1、GK顾问培训专用教程 全面质量管理 1 目 录 序 3 1 质量 5 1.1 什么是质量 5 1.2 规范质量一符和性质量 5 1.3 质量参数 5 1.4 质量与顾客相关 5 1.5 顾客的质量观 6 1.6 全面质量 6 2 全面质量的演进 6 2.1 历史背景 6 2.2 当前热点 7 2.3 发展的五个阶段 8 3 利润和质量 8 4 成功者示例 9 5 质量协调 9 5.1 有关职能部门 9 5.2 质量环 10 5.3 协调的需要 10 5.4 质量策划 10 5.5 QFD一种质量策划的工具 11 5.6 朱兰三部曲 12 6 产品和服务的开发 13 6.1 结构性的方法 14
2、6.2 质量验证 16 7 规范 18 7.1 产品要求 18 7.2 要求的重要性分级 18 7.3 产品规范 19 8 过程 20 8.1 过程的三个作用 20 8.2 过程的描述和分析 21 8.3 过程波动 22 8.4 过程能力 25 8.5 过程控制 27 8.6 过程负责人的职责 30 9 采购和质量 31 9.1 与采购活动有关的质量 31 9.2 选择供应方 32 9.3 质量验证 34 9.4 IS09000的质量管理体系要求 35 10 市场营销与质量 35 10.1 市场导向 35 10.2 与顾客的关系 36 10.3 结构化质量分析 36 GK顾问培训专用教程 全面
3、质量管理 2 10.4 顾客信息 38 10.5 投诉 38 11 检验 39 11.1 含义 39 11.2 检验的类型 39 11.3 接受检验 41 11.4 检验策划 43 11.5 检验数据反馈 46 12 质量信息 46 12.1 数据反馈 46 12.2 故障和缺陷 48 12.3 不良质量成本 50 12.4 质量审核 55 12.5 质量评审 58 12.6 水平对比法 60 13 质量改进 62 13.1 偶发性问题 63 13.2 系统性问题 63 13.3 质量改进步骤 64 13.4 质量改进实践 66 13.5 持续的质量改进 67 14 质量的人文因素 67 14
4、.1 个人控制问题和系统控制问题 68 14.2 良好效果的前提条件 68 14.3 作为质量领导的管理者 68 14.4 质量培训和教育 69 14.5 一线办公人员和质量 70 15 质量领导 73 15.1 质量方针 73 15.2 质量目标 75 15.3 质量管理体系 75 15.4 质量组织 76 15 质量发展的战略计划 81 15 质量论坛 82 GK顾问培训专用教程 全面质量管理 3 序 刘源张 雷纳特桑德霍姆博士的新著全面质量管理即将在中国付印出版，我很高兴为此作序。这不只是因为他是我近二十年的老朋友，更是因为我看了他的这本书以后，感到有几句话要说一说。 这本书原来是为瑞典
5、读者写的，认为对其他欧美的读者也适用，所以又从瑞典文翻为英文。现在又译为中文，对中国的读者来说，是不是也同样适合呢?对这个问题的回答就是我要说的几句话。 首先，他在本书第4.2节开头的一段话，我很有同感。话的意思是，人们都说“质量第一”，其实有两种情况：不是只说质量重要，却拿不出一点取得任何效果的办法；就是急忙把一时人家说好的方法拿来，却又得不到任何好处。他说，这两种情况都反映了人们对质量知识和经验的欠缺。我看，我们中国的情况也差不多。因此，桑德霍姆先生把他关于质量的知识和经验写成了这本书，并且，把 IS09000 标准融入到TQM的叙述中。这个特点，我想，是他长年在国际上从事咨询服务的结晶，
6、是很值得读者细细品味的。 其次，他对人的作用提出了极其重要的主张。个人在质量上的作用是不容忽视的。但是，责任并不全在个人身上，而是在更大的程度上，在于体制。他用了专门的一章来阐述与此有关和各个方面和各种措施。其中，他特别强调经理的作用和全员的教育培训。这些事或许是中国的读者们早已听够了的，但是，再来听一听一位北欧人士是怎样说的，相信会有一种新的刺激。邓小平说过，产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质的问题。我想，民族素质的提高先从公司员工，包括各级管理者和车间工人的 TQM 的教育培训开始，会是事半功倍。如果他们真正领会了TQM的基本精神，并且付之行动，那末，产品质量和经济效益必会改善。 第三
7、，本书是以第 15.4 节提起“质量组织”词而结束的，这很有意思。“ 质量组织”是说，一个企业必须把它的人、财、物和信息、知识、管理以质量为中心组织起来、活动起来，才能使它在激烈的竞争中立于不败之地。朱镕基总理曾说过，“质量管理是企业管理的纲”。本书最后一章的最后一节可以说是这句话的一种注解。在这里附带提一下，美国的国家科学基金从1995年起，设立了一个资助研究项目，其名称就是“如何建立质量组织”。 根 据 该基 金 的一位负责人来华时在北京向我作的说明，它实际上就是“全面质量管理”。 最后，我有一点意见。QC小组在本书中所占的份量极小，只是在第4.1节中介绍日本的成功经验时提到。而且，说它对
8、质量改进的作用充其量不过10。桑德霍姆博士对Qc小组作用的这种说法，我不同意。QC小组在各个国家的发展，无论从目的、条件和效果的各个方面看，都有所不同。在中国，Qc 小组的活动成果最后固然表现在质量的改进上，而这质量正如本书就质量的含义所论述的，是指企业内各部门的工作质量。因此，有关产品质量的提高、产品成本的降低、产品交货期的缩短、产品服务的及时、产品开发研制的用户志向的各种工作都是QC小组的活动内容。并且，中国的Qc小组活动不只限于班组工人，已经发展为跨班组、跨车间、跨部门，又是上下级结合的各种组织形式。更重要的，是中国开展QC小组活动的目的还在于通过这种小组形式进行科学方法的教育、分析解决
9、问题能力的提高和集思广益精神的培养。因此，QC小组活动又是增强企业凝聚力、提高企业员工素质的有效方式。我在一次国际QC小组会议上甚至提出，中国的QC小组活动实质上是民主与法制的基层教育的一种很好的方法。TQM在中国20年风风雨雨，以至在其呼声越来越小的情况下，唯有QC小组从1978年以来一直坚持不断地活动，每年都召开一次全国优秀QC小组代表大会。这一事实就说明了，中国的企业是如此承认、喜爱和鼓励QC小组的活动。这绝不能用简单的10来评价它的作用的。如果我写TQM的书，我会用整整的一章来写我们的QC小组。 我和作者在国际质量科学院同为院士，常有机会听到他的见解。这次能够通过他1997年的最新著作
10、，看到了他对TQM的全面又系统的阐述，真是件愉快的事。他从1981年开始到中国来讲学TQM，已有不下15次，又曾接待过几批中国的质量专业人士到瑞典进修。可以说，他在中国是桃李满天下。本书的几位译者也曾去瑞典接受过他的培训。这些学员看到老师的著作在中国用中文出版，肯定会高兴的吧!我希望，不只是他的门生能通过本书重温老师的传授，而且有更多的学子能通过本书结识这样一位知识和经验都很丰富的教授。 中国的经济改革和企业改革已经到了最关键的时刻，TQM以并且必须为这件大事作出重要的贡献。本书的出版有助于此。 1998年7月12日 GK顾问培训专用教程 全面质量管理 4 我所崇敬的质量管理专家刘源张 刘源张
11、，全面质量管理专家。安徽六安人，1925年出生于山东省青岛市，男，汉族。1949年毕业于日本国京都大学，获经济学学士学位。1954年毕业于美国加利福尼亚大学，获运筹学博士学位。现为中国科学院系统科学研究所研究员。 刘源张院士。曾任中国系统工程学会理事、联合国地域发展中心特邀研究员、北京系统工程学会理事长、国务院学位委员会管理学科评议组成员、北京市政府发展战略顾问组组长、中国科学技术协会全国委员会委员、国家质量管理和质量保证标准化技术委员会主任、亚太质量组织主席。 他长期致力于质量工程和管理的研究与应用，是我国全面质量管理这一学科领域的开创者和奠基人，是中国工程管理的著名代表人物。他于1957年
12、在中国科学院力学所创建中国第一个质量控制研究组，融技术与管理为一体，开创了中国全面质量管理。他从1957年起在各地工厂从事试点、培训和普及工作，解决了纺织、机械、电子等行业中的质量难题，特别是从1976年至1979期间在北京清河毛纺织厂、北京内燃机总厂、东风电视机厂、第二汽车制造厂等所做的全面质量管理工作对全国产生重大影响，经国务院采纳在全国企业推广。1979年被评为全国劳动模范，他提出的“三全”和“三保”理论获中国科学院重大科研成果一等奖。他参与指导的可靠性理论应用到建筑结构设计统一标准获1986年国家技术进步二等奖。1989年起他主持的国家自然科学基金第一个管理科学重大项目“中国工业生产率
13、管理理论和方法研究”是对劳动生产率的新研究，提出了工业企业定额制定准则，在企业的应用取得相当的经济效益。在国际上，刘源张研究员曾于1989年至1992年任亚太质量组织主席，1995年当选为国际质量科学院院士，1997年美国Newport大学授予他全面质量管理名誉博士，2000年亚太质量组织授予“哈灵顿石川”奖(中国唯一获得这一最高个人荣誉奖)表彰他在理论与实践上为质量工程和管理所做的贡献。 GK顾问培训专用教程 全面质量管理 5 1 质量 1.1 什么是质量 在很多情况下，可以说我们的生活依赖于各种各样的产品：住宅、食物、交通、医疗、工作、休闲、国家安全等等。这些产品的一个基本属性(暂不论它是
14、物品还是服务)是它们都将满足某种预先设定的使用需要。其中很多故障能导致死亡、无效、不适或经济损失。 一种产品的使用价值有多有少。使用者所关心的，就是质量所应包含的内容。因此产品质量可以定义为适用性。 当我们用适用性作为质量的定义时，往往只考虑顾客使用产品的方式。其实，“ 使用 ”的意 义 还应 包 含那些发生在顾客使用前的活动。例如，在产品制造过程中，每一生产工序，就可以被认为是这个产品的使用者。每个阶段的产品都应具备下道工序所适用的质量，这包括生产操作、包装、储存、流通和最后使用等环节。在公司的质量活动中，不仅要考虑外部使用，而且要考虑内部使用。 每个顾客购买产品都有一定的期望，这些期望由几
15、个因素决定。目的或用途影响这些期望，产品的外观和性能也是其中的内容。但是这种期望还受公司的信誉和商品价格的影响，人们对高价格的商品的期望总是大于对低价格商品的期望。 如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。因此，我们可以将质量定义为产品能够满足顾客期望的能力。 顾客对产品有特殊的要求是为了满足他们自己的需要，如果这些需要被满足了，在很大程度上，可以认为顾客满意，产品质量可以接受或者是非常好。 在某些情况下，顾客可能没有想到这些，甚至认为那是当然的。但是，如果产品没有满
16、足消费者的需要，顾客就会作出反应，认为产品质量不好，在ISO9000:2000中质量被定义为：一组固有特性满足要求的程度，质量就是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和，这包括产品、活动、过程、体系等等。 1.2 规范质量符合性质量 用于同样目的但以不同方式设计的两个产品，其规范质量是不同的，它们满足明确的或隐含的需要的能力也会有所不同。规范质量要在产品制造说明书中说明。在某些行业(如工程)，用来表达这种含义的一个固有的概念是设计质量。 单位产品可能与规范要求很接近，也可能差一些，对此，也司说其符合性质量有的好有的差。符合性质量可以说是一种产品的质量与设计说明书预先规定的质量要求的一致性程
17、度。符合性质量通常也被称为制造质量。 在制造业中区分规范质量和符合性质量是很自然的，并使得责任明确。但同样的划分在服务业也出现。 出于满足同样基本要求的目的，但由两个不同公司提供的服务的质量，也会有所不同。这种差异体现在每个公司服务实施过程中如何通过核心服务、附加服务去满足这些要求，这同形成规范质量的差异是一样的，这是由于不同的公司固有的或潜在的满足顾客需要的服务能力不同。 规范质量由服务要求的规定指明。某些情况下，这些要求可以用某种形式的表格清楚的文件化地加以说明，例如航班时刻表。但在服务公司，这种要求常常没有被很好地说明。这里也许只有对人们期望获得什么的一种模糊的描述。 服务实施的好坏与人
18、们的期望有关，这就是说符合性质量存在着不同。如果一个航空公司没有遵守时刻表规定的时间，导致出发和到达时间的延迟，就会被认为符合性质量差。 1.3 质量参数 用一般定义讨论质量问题会很抽象，我们需要使它更明确，更容易掌握。每个概念可分解为组成它们的要素，称之为质量参数。这些参数自然与产品的性质有关。 对机械和电子产品，质量参数可能与性能、可靠性、安全性和外观有关，而对于药剂来说质量参数取决于它们的物理性质、化学性质、药效、毒性、味道、有效期等。 同样对服务也可以定义质量参数，例如医疗保健，质量参数与治疗的效果、诊断的可靠性、护理、等候时间、态度、负责精神、行为、通讯能力有关。在旅馆里过夜，地理位
19、置、舒适程度、是否安静、清洁、电话服务等都是质量参数的内容。 1.4 质量与顾客相关 谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客。 但是公司还有内部顾客，这包括形成公司自己的组织部分，并为工作接受来自例如公司内其他部门输入的所有的单位和个人。现在，顾客的概念正迅速扩展到更广泛的意义。我们可以把在系列活动中有作用的所有人当作顾客，不管他是在组织外(外部顾客)或是组织内的一部分(内部顾客)。 外部顾客不属于提供产品或服务的组织。例如医院的病人、银行的开户者、旅馆的客人、学校的学生、飞机的旅客、保险公司的投保人、咨询公司的顾主，以及为自己
20、生产过程采购原材料的工业企业。 还有另外一类外部顾客，如对某些活动象医疗保健、制药业和民航负有监督责任的政府部门。 本书中产品指广义的产品。一些公司生产和销售物质产品，另一些公司侧重于服务。物品和服务都是产品，是组织一系列内部活动的输出。例如最终报告、企业内培训、产品说明书、人员招聘等，所有这些都可称为产品。 GK顾问培训专用教程 全面质量管理 6 外部顾客既可以是消费者也可以是组织。由于面对两种不同的顾客，市场环境可能极不相同，因此打交道的方式也有所不同。 如果顾客就是消费者，我们就要关注个体。每一个顾客就是一个人，市场是由众多的顾客组成的。在决定采购之前，这些顾客很难以专业的角度去认识产品
21、或服务，并对其质量是优是劣作出评价。尽管作为一个群体他们很强大，但每个顾客的经济实力是微乎其微的。这种观点同样适于政治领域。 当组织作为顾客时，例如经营企业或政府，情况就很不一样，我们必须考虑到他们掌握了大量信息，更不要说专家了。市场只包含为数很少的顾客，但他们中的多数会对经济利益有重要影响。 内部顾客形成自己部分组织。他们的工作取决于组织内其他部门的活动开展得如何。 例如，管理者需要财政预算，他们从财务部门获得这些信息。也就是说，他们是财务部门的顾客，财务部门是这些顾客的内部供货者。管理者需要的信息包括实际数字的可靠性、清楚的描述以及准时的报告。财务部门工作的质量可以通过内部顾客的满意度自然
22、的得出结论。 1.5 顾客的质重观 顾客对产品质量和服务质量的认识一般基于以下三个方面： 满足顾客需求的特征 不在顾客期望之内但对顾客有益的特性 障碍或事故发生的概率 所谓优质产品或服务，就是那些在上述方面具有顾客要求或期望的优点和特性，能够使顾客感到满意的产品或服务。这些特征可能是基本的(核心服务)，也可能是附属的(附加服务)。有些特征不在顾客期望之内，但从顾客角度看是有益的。这些特征在市场上会给顾客对产品质量的认识予以积极的影响。事实上，这正是附加服务所起的作用。 物品和服务的故障或低于标准会使顾客感到失望。不良品和故障修理及安抚顾客造成的高成本，同样也会给提供产品的公司带来损失，或许很多
23、工作要无偿返工。 1.6 全面质量 上面我们已经讨论了质量的概念，并且已经将其用于讨论企业提供的产品或服务的相关问题。 当前，人们对质量的兴趣正日益广泛增长。最常被谈论的是全面质量，它包括组织内部全部过程、职能部门和所有人员的质量。 表1.1描述了质量和全面质量的区别。 表1.1 质量和全面质量 要 素 质 量 全 面 质 量 对 象 提供产品(产品或服务) 提供的产品及所有与产品有关的事物(附加服务) 相关者 外部顾客 外部顾客和内部顾客 包含过程 与产品提供直接相关的过程 所有过程 涉及人员 组织内部分人员 组织内所有人员 相关工作 组织内部分职能或部门 组织内所有职能或部门 培 训 质量
24、部门 组织内所有人员 本书中，我们通常讨论的是TQM或全面质量管理。一些公司声称他们有TQM计划，根据表1.1的观点，这意味着完全包含组织中所有的人。但事实上，很多企业情况并非如此，最多是有一个全面质量控制的计划，而质量控制的理论起源于1960年。但是谈论全面质量正成为日益普遍的现象。 2 全面质量的演进 2.1 历史背景 检查产品质量的思想不是新的，几个世纪以前就已存在。在市场上，小商贩与购买者面对面打交道，买主就象买肉、鱼、蔬菜之前先闻闻、摸摸一样，先要检查商品的质量。 在工业革命以前，产品是通过手工方式生产的，显然，有些工匠比其他人更加熟练，换句话说，顾客宁愿选择这些人生产的产品。那个时
25、候，产品的质量是靠技巧和掌握熟练技术的人保证的， 事实上，他能够监督和控制产品生产的各个步骤。进一步的说，他所处的位置，使之能够对顾客意见做出即刻反应，并从中学会如何提高产品的质量。 作为工业革命和大量生产方式应用的结果，公司逐步变得更加专门化，每个人只把精力集中于全过程的小部分，而不了解整个生产过程的情况。在这种情形下，依靠手工技术和行家来防止坏产品出厂已不太可能，引进检验变得非常必要。一开始，检验成为工头在生产过程中的责任，但随着工业的发展，检验活动的范围也随着增加，减轻工头的负担势在必行，于是在第一次世界大战时期， GK顾问培训专用教程 全面质量管理 7 一种新的职业群体出现了，这就是现
26、在人们熟知的检验员。最终，这些检验人员组成了一个独立的部门，即检验部门。这类部门的形成是在20世纪20年代。 第二次世界大战期间，大量生产方式建立了，这时正当工业劳动力供应不足。为适应这种情况，有必要提高质量控制和检验的效率，此时统计方法显示了其作用。在美国，军方注意到这一点，对军事配件供应商进行了统计方法的培训。从此，这种方法被广泛应用，并得到进一步发展。在此，人们通常指的是统计质量控制。 事实上，即使在20世纪40年代，在质量活动中应用统计技术也已不是什么新鲜事。美国一家大电话公司贝尔集团早在20世纪40年代就开始应用统计技术。作为贝尔集团一部分的贝尔电话实验室研制的原理和方法，至今仍是现
27、代统计质量控制方法的核心。过程控制最重要的统计工具控制图，以及有效实施接受检验的前提条件抽样计划，都是贝尔实验室发明的。 产品日趋复杂，伴随而来的产品功能性失败的风险也日益增加。人们对产品的可靠性产生了兴趣。20世纪50年代，开始开发提高产品可靠性的专门方法。这些方法通常被称为可靠性工程。一开始只集中于具有军事目的和空间应用的电子产品，但随后可靠性方法即成为产品开发和设计工作中的一个基本工具。 到了20世纪60 年代，全面质量控制的概念已广为人知。人们认识到，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，换句话说，要生产适应市场要求的产品，只注意个别部门的活动是不够的，例如产品开发和检验。实际需要的是
28、覆盖所有职能部门的质量活动策划。结果，这种涉及多部门的活动成为众所周知的全面质量控制或公司范围的质量控制。 我们通常省略“全面”和“公司范围”这两个词，直接说质量控制。一个公司的质量控制必须是全面的(或公司范围的)，没有必要特别说明。 到了20世纪60 年代末，另一个概念“质量保证”开始引人注目。但是，人们对这一概念内涵的认识并不完全一致，有些人把它当作质量控制的同义词，另一些人则理解为为保证获得和保持期望的质量而开展的活动。质量保证一词在本书中取后一种含义。 20世纪70年代，产品安全和有害因素的消除引起注意。这是由于产品赔偿责任的迅速出现，例如一旦产品对人员、财产造成伤害和破坏，制造者、批
29、发商和零售商等等均要被追究法律责任。很多情况下，特别是在美国，制造者对此类事件的赔偿是相当高的，因此，质量控制原理的采用呈稳步增长的趋势。在生产安全产品的活动中，质量控制成为一种有效工具。 20世纪80年代前半期，许多最高领导者对质量产生兴趣。这种兴趣增长的原因是质量对一个公司前景和发展的影响日益明显。这种意识则源于以日本为首的企业在质量方面的艰苦竞争和顾客越来越严格的质量要求。而且很明显，通过目的明确的质量工作，可以增加经济效益。 尽管有最高领导者不断增长的质量兴趣，结果却通常不与兴趣水平成正比。其原因是缺乏对有效质量领导重要性的认识。人们宁愿只注意最新流行的东西，质量环在西方的流传就是一例
30、。但是，也有一些经营者有能力采取适宜的方式，为质量工作提供真正的领导。 80年代，一些国家开始了全国水平的质量竞赛，瑞典是其中之一，改进质量的重要性清楚地显示在1986年秋以政府和劳动力市场两方面为背景开始的全国性质量努力中。 瑞典国家质量竞赛导致瑞典国家质量研究院(SIQ)的建立，这个机构建立于 1990 年，其宗旨是在瑞典社会各界积极推动和促进质量改进活动，包括传播先进的质量思想，更广泛地推动全面质量管理(TQM)概念的应用。 80年代前，服务组织还没有象制造业那样对质量给予系统的认识。但在80年代，对质量的兴趣覆盖了服务领域。90年代这种兴趣迅速增长，人们清楚地认识到，服务质量也需要系统
31、管理。人们还发现，质量活动涉及整个组织而不仅仅是与顾客面对面的人(有时被称为前线人员)。 图2.1按时间顺序描述了这个发展历程。 全面质量管理 TQM 最高管理者 的质量领导 产品可靠性 质量保证 全面质量控制 可 靠 性 统计质量控制 检 验 1920 1940 1960 1980 2000 图21 质量的发展 2.2 当前热点 20世纪90年代，热点集中在三个兴趣领域。 全面质量 过去，焦点集中于公司生产或提供的产品(物品或服务)。质量自动主要是针对产品质量。现在，人们从更广的角度认识质量，因此，还GK顾问培训专用教程 全面质量管理 8 包括所有内部过程和部门的质量，涉及组织内所有人员。本
32、书所指通常是全面质量或全面质量管理，TQM。 ISO国际质量体系标准已具有重要影响，许多公司从中获得自示，作为开发和引进他们自己的质量活动程序的基础，主要是对产品质量。 质量奖 国家质量奖是参照已在美国先行设立的波多里奇奖标准的。选拔获奖者的标准反映了对质量更加战略性的态度。对获得的结果和顾客满意度给予了充分的重视。这个标准已成为参赛者和组织衡量自己质量工作的尺度。由此，他们可以获得进一步改进质量的思路。主要从这一点看，国家质量奖是很有必要。 2.3 发展的五个阶段 公司的质量发展可以分为五个阶段： 潜在阶段 在这一阶段，整个公司对涉及质量或任何与质量有关的事情都没有明显的兴趣，人们认为事情象
33、现在这样就很好，效益可以接受，没有什么外在危机的感觉。直到1980年左右，西方工业一直处于这个阶段。 觉悟阶段 接着有了初步的觉悟，情景不象原来那么乐观，条件有了根本性改变。西方制造业面临从未有过的竞争。他们失去市场分成，许多公司开始遭受损失。其原因是日本竞争者取代了他们在顾客眼中的位置，大家都去购买日本产品。1980年左右，西方世界受到这种危机的打击。 探索阶段 危机发生时，必须做些事情，问题是做什么。很少有人真正清楚如何将质量分解到活动中去，通常的趋势是在报刊、会议和培训班中去寻找最近发生的事情，也就是说，钟情流行的方法和程序。在过去20年里，有很多流行过的东西：质量圈、统计过程控制(SP
34、C)、七种工具、IS09000、水平对比法、过程再造、国家质量奖，等等。这些方法本身都没问题，错误的是应有它们的方式，它们被作为公司质量表现改进的通用方法，而没有对具体情景的适当研究。 行动阶段 人们渐渐认识到，引用流行的工具方法取得的效果极为有限。随后有人明白了需要采取非常适宜不同特性的措施，这就需要能贯彻落实的质量活动战略策划，这类战略策划的具体内容将在第16章讨论。 成熟阶段 在成熟阶段，质量，当然是以顾客为中心的，已经成为生产操作自然的一部分，融合在所有做过的工作中。人们甚至不用质量一词了，质量已是必然考虑的完全自然的东西了。 3 利润和质量 获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来
35、说都是至关重要的，这个道理任何高层领导者都很清楚。为了取得更好的利润，管理部门通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加销售额；其二，通过合理安排活动降低成本；其三，通过合理投资程序减少投资数额。 通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。实际上，更有效并更加专注于处理那些对质量有影响的问题，将使公司的收入和成本在增加效益的方向上有很大的进步。越来越多的公司正在学习使用这种方法以提高利润。 让我们用一个例子，来说明某些公司可以采取的用于提高利润的途径。假如一公司销售额是100亿美元，投入资本金50亿美元，获得的利润是10亿美元，利润是销售额的10，投资的利润率是20，公司怎样做才能使其利润
36、翻番，也就是使他的利润再增加10亿美元呢? 似乎有几种途径可以达到这个目的： 提高销售额。理论上，销售额翻番，利润也会翻番。然而在市场条件下，这是不可能的，既使假设它是可能的，公司将需要投入两倍的资源，包括再投资50亿美元。这种投资的回报率为20。 降低生产消耗费用。降低生产消耗是被普遍接受的提高利润的方法。多年来，人们应用各种方法和手段(工作研究、价值分析、自动化等)，为减少生产和销售成本作出了很大的努力。然而，为达到利润翻番的目的，成本需要降低20，大多数公司发现，在目前的条件下要达到这一目标是比较困难的。 减少资金投入。很多公司发现减少资金投入是一种可行的途径，他们中很多人开始实施资金合
37、理化程序，包括缩短产品设计至实际投产时间，降低库存量，加快发售速度，准时生产等。在这个例子中，20的消耗资金就是10亿美元，如果将这笔资金减半的话，意味着每年需节省5亿美元，因此，很明显减少投资数额也不一定能达到利润翻番的目的。 较好的质量。对于很多公司来说，不良质量的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等。这些不明确的或隐含的成本很高。一般地说，低质量的成本约相当于销售额的
38、10到30，本例中的20就意味着20亿美元的质量缺陷。经验表明，系统地采取提高质量的措施，在无需进一步投资的情况下，每两年可以使质量缺陷成本减少一半。本例中，采取提高质量的方案就可以达到利润翻番的目的。 这个例子相当清楚地表明，在质量改进方面采取有计划的系统的方法可以降低成本，进一步地说，较好的质量可以巩固公司在市场竞争GK顾问培训专用教程 全面质量管理 9 中的地位，从而提高销售额，很多公司已经认识到通过这种途径提高利润的潜力。 关于利润和质量的关系，美国战略计划研究所通过大量的研究，揭示得非常清楚。这些研究使用丁 200 多个公司也包括一些欧州公司的大量信息数据。这些数据基础，即如大家所知
39、的 PIMS(市场战略的冲击利润)被广泛地应用于不同的研究和分析，其目的是揭示哪些因素影响经营活动的结果。 PIMS还被用于关于价格与质量关系的研究，这项研究表明，假如质量改进了，通常可争取更高的价格。 利润受到产品质量和市场份额两方面的影响，对PIMS的研究也证明了这一点，拥有高质量产品，以及拥有大的市场份额的公司获得的回报，可能是那些仅有低质量产品和较小市场份额的公司的五倍。 4 成功者示例（略） 5 质量协调 质量活动基于顾客的需要、期望和要求。这些期望、需要和要求必须加以认别。不仅如此，还要考虑政府的有关行业要求，以及市场竞争。 在所有这些信息的基础上，才能进行产品和服务的开发。开发活动涉及许多不同部门不同的人。因此，这项工作的结果用质量的语言来描述，即满足顾客要求、期望和需要程度如何，是所有人共同活动的结果。 5.1 有关职能部门 很多人工作在不同的职能和部门，每个人通过自己承担的任务对质量产生影响。组织
