1、关于采购中心的思考,郭凌厉,一般情况下产业购买者采购中心的构成成员,使用者 影响者 采购者 决定者 信息管理者 资金管理者 其他-者 潜台词：“第三者”左右“第二者”,零售企业采购中心的构成,使用者一线门店 影响者目标顾客 采购者职业买手 决定者例行采购：职业买手特别行动：公司高层 信息管理者正式与非正式 资金管理者单一与多头 其他-者差异,零售企业一般情况下的 采购流程,使用者与采购者研究影响者 采购者、使用者、信息管理者制定采购策略报经决定者批准 采购者与使用者实施采购行动 资金管理者支持采购行动 其他-者参与 采购活动是集体舞而不是独角戏，采购者是领舞人。,对零售企业采购的基本认识,采购
2、是策略性采购与事物性采购的统一，要效率更要效能； 采购是企业整体业务框架中不可分割的一部分，采购在价值链中无处不在； 采购的专业性必须与产业和企业的特性和个性相符，没有脱离产业和企业的专业； 采购中心是企业应因管理需要和遵循分工原则的产物，对采购职能的正确理解是协作的基础；,对零售企业采购的基本认识,采购中心是价值中心，采购成本是最大的成本，价值体现在对企业整体营运效能与效率的贡献和采购收益的直接创造与间接创造； 职业买手必须正确处理职业与职务的关系，职务是职业，没有职业精神就是没有采购人格； 诚如物质资料生产方式的进步是人类社会大的阶段性变化的推动力量，以企业核心经营资源的掌控和主要管理职能
3、的发挥为目的的体制建设决定企业的兴亡。,本企业现阶段采购管理的瓶颈,采购职能的设计在遵循于产业特性的同时，必须服从企业战略的个性需要，没有明确的企业战略作为指导，采购作用的发挥局限在事物性采购的层面，策略性采购功能作为设立采购中心的应有之意未能予以体现； 采购组织的设计在保证集中决策的同时，必须考虑决策的公信力与执行弹性，整合过程中的企业文化缺位与体制创新滞后导致采购职位的权责模糊，因人设事而非因事设人产生的低效和采购与营运的各自闭环管理违背了组织优化和分工协作的初衷。,本企业采购中心的再造原则,以企业价值最大化为目标，服从企业发展战略； 以价值链管理为核心，全面提升企业综合竞争能力； 以先进
4、企业为标杆，善于学习、敢于扬弃； 树立全新的价值观，求实创新、忠诚尽职、团结协作、志存高远。,本企业采购中心的再造步骤,文化再造 组织再造 流程再造,文化再造的核心理念,采购是一项“义务”而不是一项权利，忠诚尽职是每一个职业买手的立身之本； 采购是利润的直接创造和间接创造，对采购功能的重新定义，在保障企业高效运营的同时推动企业的机制创新； 企业的价值观决定企业的行为，企业行为的合力大小取决于企业的核心价值观对企业成员行为的凝聚力和指引。,组织再造的平衡原则,组织内部的平衡依托于合理的岗位设置、高效的人才引进、持续的激励与培训、公正的考核与评判； 组织与环境的平衡依托于企业整体治理结构对具体经营
5、行为的规范和约束； 组织的动态平衡是组织适应企业发展需要的自觉调整和主动革新。,流程再造的现实意义,流程再造规范采购行为，实现：高效的商品开发 高效的商品陈列高效的商品促销高效的商品周转同时带来：企业商誉 （商业品牌） 和商业信用（流动资金）,再造的“破冰之旅”,文化开门 战略先行 人尽其责 重在执行,两种极端的弊端,采购和营运完全独立，各自闭环运作 原因在于整合进程中原有各个超市公司的一体化业务管理框架不同程度地被打破，而集团公司的治理结构中总、分公司与母、子公司盘根错节，集团在管理上不能有效的协调各种组织关系，在经营中不能有效形成采购和 营运的二力聚合，直接导致了缺乏协作基础的执行无力，集
6、团徒有其表，营、采各自为政。,两种极端的弊端,采购和营运两项权能完全由分公司或子公司统一行使 虽然在一定程度上赋予了分公司或子公司较大的经营自主权，但是分公司或子公司内部依然存在营、采 协调的管理问题，对分公司或子公司的负责人的管理能力提出了挑战 ，在影响集团生存与发展的内、外部环境没有发生根本改观的形势面前，相对削弱了集团作为一个整体在产业市场上的话语权，集团的整体发展前景和发展策略的执行能力受到怀疑。,敢问路在何方,集团的红旗还能扛多久是否对不良资产予以剥离？ 是否实行新的产业重组？ 是否调整集团的定位？ 对采购功能的重新定义是基于集团生存与发展的长期战略目标还是各个超市公司的单体生存与发展？,毋庸置疑,必须引入竞聘上岗的人员选拔机制和目标绩效考核的奖惩机制，实行以价值链管理为核心的业务流程，无论谁在担当，无论由谁管理； 必须建立在强有力的统一指挥下的协作平台，形成采购、营运、信息、结算、物流、企划的合力，无论集团的治理结构如何变革。,
