1、多拿点 少拿点都别少凭什么少干点迟 到 当雷锋？早退9不准 医改新政下现代医院战略变革与绩效升级葆德医管 周嫘在医疗、健康领域不断奔跑！致力力推进医疗、健康行业人性化服务进程的探索与推进。带领葆德医管团队超速成长，成长具有国际视野的“工具型”医院管理专业机构。 首创以“服务人次”为核心的公立医院绩效考核体系，有效解决医务人员劳动价值难以标准化衡量的技术瓶颈。 带领团队完成国内部级三甲医院绩效考核全案设计及执行。成为多家三甲医院院长顾问，并为多个地级市政府区域公立医院改革及管理问题顾问 北京市财政局项目“卫生类经费使用”绩效评价项目组特约专家北京市财政局项目：北京医管局市属医院“项目经费应用”事
2、前、事后“绩效评价”特约专家； 北京市医管局市属医院 2015年度大型医疗设备绩效考评体系设计项目 专家历年来，担任多家公立医院院长顾问。2009年始：北京中医药大学附属第一医院东直门医院战略，人力资源管理顾问，集团化发展顾问焦作市医改政策执行效果评价，焦作市第二人民医院、焦作市中医医院2013年：北京中医医院中长期事业规划及新院区规划；大冶市中医医院战略绩效管理顾问；2014：大悟县人民医院、大丰市人民医院、祁阳县人民医院、宜彰人民医院，凭祥妇幼保健院、 852农场医院 为什么要切断医患直接利益链？1. 不 准将 医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入 挂钩2. 不准 开单提成3. 不准
3、违规 收费4. 不准 违规接受社会捐赠资助5. 不准 参与推销活动和违规发布医疗广告6. 不准 为 商业目的统方7. 不准 违规私自采购使用医药产品8. 不准 收受回扣9. 不准 收受患者“红包”9不准讨论与思考： 变革中的困局：1.收入矛盾：大夫的收入与医院的收入矛盾？没有利益刺激，何以保证医院收入？医院收入没有保障，何以保障大夫收入？2.有限责任与无限需求之间的矛盾：紧缩的医保政策3.上级医院与下级医院的竞合抉择：4.临床技术发展与经济效益之困5.为什么是服务人次？多劳多得之何谓 “多”多？ 思考：Step 1 医生视角：1.什么多？需要医务人员付出更多的劳动？2.什么因素，能体现医务工作
4、人员的劳动强度？3.什么因素，能体现医务工作者的技术难度？什么因素是影响一个病人医疗费用的关键原因Step 2 病人视角 ：利益决策：医生与患者的理性利益辨析对 患 者对医生有利 有害有利 1 2有害 3 4收入减支出乊道德困境你的奖金伤了谁？谁还愿意当医生？谁还愿意让子女学医？妖魔化的医院，谁之过？思考：利己为基础的利益均衡原则精典问答分享：媳妇 和亲妈同时掉水里，你救谁？两种吊诡的回答：媳妇问时： 妈妈问时： 实际后果呢？会不会出现自保而谁都不救的情况WHY？不同的利益主体，主张利益角度不同（如何实现求同存异）1. 制度设计的“利己”（对责任主体方有利顺序第一）原则，2. 兼顾道德和他方利
5、益原则，3. 以游戏规则和流程来约束及保障实施。三个原则，组成利益制度设计的金三角，缺一不可。重塑管理思维Seeking Balance患 者费 用 质 量？“ 模拟 1个病人就医，全院参与医疗服务过程 ” 为仿真研究模型， 以 服务人次为核心的医院绩效考核 分配体系的简称。实现对“临床业务科室”及“行政后勤非业务科室”同平台考核，实现内部公平，打破临床盈利科室拿提成，非盈利及行政后勤科室平均奖“二次大锅饭”的困境。葆德周嫘首创： “服务人次”法导诊台导诊收费窗口挂号门诊科室诊疗医技科室检查检验药剂科药品调剂医保农合办住院、医保登记护士、医技护理 /检查医保农合办医保结算住院处出院手续患者入院
6、患者离院 科室医生开具医嘱手术室手术行政职能、后勤 保障收费窗口交费314562收入提成导向下的单项累积收益的医院运营 服务人次累积收益的医院运营如何过渡与转变？12 3土豆理论1717例：某医院病例因子库正向因子 1 积分 正向因子 2 积分 负向因子 有效服务人次 /积分手术及操作 10 抢救是 30超低住院日=65 5 护理质量 1=1积分=75 15 院感质量 1=1积分单位服务人次积分 30 用药质量 1=1积分服务人次的核心 ： 病 种因子示例： DRGs的权重与费用序号 DRG编码 DRG名称 权重 每例费用1 AA19 心脏移植 14.52 166934 2 AA29 肺移植
7、8.81 101343 171 FF33 下肢血管重建术，伴合并症与伴随病 4.60 52866 172 FF35 下肢血管重建术，不伴合并症与伴随病 4.22 48552 423 LC13 经尿道手术，伴合并症与伴随病 1.35 15556 424 LC15 经尿道手术，不伴合并症与伴随病 1.06 12175 628 ZC15 多发性重要创伤手术 1.91 21943 629 ZR29 多发严重创伤无手术操作 1.44 16530 病种系数示例基于临床路径的科内路径（科内典型病种）服务人次的核心 ： 病种分级与分型 单纯普通 A单纯急症 B复杂疑难 C复杂危重 D单纯 复杂普通 急症 危重
8、疑难三线四型法一类病种 1优势病种 2战略病种 3战略分级分型操作：单纯普通 A 入院情况“一般”，诊断 2项，抢救为 0；或“全麻”；或一级护理 0天复杂危重 D 入院“危症”，抢救次数 0次，或“特护” 0天如何基于病种分型进行病种优化管理1. A型，常见病：降成本，控价格；优质价廉赢市场；2. B型，急症：高效率，多收快治；主控：术前住院日，平均住院日；形成专科优势；3. C型，复杂疑难病；重诊断治疗，种类少而数量多， 1-2种足矣；如病例种类越少而数量越多越表示特色突出；反之无特色可言；4. D型，危重症；重抢救成功率，有所突破则显示技术优势显著。服务人次法的价值：真正以病人为中心1.
9、 引导病例结构改变，病人数上升， CD率比例增高；2. 病例费用降低；适宜技术应用，同型病例医疗费用降低；提高竞价力3. 费用结构合理；药占比，检查费，治疗费各费用可控；4. 淘汰技术增多，新技术引入多，新业务开展增多；5. 整体效益含金量提升，人员绩效水平提高1. 同级病例，费用降低；效率提升；2. 疑难病，急重症得到医护更多的关注；3. 新技术的应用和适宜技术以病型为核心，进行有效应用4. 费用透明度提高；医院、政府满意 患者满意 采用 “ 病种 运营 管理 ” 和 病人个体差异的 “ 病例 因子评价体系 ” ， 科学 、 有效衡量医务人员的工作价值 ；同时 ， 从战略上引导临床科室建立病
10、种管理 ， 提升诊疗能力 ， 促进医院 内涵式发展 。服务 人次在 临床 科室 的应用 医生单元病例因子年龄病情复杂度手术操作抢救医保违规患者评价超低住院日战略 病种优势 病种单病种病种管理病例考核示意 （优势病种、病例因子等应用）脑梗塞后遗症 入脑前动脉未特指的 闭塞或 狭窄引起的 脑梗死年龄 82 15分年龄 44 3分合计： 55分 合计： 200分 合计： 200分优势病种积分对比 病例因子积分对比优势病种 否 0分 优势病种 是 20分 基于 “ RBRVS理论 ” ， 以 “ 护理垂直管理 ” 为基础 ， 实现 护理单元单独核算 ， 并通过对护理级别 、 手术级别 、 病情等因素的
11、衡量 ， 科学 、 有效评价地护理人员的工作量 。服务 人次在 临床 科室 的应用 护理单元护理工作的衡量 因素服务人次床日数护理级别一级护理天数二级护理天数三级护理天数特急护理天数手术级别一级手术人数二级手术人数三级手术人数四级手术人数病情病重天数病危天数护理考核示意 （护理级别、手术级别等 应用）服务人次在 医技科室 的 应用 基于 “ RBRVS理论 ” ， 考虑不同 检验项次其成本和资源消耗 ， 运用 承旧原则 ， 根据 既往 工作量 、 既往绩效测定医技 科室 项目 服务积分 ， 公平评价医技科室工作量 ， 提高医技科室的劳动效率 。科 别 服务项目次均 相对积分 项目检验科 1.8
12、 临检、免疫发光、免疫学、生化、微生物放射科 2.0 数字化摄影（曝光次数）、造影、照片、床旁照片CT室 6.5 CTB超室 3.4 黑白 B超、彩色 B超心脑电 2.8 心电图、脑电图等病检室 6.20 病理切片核磁 15.7 核磁理疗室 20/百元 各项目示例：医技项目积分设定之关键：目标与成本1. 针对院内大型医疗设备按年度制定检查任务目标： 初级目标：设备总额 折旧年数 收费标准 =年一级保本检查例数 或：（设备操作人员年工资 +年设备折旧金额） 收费标准 =年设备二级保本检查例数1. 根据员工工资福利支出、固定成本支出制定年度保本工作量目标： （员工工资福利支出 +固定成本支出项） 上年人均诊次费用约计算全院 /科 保本工作量检查项目一级目标日均成本人员成本房租水电变动成本平均成本率参考积分政策扶持
