -18日，推进购物中心销售促进，增加收入 6000万元 20%每月度增加 APP真实粉丝数量 1万人 30%本季度实施 OTO销售促进方案，以此增加销售收入 2亿 30%本季度第一个月实现智能机器狗上线；机器狗本季度销售收入达到 800万 20%2本季度 销售费用降低为上季度的95%3月份优化销售出差制度 ， 确保 4月份出差费用控制在预算以内 20%4月 ， 通过促销费用控制在 XXX万元 80%3 了解区域内购物中心的购买力4月开展 30
17、家购物中心市场调查 ， 问卷覆盖率100% 30%5月开展 30家购物中心市场调查 ， 问卷覆盖率100% 30%5月开展 40家购物中心市场调查 ， 问卷覆盖率100% 40%12注意事项（ 1）： OKR一般不用于考核而是改进最佳实践经验表明： OKR在实践操作中并不是用来做绩效考核的，而是通过计算 KRS的加权得分来评估目标 O的得分，以此帮助知识型员工作“员工目标自我管理”，是所谓“ 令人发指的沟通工具 ”，而不是绩效考核工具Facebook千禧一代知识型员工管理是个令人头疼的问题：Facebook员工的中值年龄为 28岁（谷歌为 30岁，苹果为 31岁）；Facebook 8000名
18、员工中，他们占据了大多数；因为这些年轻人天马行空，不受约束；对于许多美国公司来说，千禧一代是“刺儿头”般的人群；出生在 1980年以后的千禧一代，常常对工作抱有一种幻想 工作应该是一件有趣的事情1.Facebook人才管理的挑战2.Facebook引入了 OKR同样用“屏蔽”方式来设定各级 OKR实施更为宽松的 OKR制度，不强制推广，但结果是 80%员工都主动使用了 OKROKR仅仅是“员工目标自我管理”的工具，绩效考核使用 peer review来进行OKR是宽松自由的，不与考核挂钩，绩效考核结果与奖金、股票激励挂钩案例： FACEBOOK运用 OKR实施“员工目标自我管理”13佐佳咨询 OKR指标实操性检查原则1. 该 OKR是否解决了A却产生了 B？2. 该 OKR是否可控制？3. 该 OKR是否可信？4. OKR是否可衡量？5. 该 OKR是否可低成本获取？6. 该 OKR是否可理解？注意事项（ 2）： 如一定要考核，就必须检查 OKR实操性14注意事项（ 3）： OKR表填写时把握好计分规则设定层差法 连续计分法扣分法 非此即彼法关键事件法1 234 515THE END
