1、恒安集团通用素质模型与行为面试题库通用素质模型序号 素质项目 类别 定义 描述纬度 等级 职级要求 行为描述 考察重点-关键事件1 级 1、缺乏工作动力，心思不在工作上，不能持之以恒；2、安于现状，不设定工作目标/标准或习惯性给自己设定低预期的工作目标/标准，没有具体的工作行动方案；3、对于自己工作目标/标准的实现漠不关心或经常达不成业绩目标/标准2 级 1、工作动力主要来源于上司的督促或对工作的经济回报的追求上；2、为自己设定低风险或无风险的工作目标/标准，制定具体行动计划，并实现业绩目标/标准；，去实现业绩目标/标准；3、一旦失去上司的监督或没有经济回报的刺激，又回到对工作业绩标准/目标完
2、成抱无所谓的状况。1业绩成就驱动动机类在强烈的追求事业成功的动机驱动下，倾向于为自己和下属设定更高的目标和标准，并不断采取各种符合社会和公司要求的方法，去追求更好的业绩，不达目标/标准不罢休。目标/标准主动/持续性-动力来源3 级 1、工作动力主要来源于自身对 35年内的职业发展以及在工作中获得的满足感；2、能够设定符合上司要求或公司要求的，经过一定努力能实现的工作业绩标准/目标，分解成具体汇总：1、年度绩效指标、各阶段（年度、季度、月度）目标和标准的设置及工作计划制定环节；2、年终绩效反馈和面谈（年底对考核结果给自己带来影响的关注点）；3、在对职业规划、跳槽、晋升、职位变动等的考量（经济回报
3、&职业发展等）；4、对涉及家庭与事业的冲突时（异地调动、升职、长期出差、加班）的考量；的行动计划，并努力去实现；3、即使在无上司监督和暂时看不到经济回报的情况下，也在意自身实现业绩标准/目标的情况；4 级 1、工作动力完全来源于将目前的工作当成事业，并追求事业的成就，有着强烈的职业使命感；2、能够设定高于上司要求或公司要求的工作业绩标准/目标，并分解成具体行动计划，不断创新，甘冒风险，采取一切可能的方法，去完成目标，不达目标不罢休；3、时刻关注自己的业绩标准/目标，未完成时有强烈的危机感和负罪感。1 级 1、工作上对上司、客户、下级、同事等相关者有意掩盖问题或浮夸事实，譬如，工作质量和工作业绩
4、等，人际交往中，虚伪待人。2、轻易可作出各种承诺，但从来不去评估自己是否有能力实现，也不想着认真去履行和实现，总是找理由推脱应该履行的约定的事情。2诚实守信品质类不掩盖事物的真实面貌，不掩藏个人或团体的真实想法，言行一致，信守承诺，不折不扣履行约定，对工作有着强烈的责任感，按时按质完成工作，关注产品质量和服务质量，向客户提供符合信息真实性兑现承诺2 级 1、工作上和生活中惯于趋利避害地有选择反馈信息（部分真实），譬如常见的报喜不报忧或报忧不报喜，不能还事情以全部真相；2、对于正式汇总：1、在应（竞）聘、晋升、调动、考评、资格认定、福利申请等关键环节所提供的资料（简历、业绩报告、个人申报材料、工
5、作总结及汇报等）的真实性；2、与内部人员/部门所承诺的相关事项（业绩承诺、金钱借贷、会议守时、平时工作任务完成时间、质量的约定等）的履行情况；3、与外部客户交往（质量承诺、付款、产品信息、合同履行）和非正式场合约定的事情，自己能比较容易做到的，可以按约办事，不容易做到的经常不去做，并找各中理由解脱。3 级 1、工作生活中能够毫无保留地反馈自己知道的所有信息，做到无欺无诈；2、不轻易许诺，或和其他方签定自己不可实现的约定，尽个人所能实现承诺，履行约定。当承诺的事项不能实现时，能主动承担起责任。需求的产品的品质4 级 1、工作生活中除了能自己做到无欺无诈外，还能够一方面客观的向对方传递信息的可信度
6、，另一方面勇于指出相关方的不诚信行为，还原事实的全部真相；2、不轻易许诺，或和其他方签定不可实现的约定，即使是损害个人利益的情况下，也能保证实现诺言，并履行约定，视信誉为生命。1 级 1、通常为自己设定不切实际的粗略的目标和标准；光说不做，或喜做无实际效果的形象工程，哗众取宠；事后有关业绩的评估汇报浮夸虚假；2、为人虚张声势，夸夸其谈，无实干能力或“雷声大，雨点小”，甚至窃夺他人成果。3务实勤恳品质类为人诚恳朴实；工作设定现实可行的目标和标准，做事勤劳专注，讲求实效，事后实事求是的进行客观评价。现实可行的目标/标准成本关注意识-对绩效进行实事求是的自我评价-为人处事的习惯- 2 级 1、可设定
7、相对可行和详细的目标和汇总：1、个人各方面的期望值（目标/标准，行动计划、回报追求、人生规划等）；2、在业绩考评、晋升评估、资格认定、应竞聘、调动、评优、工作汇报等环节的自我评价（业绩、能力等）；3、日常具体工作方法选择时对成本-收益的考量；标准；能采取相对具体可行的大致行动，但碰到困难容易放弃，且不考虑成本控制；事后业绩如达成了，突显个人贡献，忽视团队贡献，如达不成，且找各种借口推脱责任，或否认个人责任，突出团队责任；2、为人趋利避害。3 级 1、认真设定现实可行的详细目标/标准。过程中兢兢业业地尽自己所能做事情，关注事情的细节，注重成本控制；事后能客观公正的评价自己的业绩与团队的贡献。2、
8、为人不谦虚也不张扬细节的关注4 级 1、认真设定现实可行的详细目标/标准。过程中踏踏实实地尽自己所能，做事情，讲究实效，注重成本节约，关注细节；事后有成绩时，突显团队贡献，不重个人贡献，有责任时，主动承担个人责任，为团队其他成员减轻责任。2、为人谦虚，低调、务实。4、做方案和事情时对细节的关注；4换位思考品质类在本人、本部门、跨部门及对外做决策、思考问题、沟通等场合，能站在对方角度思本部门的沟通-跨部门的沟通-与外部客户的沟通1 级 1、在处理部门内部同事关系时、同其他部门沟通时和与外部客户沟通时，均只考虑自身立场和利益，不考虑对方立场和利益，为获得自身利益最大化，不惜损害对方利益；汇总：1、
9、涉及多人员及跨团队的工作事故责任认定、工作量分配、人员调整、工作交接等关键事件时的考量；2、执行职能部门设定的有总额控制的跨2 级 1、在部门内部处理各方面冲突时，能考虑双方的立场和利益，实现双赢；2 但在同其他部门沟通时和与外部客户沟通时，不能考虑对方立场和利益，为获得自身利益最大化，不惜损害对方利益；3 级 1、在公司内部处理部门内部同事关系时，同其他部门沟通时，会综合考虑双方的立场和利益，去寻求一个双方都能接受的解决方案；2、在公司以外，和外部客户沟通时，追求公司利益最大化，兼顾对方利益；考，理解对方，求同存异，尤其表现在关注内外部客户的需求和利益上。4 级 1、在处理部门内部同事关系时
10、、同其他部门沟通时和与外部客户沟通时，均会站在对方的立场和利益角度考虑问题，在双赢的原则，去寻求一个解决方案；2、有时为了达到全局利益最大化，甚至可以牺牲部分自己的短期利益；部门薪资、福利、激励等调整方案（年度薪资调整、评选优秀员工、管理者、优秀经销商等）；3、制定涉及多方利益或多方协作的工作方案；4、协助或执行其他同事或部门的相关工作事项（如员工调查、信息收集、派员参加公司活动等）；5、处理与外部客户的质量投诉、合同纠纷等事项；1 级 1、不参与团队活动，独来独往；2、不会为团队做出任何贡献，亦不为团队承担任何责任，3、对团队业绩好坏无所谓，游离于团队之外；5团队精神价值观以团队利益为最高宗
11、旨，积极参与团队活动，贡献自己最大的力量，主动为团队承担责任，时刻关注团队业绩的参与团队活动积极性-贡献自己的最大力量-为团队承担责任-对团队业绩的关2 级 1、有兴趣时，或能从团队获得回报时，参加团队活动，否则不参加；2、自己愿意时，或能从团队中获得汇总：1、代表所在团队、部门、公司参与的团队性竞争活动，如运动会、晚会、聚会、知识竞赛、工作技能比武、培训课程讨论等场合时的表现；2、面对所在团队的突发性事件，如团队领导缺席、与其他团队冲值得的回报时，就为团队做点贡献，否则不贡献；3、尽量避免为团队承担部分责任；4、对自己有利时，就关心团队业绩，没利时，就不关心团队业绩；3 级 1、不管愿不愿意
12、，均能以团队规则，参与团队活动；2、尽职尽责，在团队中发挥自己的所能；3、可以客观地为自己的行为失误，向团队承担责任；4、关心团队业绩情况。达成情况 注度4 级 1、能热情地参与团队的活动，有强烈的团队归属感；2、不计较个人的回报，为团队贡献自己最大力量；3、具有强烈的团队荣誉感，主动为团队承担起责任；4、非常在意团队业绩完成情况；当团队业绩未完成时，有着强烈的挫折感，当团队业绩完成时，有着强烈的成就感。突、团队成员受伤等时的表现；3、接受所在团队分配的任务角色、承担团队的事故责任和公布所在团队成绩排名时的表现；1 级 1、个人利益为先，认为先回报后考虑付出，而且是最好能少付出，多回报；只认钱
13、，不认其他回报。2、缺乏前瞻性，执着于个人的现阶段回报；3、认为个人的成长与企业的成长没有直接关系。6奉献精神价值观塌实付出，不抱侥幸心理，信守要有回报必先有付出的价值理念对付出与回报之间关系的认识-对阶段性回报和长期回报的认识对个人成长和企业成长 2 级 1、对于付出与回报的关系，认为付出的同时要求回报，回报和付出是对汇总：1、对应聘、升职、调动、跳槽等对自己人生职业发展有重大影响的关键性事件时，当待遇回报暂时达不到期望时的个人考量；2、遇突发事件（如洪灾、火灾等）、部门赶工作进度、庆典晚会、节假日等时，公司要求其放弃业余（休假）等及同时的；2、对于个人收入，会考虑长期回报，但更侧重现阶段的
14、回报，尤其是金钱回报；3、能意识到企业成长与个人成长的关系。3 级 1、对于付出与回报的关系，认为肯定是自己先付出后，再要求企业的对等回报；2、能理性的对待阶段性的回报，并能接受阶段性的不同收入水平。3、愿意与企业共同成长，努力为实现个人与企业的双赢而奋斗。关系的认识4 级 1、不计较个人一时的得失，先付出后回报，甚至能牺牲个人的利益成全企业利益；2、具有长远的职业思维，不计较个人现阶段的回报，理解并支持不同阶段性的收入水平，追求人生长期的事业及回报；3、具有高度的企业归属感，与企业荣辱与共。时间，加班工作时的表现；3、遇公司困难时期（如业绩下滑、产业调整等）时，个人的考量；1 级 1、具有应
15、用本身职权，结合公司程序和制度来管理同事及下属的初步能力，以单向式的管理为主；2、下属主要遵照命令执行，并且很少得到辅导；仅对下属具有一定的职位影响力；3、能够带领一个专业领域的小团队开展工作；4、个人对下属的影响力，主要因为公司赋予的职权。7领导能力能力类率领团队成员朝某一团队目标自愿按公司及自己的要求的方式开展工作的能力；管理能力-说服他人的影响力-领导团队的规模-专业及人格上的魅力2 级 基层 1、具有综合应用本身职权、公司程汇总：1、遇到突发事件（水灾、火灾、人员伤亡、临时性赶工期、临时性紧急任务等）时的临场工作指派；2、下属表现突出时，”无薪“激励方法（表扬、授权、专业指导等）使用及
16、下属对此的认可程度；3、带领团队迎接挑战（新技改、组织变革、完成复杂项目等）时，序制度及管理（目标分解、授权、指导、激励等环节）技巧，教导下属按照要求开展工作；具有一定的说服影响下属及同事决定的能力；2、能够带领几个小团队一起开展工作；3、个人对下属的影响力，主要来源于公司赋予的职权及个人在管理上的技巧；3 级 中层1、在管理下属的同时，还注重对下属心理上的辅导及技能上教导，发挥综合管理能力及专业魅力，让下属自愿按照要求开展工作；具有比较强的说复能力，能够影响到下属、同事及上司的决定；2、能够带领多个跨模块团队一起开展工作；3、个人对下属的影响力，主要来源于个人在人员管理上及专业领域内的一种专
17、业魅力。4 级 高层1、具备高超的管理和交往技能，充分发挥个人的人格魅力，让下属折服，并奉之为楷模，自愿任由其领导；具有超凡的领袖式的个人影响力，能左右局势的发展；2、能够综合应用下属的专长，适才量用，发展下属；3、能够带领一个集团规模跨领域的团队一起开展工作；4、个人对下属下属的支持程度；4、所带领团队的人员情况（离职率、离职原因、团队人员数量、晋升率等）；5、解决下属间及上下级之间冲突时的影响力的影响力，更主要来源于个人在人格上的魅力。1 级 1、能够针对要解决的问题单渠道搜集相关的信息，但对信息间的关联不很明确，不做筛选；2、没有掌握科学的各类分析工具，基本站在非常局限的角度，凭简单的直
18、接反应式推断分析；3、解决问题的方法简单单一、不系统，顾此失彼。2 级基层管理者1、能够针对要解决的问题多渠道搜集相关信息，并能对信息间的关联做初步判断和筛选；2、掌握初步的各类微观分析工具：如鱼刺图、柏拉图等，可站在多个角度，通过简单的因果式、归纳式、逻辑式等推理分析；3、解决问题的方法基本能顾及多个基本方面，但仍然不够系统，有些凌乱，全面，没有系统的框架。8思维能力能力类搜集相关信息，识别不同信息间的关联，通过对相关信息的筛选、归纳、推理和判断等一系列思维分析过程，寻找出解决问题的方法的能力信息收集-识别信息判断能力；专业（局部）全局（系统）3 级 中层1、能够针对要解决的问题多渠道搜集相
19、关信息，并能对信息间的关联做深入分析判断，去伪存真筛选；2、熟练掌握各类分析工具：如鱼刺图、柏拉图等，通过相对复杂的因果判断、归纳推理、逻辑推理等分析，并形成一个解决方案；并可站在全局系统思考角度，初步应用战略分析、宏观经汇总：1、做各类信息搜集活动时（市场信息、竞争对手信息、历史资料、现实状况等），所用的渠道（调查、网络搜索等）及筛选方法；2、总结各类工作、制定各类计划文件（含战略性规划、中、短期工作计划、工作汇报等）时的所站的高度、角度和系统性；3、工作中出现各类问题（质量事故、机器故障、人际冲突、利益冲突等）时，分析和解决工作问题时所站的高度、角度及分析工具和方法；4、做决策（人生决策、
20、投资决策、问题解决方案等）时对各种因素的考量；济分析等工具，形成初步的宏观长远规划；3、解决问题的方法系统全面，但无后备解决方案。可作出初步的宏观规划方案。4 级 高层1、能够针对要解决的问题多渠道搜集相关信息，并能对信息间的关联做深入分析判断，去伪存真筛选；2、熟练掌握各类分析工具：如鱼刺图、柏拉图等，可站在全局系统的角度，通过相对复杂的因果判断、归纳推理、逻辑推理等分析，形成多个方案，并能对多个方案的风险进行数理和经验判断，选择出最佳方案；并可站在全局系统思考角度，熟练应用战略分析、宏观经济分析等工具，形成系统全面的宏观长远规划；3、解决问题的方法考虑周到，系统全面，有多个后备解决方案；可
21、作出全面深入、详细可行的宏观规划方案。9沟通与交往能力能力类多渠道（书面、语言等）准确传递信息，与各类传递方进行有效沟通，妥善处理双方分歧，建立起长期的正式和沟通（书面+语言）协调能力-建立正式和非正式关系关系网络（工作领域-1 级 1、书面、口头语言等表达不太明确到位，只能应对日常简单的人与人的交往沟通；2、只能与自己日常关系非常密切的人之间顺畅交流；3、正式关系网络仅限于小范围工作关联的人群，非正式网络仅限于关系非常密切，长时间相处的密友。汇总：1、在各类群体性活动（沙龙、聚餐、俱乐部活动、协会、旅游等）或存在跨部门沟通机会的场合（跨部门会议、培训等）中的沟通交流行为；2、组织群体性活动（
22、沙龙、会议、聚餐、培训、俱乐部活动、2 级 基层1、能用书面、口头语言等顺畅表达出自己的真实意思，掌握初步的聆听、反馈等互动交流技巧；2、能与工作相关人员及陌生人进行正常互动交流，但碰到人际的冲突及语境时，还是应对吃力；3、正式关系网络主要限于本公司内部的同事，非正式关系网络限于同事、同学等曾经长期共事过的人群中。3 级 中层1、能用书面、口头语言等顺畅清晰地表达出自己的复杂的真实意思，掌握熟练的聆听、反馈等互动交流技巧，能理解对方语言中潜在的含义，采取灵活的沟通方式；2、能与工作相关人员及陌生人进行正常自然的互动交流，并能应对复杂的人际冲突及环境。3、正式关系网络拓展到公司以外的同行，非正式
23、关系网络拓展到各类长期或短期共事过的人群。非正式的关系的能力-跨领域）4 级 高层1、能用书面、口头语言等多角度、多方位、多方式表达出自己的复杂的真实意思，互动交流技巧达到艺术化程度；2、能与多领域、多行业、多地域人员进行自然互动交流，能够艺术化处理各类公开场合及非公开场合的冲突场景；3、正式关系网络拓展协会、旅游等）时能动用的人、财、物等资源；3、人与人、部门与部门及公司之间的存在冲突时的协调活动；4、遇到公关事件（危机、争取优惠政策等）能动用的人脉资源；到多行业人士，非正式关系网络遍布各个行业及领域的人员。具有广阔社会人脉资源。1 级 1、只顾自己埋头工作及布置工作，漠视下属的优劣势、潜能
24、、兴趣等，没有意识去发展下属能力；2、团队成员技能单一、重复，不能形成优势互补，基本没有后备队伍。2 级 基层1、具有一定的发展下属能力的意识，能按照各自长处分配工作，让下属在工作中自己学习，并提供一定反馈和教导；2、团队成员技能在短期内有一定优势互补，但暂无长远的后备队伍建设的考虑。3 级 中层1、具有发展下属能力的意识，充分了解团队中各下属的优劣势、潜能、兴趣等，能综合利用工作授权、在岗指导、辅导、培训等手段，培养下属完成绩效的能力；2、对团队成员间技能互补有清晰认识，并积极通过各中手段进行培养和调配，保证团队发挥效能，有一定的后备队伍建设意识。10人才培养能力能力类关注下属的优劣势、潜能
25、、兴趣等因素，综合通过岗位轮换与工作丰富化等组织手段及工作授权、教导、辅导、培训等个人管理方法，提升下属完成绩效的能力，确保所属团队拥有合理的人才技能结构及充足的后备人才。培养下属的能力；团队才能结构及后备队伍建设4 级 高层1、具有强烈发展和成就下属的意识，时刻关注团队中各成员的优劣势、潜能、兴趣等，能够综合利用工作授权、汇总：1、所带领团队的人员情况（离职率、离职原因、团队人员数量、晋升率等）；2、离职、调动、升职等状态时，有无后备人才；3、短期内不在岗状况（外出脱产培训、会议、休假等），工作授权对象（下属、上级、同事等）；4、工作计划、总结汇报中有无下属培养内容（含培训、轮岗、工作丰富化
26、等）；5、下属出现达不成绩效标准时，有无反馈、指导、辅导等行为；在岗指导、辅导、培训等管理手段提升下属实际工作能力，并结合轮岗、工作丰富化等组织手段，辅助下属实现职业发展；2、不断追求所在团队成员技能平衡互补，发挥团队最大效能，并采取多种方法，有效保证团队长期拥有充足的后备队伍。1 级 1、不愿意接受和学习新事物；2、喜欢根据自己的经验及固有的模式做事情，不愿意去尝试改变、对工作的方式方法、产品、制度等缺乏改善性或创造性的意识。2 级 基层1、能够被动接受一些新鲜事物，感受到新形势新需求的压力；2、在形势的逼迫下或者压力下，会对现有的工作流程、工作方法、产品、制度等进行有限的改变；3 级 中层
27、1、能够主动地收集各方面信息，了解新事物、新需求，并不断学习新技能；2、持续不断地尝试引进新观念、新方法、新制度，改善现有不合形势要求的部分，以应对新形势的发展。11创新能力能力类具备不断接受和学习新事物的能力，不断改进和创造新的管理方法、产品、技术、制度等，以适应不断变化的新形势和出新需求，为企业创造持续的价值。新事物的接受和学习能力；改善-创造；4 级 高层1、喜欢主动收集各方面信息，了解新事物、新需求，不断学习新技能；2、有强烈的危机意识，持续不断尝试引进新观念、新方法、新制度，并1、公司举办的各类创新性活动（五小发明、创新评优等）评比中的业绩；2、每年工作计划、总结性报告中的有无创新的
28、项目内容；3、遇到公司变革（引入新管理体系、制度流程、工作方式、方法和程序、新产品、新工艺等）时的态度和行动；遇到公司或工作业绩表现不良（如业绩停滞、下滑等）时，是否能突破和创新；4、工作方式、方法和程序、制度流程、产品工艺、思维方法等的改善与创新项目；进行不断改善，甚至可以甘愿冒风险，能够进行创造性的、革命性的改革。结构化面试题库考察素质 结构化问题 问法类型业绩成就驱动 1 你的人生职业生涯是如何规划？长期规划是什么？中期规划是什么？ 直接式2 你离职原因（历次）？应聘的动机？ 直接式3 促使你努力工作的动力来自哪里？能让你感到满意的工作是什么样的？ 直接式4 你今年的工作目标和计划是什么
29、，你是基于哪些考虑？去年的工作目标是什么？直接式5 你年的年终绩效怎么样？这个绩效对你都有哪些方面的影响？你最关心的是哪一点？ 直接式6 假设公司要求你长期出差、驻外、加班等，你是如何考虑的？ 假设式7 在公司工作由岗位晋升到岗位时，你最看好的是哪一点？个人有什么考虑？ 直接式8 你工作经历中有涉及到在多个省份工作，当时是处于什么考虑，请谈一谈 直接式9 假如工作调动，需要把你调到省外公司，你能接受吗？有什么顾虑没有？假设式10 这么多年来，促使你换工作和参加学习的最大动力来自哪里？ 假设式11 如果家庭和事业发生冲突是，你如何选择？ 直接式诚实守信 12 你去年的业绩指标和目标是什么？是否达
30、成？如达成，通过什么方法？未达成， 过去式是什么原因？13 你所在岗位和其他部门发生主要冲突是什么？你一般怎么处理？为什么？ 直接式14 当你的下属，给你小报告时，你如何处理，你如何看待这位下属？ 假设式15 公司例会就要开始了，你刚好有重要客户拜访，你会怎么做？ 假设式16 要与外部客户长期合作，你觉得最重要的有哪几点？ 直接式17 你新来的同事给你一份他之前公司的重要客户信息，你如何处理？你怎么看待这位下属的行为？ 假设式务实勤恳 18 你的人生是如何规划的？你的未来 3 年，要实现什么目标？你靠什么来实现这些目标？ 直接式19 原公司给你定的今年的主要业绩目标是什么？你如何看待这个目标？
31、去年的业绩目标是什么？ 直接式20 你在任职期间获得了哪些晋升？你认为公司为什么要提升你？ 直接式21 你向领导申请的工作项目方案，你主要会考虑到哪类因素和细节？ 直接式22 请结合你前工作经验，综合自身优缺点，做一个自我评价 直接式23 你对本份工作的期望值是什么？ 直接式换位思考 24 其他部门人员投诉你的工作质量，你一般会有哪些联想？ 假设式25 与其他部门合作中，分配给你部门完成的工作明显比其他部门多，下属对此非常有意见，你怎么处理？ 假设式26 和你有工作接触的部门有哪些？平时主要冲突有哪些？你在处理这些冲突是，首先想到的是什么？ 直接式27 你的业绩和部门的其他同事一样，但据你了解
32、，在年度调薪时，你却比其他同事少调了一级，你怎么想？ 假设式28 合作过程中，其他部门在工作环节中出现较大问题时，你一般会怎么想？ 直接式29 离职或调动岗位，需要你移交工作时，你要如何交接？如何处理因自身工作失误导致的未处理的问题？ 直接式30 在公司的评优活动中，你所在部门分配的名额比例低于你所在部门人数比例， 假设式你会怎么做？31 你的上司认为你的能力比较强，经常多分配工作给你，你怎么看待这种工作分配方式？ 假设式32 客户投诉公司产品有质量问题，要求公司赔偿，你如何处理？ 假设式团队精神 33 公司年底工作任务很忙，但要组织元旦晚会，部门要推荐你去表演自己擅长的节目，并参加统一组织的
33、排练，这会占用你的很多业余时间，你会去吗？不去的话，你的理由是什么？ 假设式34 由于你的同事不负责任导致工作任务没有完成，公司决定对你所在的部门全体扣奖金以示惩罚，你会怎么想？你认为谁该负责任？ 假设式35 公司年终考核，你所在的部门排名靠后，你怎么看？ 假设式36 你所在部门都会组织哪些团队活动？你一般承担团队中的哪些任务？ 直接式37 你认为一名合格的团队成员，应该怎么样？ 直接式38 谈谈你对团队式工作的想法，最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 直接式39 团队工作绩效不好，大家互相推委时，你会怎么处理？ 直接式奉献精神 40 你如何看待付出与回报之间的关系？ 直接式41 你以往跳槽的原
34、因是一般是因为什么什么因素？ 直接式42 您选择我们公司是如何考虑的？您期望公司可以给你带来什么？ 直接式43 碰到经济危机，公司经营困难，公司减薪 20%，你作为公司的一员，在这种情况会做出什么样选择？ 假设式44 法定节假日时，本来你已经安排好和家人出去旅游，但由于公司工作任务比较重，你不得不加班，你会怎么处理？ 假设式45 公司要求你多承担一些工作，但又迟迟不加薪，你会怎么想？ 假设式46 你所应聘的公司给你的工资暂时达不到你的要求，你会考虑吗，自己怎么想？ 直接式领导能力 47 请举一个你过去处理过的突发情况的例子？处理时，你是怎么考虑的？做了哪些工作？结果如何？ 过去式48 你的直接
35、下属有多少人？过去一年的离职率多少？主要是什么原因离职的？在 直接式你任职期间，得到晋升的下属有多少人？49 你常用的激励下属的方式有哪些？你的下属工作表现突出时，你都会采取哪些激励措施？你下属最认可的一次激励是什么？这次激励给你什么心得？ 直接式50 你过去如何分配下属的任务？下属有异议的时候你如何处理？ 直接式51 过去是否有改变上级领导决定的经历？请举一个印象最深的例子？你是怎么说服上级领导的？ 过去式52 过去的工作经历中，曾领导过的最大的团队规模？最优秀的业绩情况？ 过去式53 你曾带领你的团队解决的最困难、最有挑战性问题是什么？当时，你是如何带领他们完成任务的？ 过去式54 当你要
36、推行一项新的流程、政策时，你会采取哪些行动，来保证下属执行？ 假设式55 作为领导，在处理下属间冲突过程中，主要要考虑哪些因素？一般应该如何处理？ 直接式思维能力 56 你应聘本岗位之前，了解了本公司的哪些信息？从哪些渠道得来的？这些渠道得来的信息的可靠程度如何？ 直接式57 要搜集竞争对手信息，可通过哪些渠道，如何去验证这些信息有效性？ 直接式58 举一个你过去工作中碰到的比较困难的问题，你是怎么分析的？用到了哪些专业的分析工具？ 过去式59 你过去的工作经历中所作出的最艰难的决策是什么？你是如何考虑的？ 过去式60 您认为目前这个行业的发展趋势会怎样？你是怎么分析出来的？ 直接式61 你的
37、部门工作计划的框架是什么样的？制定这些计划时，要考虑了哪些因素？ 直接式62 当你接受这份新工作时，第一个月你会做哪些工作？基于哪些考虑？ 假设式人际交往能力 63 如何拓展自己的人脉资源，你有哪些心得体会？ 直接式64 你现在的朋友圈，涉及哪些领域？通过什么形式维持相互间关系的？ 直接式65 你一般会去参加哪些外部机构组织的专业圈子交流会或培训会？去年参加几次？过去式66 在聚餐的时候/沙龙的时候/俱乐部活动中/旅游中，你一般都会和哪些人交流， 过去式为什么和他们交流？67 如何组织一场跨部门的大型会议，要和哪些人沟通？与这些不同部门之间沟通上，有哪些不一样的风格、方式等要注意？ 直接式68
38、 假如你所带的团队形成了多个非正式圈子，作为领导你要如何管理和引导？如何处理圈子之间的冲突？ 假设式69 如果你的公司陷入“三聚氰氨”毒奶粉事件，你要如何处理这项严重的公关危机事件？要和哪些相关人士沟通？ 假设式人才培养能力 70 你在公司担任岗位工作时，下属有多少，大概换过多少下属？在你任职期间，有没有晋升的人，有的话有几个？ 直接式71 从事管理以来，你下属成为管理人员的有多少个？他们能成长主要归功于什么因素？ 直接式72 要培养一名下属，可以采取哪些具体的培养方式？应用这些方式都有哪些需要注意的？ 直接式73 短期不在岗状况下，你的工作会由谁来帮你暂时处理？比如出去培训 2 周、公司年会
39、 1 周或者休假； 假设式74 如果您离职或调动，谁可以接替您的工作岗位？他/她有哪些能力？你之前是如何培养他/她的？ 假设式75 你有几个直接下属？他们都有哪些的能力欠缺？过去的一年里，你给他们安排了哪些学习项目？ 过去式76 当你的下属出现绩效问题时，你会采取哪些行动？ 假设式77 如何保证你的团队有源源不断的后备队伍？ 直接式创新能力 78 你们公司举办了哪些鼓励创新的活动？你是否参加过？获得什么样的奖励？ 过去式79 在*公司*岗位期间，对所做的工作，做了哪些改变和提升？ 直接式80 去年，你的年度工作计划或总结性报告中提出了哪些新的建议或内容？ 过去式81 从业这么多年来，是否有经历过所在公司进行变革的事情，当时的变革主要都变了哪些内容？你如何评价？ 过去式82 下属向你提出了一套新的工作方式，并说可以提高工作效率，但暂时和现有的工作方式相抵触，你会怎么处理？ 假设式83 请你举一个你过去经历的主动对工作流程或方法进行改进的例子？你为什么要改进？你采取了哪些改进措施？改进后对你的工作结果产生了什么样的影响？ 过去式
