1、 2011TPM 管理工作显成效2012 年 04 月 17 日 本站原创 关键字： 2011TPM 管理工作显成效 2011 年以来，江西中烟工业有限责任公司兴国卷烟厂通过扎实深入推进 TPM 管理工作，设备运行质量及稳定性明显提高，设备维持费用明显降低，产品质量稳定性明显改善，设备点检效能逐步显现，员工自我点检能力逐步提升。一是建立 TPM 推进机制按照“整体规划、分步推进、突出重点、持续改进”的工作思路，制订 TPM 推进规划，构建 TPM 推行组织和推进网络，制订实施方案，明确管理职责和要求，拟制六源查找制度、OPL 一点课活动细则、TPM 例会制度等管理制度，通过分期制订周、月度实施
2、计划和周、月度例会制度，落实了责任、目标和任务。二是广泛宣传动员，营造氛围自 2011 年 4 月份导入并推进 TPM 管理以来，进行了以全厂动员大会、TPM 宣传专栏、车间看板、车间视频、TPM 手册、TPM 简报、各种会议等为载体的广泛宣传培训，营造了良好的 TPM 推进氛围。三是以发现问题为切入点持续整改，有序推进，各车间的 TPM 管理初见成效。各车间共查找 “六源”700 余条，目前已解决 580余条，解决率达 98%。开展 OPL 单点课编写活动，共收集各车间 OPL 单点课 135 余篇，改善事例表 60 余篇。四是强化学习培训和辅导，组织内部交流，总结推广，积极推进积极组织和配
3、合专业顾问师的现场辅导培训，先后组织 TPM 推行方法、设备自主保全方法、TPM 督导员、全面生产管理 TPM 知识、TPM 现场执行、润滑与知识技能等专业培训，车间管理人员、班组长、挡车工、机电工参训率达 98%。同时，组织企业 TPM 推行联络员到兄弟烟厂参观学习、吸取 TPM 管理经验。五是按照分步推进要求分多期完成 TPM 设备自主保全 1-5 步推进工作，组织制作 TPM 管理看板、润滑系统图看板、PM 看板、清扫基准书、点检基准书、注油基准书，OPL 提示类标识、注油点标识、开关标识、各类喷绘标识、警示标识、责任牌 PVC 板标识，形成了车间 TPM 管理看板、“六源”查找看板、我
4、的 TPM 看板、设备润滑系统图、自主改善看板等 TPM 管理目视化管理。同时坚持月、周计划制度和周、月度例会制度，对推进工作做到有计划、有安排、有指导、有检查、有落实。六是初步建立设备初级清扫基准、设备点检基准、设备润滑基准，开展总点检教育，完善工作标准各车间通过对机台开展初期清扫和点检，设备维护保养能力得到了提升；通过制作注油点标识、润滑系统图、安全操作 OPL、操作提示标识等目视化管理工具，设备自主管理能力得到提升；通过周例会、月度例会平台，共同总结、探讨推进方法、技巧，查找问题存在及处理方法，进行横向比较。通俗化的 TPM2012 年 04 月 17 日 本站原创 关键字： 通俗化的
5、TPM 我们有“ 贱骨头精神“ ？一家模具公司 M 有些未来的眼光，招聘生产储备干部。小 P 被录取，虽不是很满意，但转念一想：反正“骑驴找马“吧，上班不就是 8 小时的带薪“有期徒刑“嘛。公司总经理大 S 认为：公司未来的路，已经不可能靠原来低廉的价格，走吓死人的批量，粗放的管理去赢得了。于是请来了咨询公司的专家 JJ 来推进 TPM 活动。JJ 和小 P 同一天进公司，被分到跟在 JJ 后面去学习。在现场转了一圈，JJ 的用平静但极有穿刺力的口气评价着：“三五一群的人在聊天，像到了草原！“东西堆得很艺术嘛，很富有啊？“工具像废铁，可以回收了！“车间主任中 S 脸上红一阵，白一阵，连小 P
6、都觉得有些挂不住了。“开始 TPM 吧，将车间搞干净！“中 S 对下面的人一通乱训后，带头干了起来。小 P 听身边的一位员工边干边说：“什么 TPM，搞卫生嘛，谁不会。我们又不贱，骂我们干吗？“没多久，大家就清理好了。看着清洁的地板，明亮的窗户。中 S 心里说不出的味道。“以前大家也知道要弄干净，可总没有今天咨询师 JJ 一来搞得好，为什么要别人来说了，骂了，就搞得更起劲，更认真，更好了，难道？“他嘀咕着：“真有贱骨头精神！挨批后，干得更起劲！“TPM（Total member participation Productive Maintenance），是“全员生产保全“的简称，目的是在各个环
7、节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化规范化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。从清扫到企业的进步，似乎很遥远，但从 0 海拔到珠穆朗玛峰也是一步步做到的。设备管理和 TPM 管理2012 年 04 月 17 日 本站原创 关键字： 设备管理和 TPM 管理 TPM 有八大支柱两大基石：两大基石是 5S 活动和小组活动，八大支柱是人才培养、初期管理、品质管理、课题改善、安全管理、事务改善、专业保全、自主管理。TPM 八大支柱两大基石已经很明确的强调了 TPM 管理涉及企业管理的人力资源、生产线建设、品质、成本、环境安全、流程、设备保全等的方面。TPM
8、管理最早来源于生产现场的设备维护，以至于给诸多管理者的印象就是 TPM 管理等同于设备管理，因而诸多企业将 TPM 管理放在设备部门去推进，其实上这是一种认识上的偏差。TPM 管理是一种生产力革新活动，需要专门成立经营革新部门，由总经理亲自抓。如果 TPM 管理放在设备部门去推进可能成效不明显。生产现场管理的基本要素是人、机、料、法、环，因而 TPM 管理十分重视的首先是人才培养，致力于通过人才培养从而达到提升企业综合实力的目标；其次是对“机” 设备的管理，企业的诸多管理指标的实现无不是通过设备实现的，持续追求提高设备的综合效率，现代企业对设备维护的重视也可以通过 TPM 的起源和发展过程略见
9、一斑。TPM 管理着眼的不是企业外部管理，它所着眼的是顾客所看不到的企业内部的组织能力，实际也就是生产现场的实力。通过现场的持续的改善活动，形成具有自律精神的组织机制，促进企业在竞争中获得更强的成本竞争力、变动对应能力、开发能力、质量保证能力，从而在企业核心竞争力上占据优势地位。它完全来自企业内部，来自于现场的人的力量。TPM 管理有四大目标：浪费 0 化、不良 0 化、故障 0 化、灾害 0 化，不断向浪费、缺陷挑战。TPM 管理就是精益管理，是一种夯实企业基础管理的盈利管理。生产现场的设备管理是 TPM 管理主要的实践对象，TPM 管理总体划分为七个阶段：初期清扫、发生源/困难源对策、制定
10、基准书、总点检、自主点检、工程品质保证、自主管理，每一阶段的开展都要围绕设备注入很多的现场实用知识。比如，一阶段初期清扫就是要通过设备的清扫，在员工和管理者的观念中树立清扫就是点检概念，通过设备清扫活动培育员工学会观察和理解设备；分析设备的某一部位产生的缺陷会对产品品质造成什么影响从而促进设备的操作着学会系统思考；能够查找问题，提出改善提案并自我实施；让员工掌握利用 QC 七工具开展小组主题活动，眼睛盯住员工熟悉的生产线场，一点一滴的开展改善活动。设备缺陷治理、设备自动化改造、设备防错改造，解决一个问题标准化一个问题，用标准创造价值。值得肯定的是通过小组活动培育的是问题意识和改善意识，收获的是
11、企业可持续发展的核心能力。TPM 活动强调 “全员、全过程、全系统”的参与。全员强调的是从总经理到一线操作员工全体参与，全过程强调的是从客户需求信息的输入到企业生产管理活动到交付顾客满意产品的输出都属于 TPM 活动的过程，全系统强调的是无论是生产流程或者是管理流程都要不断的革新，从而达成经营的革新，促使企业走上精益之路。TPM 管理是一种实用工具，极其重视 5S 和小组活动两大基石，让员工通过小组活动做好5S，TPM 管理就夯实了基础。但，很多企业没能通过 TPM 活动激活员工参与的积极性，员工在活动中感悟不到 TPM 活动带来的好处，5S 又没能坚持做好，造成了 TPM 管理活动的成效不大
12、。TPM 活动成功的八大支柱，就是希冀通过 TPM 活动建立优秀的团队、培育员工和管理者主动工作和承担责任的意识，学会跨部门管理，容忍失败鼓励创新，从而创造鲜活的管理现场。TPM 活动强化了设备管理。设备管理一般可分为：设备分类、设备性能鉴定、设备目视诊断技术、设备点检、设备预防性维护计划、关键设备备件储备等内容。TPM 活动就是要将设备管理的这些个内容在现场的实现，比如设备点检，就有员工的日常设备点检和专业人员的点检，点检项目的制定来源于现场，点检不合格项的处理来源于现场，让员工一定要知道点检的标准是什么、知道判定异常，并让其学会一定处理缺陷的技能，这符合精益生产的要求。比如，设备目视诊断技
13、术，标识出仪表的功能上下限范围、液位加注的上下限范围、转动部位的旋转方向，很容易让员工和管理者判定差异，从而预防问题的产生。通过各阶段的 TPM 活动能够不断理顺设备的管理流程，培养比设备强的人，提高设备综合效率，用设备制造质量，赢得利润。生产活动的目的是为了提高生产效率，即以较小的输入获得较大的输出，这里所指的输出不仅是提高产量，而且包括了提高质量、降低成本、保证交货期，同时还包括了安全环境保护和员工士气。所有的PQCDSM（生产、质量、成本、交期、安全、士气）等这些方面的输出无不与设备有关，因此其设备管理的重要性随着 TPM 管理活动的深入愈来愈凸显。如何提高设备的综合效率，降低因设备维护
14、不良造成的“六大损失”（开机准备的损失、不良返工的损失、速度降低的损失、瞬间停止的损失、转换调整的损失、设备故障的损失）成为设备管理部门的一大课题。这一大课题在 TPM 管理活动可以通过生产线小组的主题活动和管理人员的课题活动，有组织分节点的去解决。问题是钻石、是宝贝，是持续改善的种子，是积极的机会。看待问题的角度不同，所得到的结果也是大相径庭的。利用 TPM 管理活动加强设备管理是个十分有利的机会。TPM 应用于物流设备管理2012 年 04 月 17 日 本站原创 关键字： TPM 应用于物流设备管理 TPM 以“通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质”为目标，以 “5S”为基础，全员、
15、全系统、全效率动员起来，从总经理到第一线工作人员全体人员参与，通过重复的小组活动，把设备维修保养理念融入制造过程，排除无计划的设备维修，解决无计划停机，TPM 以小组活动为基础，涉及设备全系统，目的是提高设备的综合效率。达到设备“零缺陷、零故障”的目的。TPM 是以最有效的设备利用为目标，以维修预防（MP）、预防维修（PM ）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制。由设备的计划、使用、维修等所有相关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行 PM，使损失为零。TPM 理念思想在引入中国后，国内企业一直注重把它作为高效的生产管理工具使
16、用于生产制造领域。作为一个高效的管理工具，我们尝试把它引入到企业物流设备管理的实际运作中，在引入 TPM 理念工具后，我们发现对 TPM 解决物流设备分布广、流动性大，作业环境恶劣的问题是一个高效的解决方法。在 TPM 用于实际的物流设备管理操作中，我们可以按以下的方法分步骤执行。设统一的设备台帐要在物流设备管理中引入 TPM，首先需要将所有分散的物流设备统一划归一个部门管理（以下简称设备管理部），将所有的设备统一编号，建立设备总台帐，由设备管理部统一管理，并根据设备的分布片区由使用部门成立多个 TPM 活动小组，设备管理部门引导小组活动，小组活动围绕 TPM 活动目标思路开展。开展以“5S”
17、为基础的自主设备维护“自己的设备自己维护” ，自主维护的目的是防止设备的劣化。只有使用部门承担了“防止劣化的活动” ，维护部门才能发挥出其所承担的专职维护手段的真正威力，使设备得到真正有效的维护自主维护的 7 个步骤为：（1）初期清扫：初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。建立日、周、月、年保养制度；在清扫中检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。（2）自主点检：在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作
18、和动作，质量和设备等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。（3）固化提高：将前期取得的成功，制定的标准通过正式文件的形式发布，强力推行，建立起设备完善的保养、点检体系。（4）难点改善：为了巩固和提高初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护性。（5）维护标准：根据第一、第二步活动所取得的经验，编写一个临时基准，以维护自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。（6）总点检：为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发
19、现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。重复的小组活动TPM 的最大特点就是重复的小组活动。所谓重复的小组就是把最基层的小组作为一个活动小组，每个小组的组长又是上一级（工段）小组的成员，工段长就成为这上一级小组的组长，同样各工段长又是更上一级小组的成员，这样一级一级往上直至总经理。通过重复的小组活动可淡化领导与被领导的关系，活跃气氛，增加团队协作精神，加强各小组、工段等之间的交流与合作，同心同德共同实现公司的目标。小组活动的目的是将企业所期待的成果与员工的欲望、追求进行调和，达到一致，使公司和个人都得到提高。对公司而言，有助于提高公
20、司的业绩，对每个成员而言，会产生一种达到目的的满足感，自己的追求得以实现的自豪感。小组活动成功的关键在于具备“工作干劲、工作方法和工作场所” 这三个条件，小组成员能对自己的工作进行自主的管理，也即具有工作干劲和工作方法。工作场所包括心理环境和物理环境两个方面。心理环境就是要形成同事之间、上下级之间十分融洽的环境，团结友爱，相互信赖。物理环境就是要形成便于活动的工作场所，包括“5S”活动的开展，车间的环境，各种标准、资料的准备和有效使用，各班次之间的交接，以及其他的管理体系的完善等等。小组交叉稽查通过每月固定的小组交叉保养稽查规范设备的保养，保障小组活动计划的按时完成； 并建立奖惩机制以保障稽查
21、工作的权威性和巩固已取得的成果。物流设备的管理在引入 TPM 后，整个管理系统可以简单的用图 2 的结构来表示，该系统能很好地解决已往物流设备因为分散、工作环节恶劣等客观原因造成的设备管理混乱、设备保养不到位的现象发生，能最大限度地保证设备的正常运行，降低设备故障率和维修费用，保障物流业务的正常开展。看板式管理以小组为单位，每个区域设立一个 TPM 活动看板，将当前设备的状态、责任人、保养进度等公开化和透明化，督促小组成员按照小组活动要求完成工作计划。有意思的 TPM 管理活动2012 年 04 月 18 日 本站原创 关键字： 有意思的 TPM 管理活动 TPM 活动起源于美国的 PM 活动
22、，在日本经过推广和完善，形成系统的 TPM 推行活动的方法，目前为止，全世界众多的国际化公司通过 TPM 活动收到良好的效果。如三星电子。三星电子的 TPM 活动已然演变成企业的高效改善活动。目前已经推动供应商来实施该活动，在整个公司的产业链及供应链过程中起到非常良好的作用。TPM 活动的大力推广有日本很大的贡献，它有固定的模式。采用八大支柱的方式来合理完成其推行活动。但 TPM 活动在中国，在日本以外的地方效果一般。根据分析，我们有以下的不同（特别是中国）：1、 TPM 活动的策划性不强，很多内容是照搬日本企业。自主保全为操作员工开展，计划保全为设备管理部门开展。两个活动的连接性差，特别是自
23、主保全，员工的技能完全不能满足要求。导致失败；2、 日本公司的体制非常完善，流程合理。员工需要开展活动的高度执行力即可；而中国很多公司体制不完善，以及策划不完整，导致活动有效性差；3、 日本很多公司的员工在一个企业工作年限较长，便于技术和技能的沉淀。中国很多公司的员工流动性差，积累性很差。而 TPM 活动强调现场，强调围绕设备开展生产效率改善。当体制不合理，人员不固定时。其起步活动已然失败，最终的结果也就能完全的预测。目前，以 LG 等为例，他们已经在策划新的推广方式，它的优点在于：把自主保全和计划保全有机的结合。在解决设备瓶颈的基础上再实施自主和计划保全：1 阶段 导入决定 : 根据六何分析
24、法明确推进战略和战术2 阶段 执行 : 个别改善, 计划保全, 自主保全, 品质保全, MP 活动循序渐进进行3 阶段 取得成果 : 提示愿景及氛围, 必需达成目标4 阶段 瓶颈选定 : 调查瓶颈工位和现场，实施从第一瓶颈开始解决的个别改善活动5 阶段 了解 Loss 结构 : Loss 类型别, 发生原因别进行分类统计6 阶段 目标设定 : 推进目标是 “0”， 阶段别目标是曲线变更点为控制线中日企业 TPM 差别如此之大？2012 年 04 月 18 日 本站原创 关键字： 中日企业 TPM 差别如此之大？ 很多企业在实施过程中，发现不是实施不动，就是无法长效保持而最终失败。对于这种情况，
25、有的管理人员会问：“如果说欧美的经验中国企业无法采用也就罢了，可同样的东西在日韩企业里用的那么好，大家都是同样的文化类型，我们和别人到底差在哪呢？”其实从大范围来看，中国和日韩是同处东方传统文化下的，但具体到企业层面上，我们的中小企业又存在着很多和日韩企业截然不同的国情和特点，而这些正是导致先进的管理模式和工具无法有效实施的重要因素。总结来说，这种独特性（包括差距）体现在以下几个方面：中国企业员工流动速度快在中日企业的对比中，在企业外部影响力方面有一个非常重要和明显的区别，就是人力资源市场对企业的影响程度是截然不同的。对于日本企业，人力资源市场的供需情况对他们来说影响显得微乎其微，因为在日本，
26、企业推行“年功序列制”，员工崇尚的是对企业从一而终，除非企业倒闭或裁员；同时日本企业更愿意招聘大学毕业生，从而在员工进入企业的初始就将本企业的文化的内容牢牢的印在员工心里。而在中国，现在连国有企业的员工也无法保证“铁饭碗”了，员工不存在对企业从一而终的客观条件，同时中国人力资源市场的供需总量是非常巨大的，这就意味着员工很容易受到外部更优厚条件的诱惑而跳槽，企业一旦对某个员工不满意也能非常迅速的找到替代者；另外国家对劳动合同执行缺乏有力保障和监管，这更加剧了劳动契约关系解体的速度。对比上述两种情况，日本企业的员工稳定性是非常大的，尤其在执行层和操作层上，因为员工考虑到主要的晋升从自己身边开始，而
27、且外部没有适合跳槽的环境，这两个层次的员工是相对非常稳定的；反观中国企业，操作层和执行层的员工流动速度尤为的快。对于流动快的员工队伍，任何的培训或教育,包括心理认识和管理工具的使用，都必须增加重复的次数，方能维持效果，这在无形中增加了企业管理成本的投入，对于劳动密集型企业，操作层的员工流动速度异常的快，企业能对这部分员工保持基本的劳动纪律有时都相当不易，更何谈向他们灌输先进的管理理念和工作方法；员工本身也是为了在不断的跳槽中寻找更高的薪水，哪会有动力去接受并采用新的管理方法。国内企业员工素质参差不齐日本和中国同时在二战中受到严重的创伤，但在二战之后的短短几十年里，日本的经济却呈现了飞速发展，成
28、为世界第二经济强国，这不能不说和日本从明治维新开始就开始重视推行的教育立国观念有密切的关系。以子女教育为例，日本人对子女的教育，除了道德品质方面外，还有很重要的就是其行为方式的培训，一个很突出的方面就是父母在企业中培养形成的做事方法和态度对下一代也起了身体力行的效果。而谈起中国的教育，多少有些令人脸红，社会面临整体的道德败坏和精神缺失，学校一直搞应试教育，家长忙着照顾小公主小皇帝，如此这般，高下立见。两个国家在教育投入上的不同，今天表现在两国企业的员工上面，差异非常明显。在企业中，中层管理人员很大比例是部门的业务精英，他们或者管理实践不足，或者不具备专业的理论水平，往往也得不到企业提供的相应的
29、培训。管理人员的素质差异在国内外企业里体现得更明显，根据2003 年的调查数据，外国企业里的中层管理人员掌握并经常使用的管理工具在十一项，而中国的企业里，平均只有两项。同样，中国的中小企业里，工人队伍中民工占了很大的比例，技术工人较少，这和日本等发达国家的工人比例有比较大的区别。很多企业的生产工人学历 90%以上在高中以下，在这样的企业里，员工对企业的认同感和归属感不强，对先进管理工具的认识水平、理解能力和执行能力差，自然对推行 TPM 行成了巨大的阻力甚至反作用力。企业领导人认识有偏差在中国的企业里，如果去问老总现在哪方面的事最让他头疼，恐怕 90%以上会说是市场太难做，产品太难卖。情况确实
30、如此，在纷繁变化的市场中，企业的全部资源被投入到满足用户的需求上，如果不能占据市场，企业就无法生存。这种局面造成很多老总把绝大部分精力放在跑客户跑订单上，而忽视了对企业内部管理提升的关注。有的企业生产厂长层戏称：“老总一年 360 天在市场上，能有几天到生产现场来，就看他准备休几天假了。”诚然市场比现场重要，但是不是可以不管现场只要市场就行了呢？答案当然是否定的。在企业中，经营和管理是相符相承的，我们可以形象的把二者的关系比喻成连通器，如果想让一头高，必须要另一头也高上去。市场规模的扩大必须要先具备基础管理水平的提高。这就好比一个年销售量 100 万的企业可以按照小作坊式的生产方式来进行现场管
31、理，但如果企业市场份额扩大到 1000 万以后，这种生产方式能否保证正常的交期，能否有效避免浪费和损耗，能否保证足够的毛利率？答案很明显，企业必须提高自身的生产管理水平，推行 5S 现场管理和精益生产，并在企业的内部管理上下工夫，才能跟得上市场的步伐。很遗憾我们一些企业老总到目前并没有认识到这一点，直到教训出现了，才回过头来反思原因。企业应当未雨绸缪，老总要首先认识到管理水平提高的重要性，市场管理两手都要抓，并且在企业推行新管理工具的时候站在最前列，以最大的热情给执行者以最大的支持，并且要始终保持对改进的热情。我们可以参考一下日本企业的做法。以精益生产的发源地丰田公司为例，企业第一任掌门人丰田
32、佐吉逝世以后，他的遗训被作为丰田纲领保留下来，其中核心思想是为了社会，没有一条是关于追求利润率方面的。丰田第三任董事长丰田英二上任后，发现了企业中存在的效率低、浪费严重等情况，痛下决心消除浪费，并在后来的石油危机期间，在大野耐一等的辅助下，通过生产方式的改革和进步理念的推广，逐步建立起全面的TPS 管理模式，使丰田在石油危机期间反而成为市场增长最快的汽车制造企业。总结推行 TPM 管理之感想2011 年 11 月 30 日 本站原创 关键字：TPM TPM 管理 总结推行 TPM 管理之感想TPM 活动在公司开展已久，但取得的成绩不明显，在这次通过总公司组织的 TPM 推行实务与企业设备管理的
33、学习后，让我找到 TPM 在我们公司推行效果不明显的原因，同时也让我对 TPM 的一些理念和在推行过程中的一些困难点也有了更进一步的了解。推行 TPM 的必要性：就我们公司现状而言，推行 TPM 活动已成了势在必行的一种趋势。以前在日常工作中我们对一些影响设备综合效率的行为已经形成一种固有思维，总是认为这些行为是必然的，是不可避免的，其实，这真的是一种极其错误的思维。通过这次培训我才认识到很多我们认为必然的、不可避免的其实是有办法避免或者可以改善的。公司在生产活动中存在的大量的影响设备综合效率的行为是完全能够得到改观的，所以，我们存在极大的提升的空间，完全有必要大力的推行 TPM 活动，让我们
34、的设备综合效率得到最大幅度的提升。另一方面，企业要取得竞争优势，就必须降低成本，而 TPM 是能够让我们成本下降的最好的工具。所以，推行 TPM 活动是势在必行的。公司 TPM 推行现状和推行过程中的难点：TPM 是一个全员参与的、以 5S 为基础的一个活动体系，所以 5S 是一个基础中的基础，要想 TPM 活动得到有效的开展，必须将 5S 做好。而公司在 TPM 活动的开展中 5S 这个基础没有打好就开始推行 TPM 的一些内容，我们目前所做的 5S 只还是停留在清洁的表面，有时甚至连清洁都做不好。而且最大的漏洞在于我们的坚持程度不够，所以，坚持就成了我们的一个大问题，如果我们能把以前做的
35、5S 工作中取得的成绩保持并养成习惯，那么我们的 TPM 基础才有牢靠的保证。可以想象，一个基础不牢的建筑会有多少问题存在，即使在短期内会取得一些成绩也是不牢固的，会直接导致往后的工作无法开展。所以，我认为公司在目前 TPM 推行过程中的难点问题一应该是“习惯”！TPM 推行的一重要前提是自主，所谓自主，就是很多必要的工作应该自发的去完成，这就要求公司员工的素质很高，或者说要让员工认识到推行这个东西对员工本身究竟有什么好处。而公司目前的现状是大部分员工连 TPM 是什么都不清楚，当然就更不知道为什么要推行 TPM 了。他们只是认为公司推行的这个东西只是增加了他们的工作，让他们的工作更会繁杂而已
36、。而我们的 TPM 是一个漫长的过程，在前期收效甚微，于是就让员工们更加不理解了，花了这么大力气却见不到什么效果于是前期的热情逐渐冷却，渐行渐远，此为公司推行的难点二。通过这次学习，给我最大的震憾是追求效率极限化原来还可以这样做，对照我们目前所做的我们的空间还很大，TPM 的三个关键指标：时间稼动率、性能稼动率、良品率我们目前都还处一个较低的水平，所以，提升设备综合效率的潜力是巨大的。所以我们要继续努力，继续推行 TPM 活动。推行 TPM 的困难根据日本和美国企业的实施经验，推广 TPM 比推广 5S 的难度更大，一般都会遇到较多的障碍。产生这种情况的主要原因是 TPM 的推广过程中活动太多
37、，牵涉面过广，难以突出重点。另外，TPM 的推广活动体系相当复杂，推广时间较长，不容易看到直观的实施效果。员工对于 TPM 不了解也是 TPM 推行困难的原因之一。对于大部分普通员工来说，他们并不清楚 TPM 实施后会给自身带来何种利益，对 TPM 的重要性认识不足；TPM 推行过程涉及面很广，这也会使员工感觉过于繁琐，心里产生抵触情绪。【案例】世界著名企业福特公司在推广 TPM 的初期也遇到过很多实际困难。如大多数员工从没有听说过 TPM，对 TPM 的实施效果始终持怀疑的态度。有些员工认为 TPM 是一种“月计划”，并不适合实际管理，也不可能得到长久的坚持；有些员工甚至担心推行 TPM 后
38、会由于效率的提高而导致裁员或失业，因而对 TPM 的推行采取敌视的态度。很多工会的领导人宁可安于现状，也不愿意支持革新方案去改变“社会现实”。为此，福特公司花了相当大的气力来改变员工的认识，才使 TPM 的推行较为成功。TPM 简化后的活动为了解决 TPM 推行中遇到的困难，我们可以将 TPM 的八大支柱简化为四个主要部分来执行，这四个主要部分分别为：提案改善活动、自主保养活动、生产效率化改善活动、计划保养活动。提案改善活动提案改善活动就是充分发动所有员工的创新能力，让员工针对企业目前存在的问题提出自己的建议和解决措施，并由推行委员会负责审查这些建议和解决方案。如果方案切实可行，则可将这个方案
39、进行推广，并可以让提出该方案的员工参与实施方案。如果员工的解决方案获得了成功，不但可以解决企业中存在的问题，还可以激发其他员工参与 TPM 的热情。由于大多数员工直接接触生产现场，对现场情况了解较多，他们所提出的方案往往能够起到立竿见影的效果。因此，提案改善活动是解决 TPM 推行困难的最重要的手段之一。班组建设-企业发展的基石(2010-01-13 14:57:18) 转载 标签： 班组建设班组管理企业管理企业发展工厂管理分类： 设备管理类文章 现场管理企业文化财经有一支责任心强、安全思想牢固、技术业务过硬、人际关系和谐的职工队伍是企业立于不败之地的重要前提。无论是提高人员素质，落实上级精神
40、，还是增加生产效益，都要通过班组去组织落实实施。加强班组基础建设工作就是其中最有效、最直接的方法。班组作为企业机体中的“细胞”，是企业最基础、最前沿的作业单位，是企业全部活动的基础，是企业效益的直接创造者。因此，加强班组建设，提高班组队伍的战斗力就应该是企业管理者必须思考的战略问题。只有加强班组基础建设，运用科学的、现代化的管理方法和手段，对班组进行有效管理，才能逐步促使班组管理工作标准化、规范化、制度化，充分调动班组成员的积极性和创造性，进而提高班组的战斗力，只有搞好班组建设，加强全面管理，企业才能兴旺发达，更上一层楼。如何搞好班组建设管理，调动班组人员在生产过程中的积极性，成为当前必须解决
41、的迫切问题。 当前，我们企业队伍的战斗力已经跟不上时代发展步伐。主要表现在： 一是班组管理水平相对较低、较粗放，安全事故不断，工伤事故频繁，“三违”行为屡禁不止，职工操作不规范、不标准，工作质量不稳定。 二是生产组织严密性不够，影响生产的事故频繁，出工不出力、窝工现象仍然存在，分配机制不活，职工主动干活的积极性不高； 三是班组成员相互沟通不多，内部关系不是十分团结； 四是班组成员不学习、不研究，劳动技能不高； 五是经营意识不强，丢失、浪费现象严重，设备维护差，损坏严重；等等这些现象的存在，严重影响了我们企业的发展。 分析上面存在的问题，归纳起来，主要是班组制度不健全，安全管理工作有差距，职工整
42、体素质不高，班组管理人员的管理水平不高，用工制度不科学等等。正因为这些因素的存在，导致班组战斗力进步不大，劳动效率不高。 针对以上较普遍的现象，我公司主要下大力气抓了以下几方面的工作，并初见成效。 一是抓班组长的表率作用。表率是一面旗帜，一种象征，是看得见的标准，特别是在基层，在职工群众中间更显重要。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组工作中做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。一位出色的班组长必须明白只有“自治”才能“善治”、“会治”的道理。班组长的这种“自治”不能只体现在工作上，在思想上和生活中都应如此。工作之余包括节假日，班组长的行为同样也影响着组员。班组
43、长工作上一直冲锋在前、为职工做了表率，可下班后在生活中整天喝酒、玩牌、打麻将，不务正业，势必造成坏的影响。反之，工作之余多学习、多钻研或多做好事也会正面引导组员。在这方面班组长必须加强学习，提高“自治”能力。因此，我们坚决让一些不合格的班组长“下课”。 二是抓班务公开。公开是理顺人心、“阳光”工作的重要方法，也是企业管理要遵循的法则。只有公开才能公正、公平，才能吸引大家参与。没有必要躲躲藏藏，遮遮掩掩，公开恰恰是证明自己清白的最佳办法。在奖惩分配上，组员发现自己的奖金少了，别人的奖金多了，而又不知道奖惩分配的依据和理由，如果他去班组长处问明白了则无事，如果考虑为不影响与班组长的关系而没有去询问
44、，他的思想上已埋有隐患，这也是一条“重大危险源”，日积月累必将影响职工队伍稳定。班务公开将这些问题迎刃而解。 三抓责任清楚。责任就是让每一个人知道自己该干什么，干到什么程度。在班组管理工作中不将责任落实到人头，落实到个人，班组管理将是“一锅粥”，会造成职工思想涣散，战斗力差。因此，要让每位班员明确自己的责任，要将班组的总目标分解落实到每一个人头，包括每个环节都责任到人，措施到位，绝不能出现责任“空挡”。我们的有效方法是制定严格全面的岗位责任制以及切实可行的考核措施。 四抓奖罚分明。奖罚不分明是班组管理的大忌。奖罚分明作为管 理手段的重要法则，也是一碗水端平。干得好的就奖，干得赖就罚，绝不含糊。
45、更不能为引笑一个而打哭一片。历史积累的成功经验和反面例子都很多。制度一旦制定就严格执行。组员敏感而又担心的不是奖罚幅度的大小，而是看能不能一碗水端平。 五抓民主管理。民主管理是职工为班组和企业健康发展、增长效益献计献策的重要渠道。通过抓民主管理，大部分班组长都乐于接受班组员工监督，让被管理者具有管理职能，让每位员工都参与班组管理。有智慧的班组长总是想办法变阻塞为疏导，吸引员工参与班组管理。特别是在实施重大任务时，班组长发扬民主，听取大家意见，选出最佳实施方案，最终能漂亮的完成任务。相反，如果班组长在日常管理工作中，不民主、不听取别人意见，一意孤行，他就一定要犯错误或走弯路，班组搞不好他也一定走
46、不远。 六抓及时解困。员工没有后顾之忧才能安心工作，在工作中才能减少事故的发生。班组长对员工当面要求解决的问题和困难都热情相待、及时向上一级反映、帮助处理，绝不置之不理，对于当时不能解决的问题或员工提出的不合理要求则去促膝谈心，讲清道理，以诚心换热心。 七抓日常检查。检查是发现问题、整改问题、促进工作的有利工具。不会检查是班组长的严重失职，因为不知布置下去的工作能不能按期完成和反馈，需要班组长去做大量的协调工作，若是一说了之，事后不闻不问，常此以往组员就会把班组长的话当成耳旁风，班组长管理就会失去威严。在这方面要求班组长一是要检查工作落实情况，二是要检查工作质量情况。现在我们的班组长不但善于检
47、查，而且勤于检查、勤于督促。 八抓平时记录。成功的班组长应是勤记录、善分析、不断总结经验和教训的模范。班组长如果善于留心生产现场的情况、设备的运转情况及生产运转情况，及时记录、分析，那么对哪个地方有毛病或经常有毛病、哪个地方出过事故或经常出事故等将了如指掌，不但能提高对问题的判断能力，并且也能提高工作效率和质量。 九抓大胆创新。创新是企业发展的动力。班组长要带领全班发挥最大的职能作用，在激烈的市场竞争中，要锐意进取，不断增强创新意识，大胆进行技术创新、管理创新，才能使自己所在的班组生机蓬勃，勇往直前，长久立于不败之地。在工作中，我们的班组长鼓励组员创新，多提合理化建议，对于采纳了的创新和建议都
48、给予重奖，在工作中形成了一个创新的热潮和氛围。 搞好建设班组是企业发展的必由之路，唯有抓实抓细，强势灌输，创新探索，安全生产的基础大堤才会牢不可破，企业才会最终实现和谐健康的发展目标。三百万是怎样挽回的记某水泥集团辊压机修复某集团是以水泥为主导产业的大型企业集团。所产一系列水泥，已通过国家质量、环境和计量体系认证，为全国水泥十大名牌、国家免检产品。2004 年底水泥企业达到 17 家，熟料产能 1500 万吨，水泥粉磨努能力 2000 万吨。该集团水泥产业发展走的是一条依托综合优势、积极推进结构调整、大力发展新型干法水泥、低成本扩张之路。以市场为导向、实施整体规划、科学布局、有效利用当地资源、
49、坚持技术改造与建设新线结合，购并重组与整合并举。辊压机是国际 80 年代中期发展起来的新型水泥节能粉磨设备，具有全部或部分替代效率低、能耗高的球磨机系统，并有降低钢材消耗及噪音的功能，辊压机适用于新厂建设，也可用于老厂技术改造，使球磨机系统产量提高 30-50%，经过挤压后的物料料饼中 0.08mm 细料占 20-35%，小于 20mm 占 65-85%，小颗粒的内部结构因受挤压而充满许多微小裂纹，易磨性大为改善。2007 年 1 月 26 日，该集团一分公司在检修过程中发现 HFCG140-65 型辊压机轴承位磨损（半径约1.5），如采用传统方法只能运回厂家进行修复时间长（约 15 天）、费用高，影响生产损失较大。采用福世蓝技术约 12 小时修复完毕，并达到了正常使用要求，为企业节省了大量的停机时间及修复费用，挽回了重大经济损失。运行后良好。2008 年 4 月 12 日，企业来电，又一台辊压机轴承位出现了磨损现象（两个）。我司派出两名工作人员前往企业进行了再次指导。指导时了解到此次修复企业意向在返厂进行辊面焊补时，计划同时将轴承位也进行焊补修复。但是受企业停机时间的限制，焊补后再进行加工会大大延长停机时间。在此情况下，企业最终还是决定采用我们技术进行现场修复。而且在安装过程中，发现了另一个配合的轴辊非传动侧的轴头也出现了磨损现象。在此情况下，
