1、,麦肯锡七步成诗解决问题 方法,保密且内部专有 未经麦肯锡公司许可，不得擅自使用该文件,培训材料,1,培训目标,学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想与主要原则,2,好的解决问题的方法具备三种特征,成效,创造性思维,逻辑思考,以追求成效为导向,集中目标,以事实为根据,3,好的解决问题方法是一种有结构的方法而不是一种艺术,迷思,事实,好的解决问题的方法绝大多数来自于系统且严谨的思考 这种思考的方式是任何有才能的人都可以后天学会的 学习有结构的思考方法可以帮助人们产生灵感和创造力,“解决问题的能力是天生的，而不是后天培养的。有些人天生有这个才能而有些人没有。这是一种与生俱来的创造性能力而不是可以学
2、得来的”,4,以事实为依据的解决问题方法能很好地抵消人性的弱点,以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点”,人们在工作时往往会暴露出典型的人性“弱点”,以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点”,人性“弱点”举例,在思考、讨论和行动时不能摆脱自身利益 不假思索地相信自己的直觉或经验，并自然而然地拒绝与此不符的事情 受情感支配，考虑问题时被情感所左右,5,以事实为依据，结构化的问题解决方法可以为整个公司创造出更好的环境,对公司而言 效率提高 确保作出“正确决策” 创造一种公司氛围，让员工用结构性的方法发表他们的见解，发挥他们的潜力 减少
3、人际关系和政治对公司造成的负面影响,6,客户的议题,麦肯锡解决问题的七个步骤,考虑接受度： 每个步骤中如何与客户沟通使客户接纳我们的工作？,考虑影响： 客户需要知道的是什么？,考虑拆解和初期的假设： 问题最可能的关键原因是什么？,考虑速度： 问题中最为重要的症结是什么?,考虑证据：我们要证明或推翻什么假设？,考虑效益（提问”那又如何“）： 我们所发现的情况和结论对客户有什么影响？客户应该采取什么行动？,考虑下一个循环： 客户接下来应该将重心放在何处？,考虑效率： 团队应该将时间放在何处？如何分工合作？,1. 界定问题,2. 分解问题,3. 优先排序,4. 规划问题细分据以安排工作计划,5. 进
4、行议题的细部分析,6. 归纳分析结果形成建议方案,7. 交流沟通,7,让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子 (1/2),界定问题,?,1,我们家通过什么样的方法才能在每个月的月底剩下更多的钱？,将问题分解成议题,2,增加收入,减少支出,增加投资收入,买便宜货,少买点东西,增加工资收入,制定详细的工作计划,4,比较超市、百货店、小市场的价格，本月末完成,盘点家中现有物品，制定下月采购计划，本月末完成,去除不重要的议题（优先排序）,3,投资股票，房产？很难获得收益,向老板要求涨工资，升职？很难,货比三家，容易,不买不必要的东西，容易,8,让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子 (
5、2/2),分析重要议题,汇总研究成果，建立论据,衡量结果是否成功, 然后从第一步重新做起,准备你的故事,5,6,7,买便宜货 分析比较本市所有超市、百货店、小市场的相同产品的价格，得到市场最低价格的信息 少买点东西 盘点家中现有物品 预测家庭的未来需求，并且把这些需求按照轻重缓急排序 根据现有物品和需求，做购买决策,目前家庭每月能够省下的钱比较少 根本原因是买东西的时候不懂得讨价还价，货比三家；另外常常购买自己不需要的东西 调查市场最低价格行情，改变购买习惯，能够显著地减少家庭开支,向太太汇报,9,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五
6、：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通,10,第一步：准确理解题意是关键的关键,11,问题陈述表,1. 背景,需要解决的基本问题,3. 决策者,2. 成功的标准,5. 解决方案受到的限制,6. 解决方案所涉及的范围,4. 其他利益相关方,12,举例：减少工作人员的周末工作时间,1. 背景 很多同事必须每周工作6-7天才能完成工作,要解决的基本问题 某公司能否明显地减少工作人员必须在周末工作的时间？,3. 决策者 公司经理 部门经理,2. 成功的标准 至少将周末工作时间降低50%,5. 适用范围 所有非客户服务人员,4. 限制因素 不影响工作质量,13,问题,可能的解决方案,结论,“我讨
7、厌周末天晴”,改变天气 改造地球 取消周末,不太可能取得什么成效,“每次周末天晴我总是很疲惫”,改变天气 改造地球 取消周末 改善体质，变成超人,不太可能取得什么成效,“可能我女朋友不知道逛街会使我筋疲力尽”,和女朋友谈谈,现在我们有了可以改进解决问题效果的下一步行动!,“如果周末是晴天，我的女朋友会拉着我逛一天的街，这使我很疲倦”,改变天气 取消周末 换女朋友 改变女朋友的行为,我们朝着正确的方向迈进!,为什么,可以通过反复问“为什么”来界定问题,为什么,为什么,14,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果
8、 步骤七：交流沟通,15,逻辑树的用途,从一个被粗略界定的复杂问题.,明确 完整 利于操作,到有完整内在联系的一系列相关议题,那么，现在我该做什么呢？,逻辑树,议题一 议题二议题N,16,逻辑树的类型,类型,描述,目的,17,议题树,假设驱动树,逻辑树的特点,可靠的方法；缓慢但稳妥 适用于对问题了解不多的时候 能方便地将问题分解成几个小块 针对整个解决方案,有效的方法，比议题树更快 适用于对问题有相当的看法时 在分解问题时需要更多的考虑 针对解决方案中与主要假设有关的部分,两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构”,在不同阶段 两者都被使用,18,减
9、少工作人员的周末工作时间 议题树举例,减少工作人员的周末工作时间,减少每个人的工作量,增加工作能力,对项目进行恰当的管理,增加工作人员人数,减少工作量,增加有效性,提高效率,对项目的范围和内容进行清晰的界定,使时间和资源与项目范围相适应,使用临时工,雇佣更多的全职工作人员,减少对细节的关注,排除不重要的部分,确认重要的议题,将精力集中在这些议题上,在有些具体结果上不要太耗精力,更高效地利用辅助人员,通过培训消除个人弱点,改善规划/协调,怎么做,怎么做,提高工作日完成工作的比例,统一延迟下班或提前上班时间,取消午休,19,减少工作人员的周末工作时间 假设驱动树举例,减少工作人员的周末工作时间,通
10、过培训提高工作效率,提高部门A和B的人员数量,我们和同行业其他公司相 比工作效率低,公司内部有很多人反映办事效率太低,他们的管理、一线人员与其他部门工作人员的素质相当,这两个部门的工作量不容易降下来,事关整个公司进展,已经做过三次优化,怎么做,他们已经在午休时间工作了,为什么,为什么,20,典型的议题树结构,经营体系,数字分解,费用项目,时间划分,举例,公司功能,投入资本回报率(ROIC)树,员工、物料、资本和服务费用,短期（如：在今年），中期（2-3年），长期（3-5年）,21,议题树举例 投资资本回报率,提高投资 资本回报率 (ROIC),提高利润,减少投资 成本,增加收入,减少成本,增加
11、产量,提高价格,减少研发成本,减少生产成本,减少营销成本,减少销售成本,减少固定资产,减少营运资本,22,议题树举例 行业因素分析,行业结构现状如何？,行业结构在未来是否会发生变化？,评价点,资金壁垒 技术壁垒 政策壁垒 品牌壁垒,规模经济壁垒 产品/服务的换用壁垒,替代产品的价格性能比,购买者的集中程度 产品/服务的共性和差异性 购买者对价格的敏感度 产品/服务的换用成本 客户的盈利情况,供应商的集中程度 供应商的产品对企业的重要性 企业对产品/服务的换用成本,行业内竞争的激烈程度？ 未来可能会发生什么变化？,竞争对手的个数和规模 行业增长率 固定资本投资量和生产能力利用率,行业壁垒的高低？
12、 未来可能会发生的变化？,替代产品的威胁程度？ 未来可能会发生什么变化？,购买者讨价还价能力的强弱？ 未来可能会发生什么变化？,供应商讨价还价能力的强弱？ 未来可能会发生什么变化？,23,议题树举例 经营因素分析,企业在行业中的竞争地位如何？,企业在行业中的竞争地位是否会发生变化？,企业能否提供优质的产品/服务？,企业能否低成本地进行采购？,企业能否有效地降低生产/服务成本？,企业能否有效地进行市场营销？,企业是否已建立了有效的销售渠道？,企业的销售额是否会高于同行业的增长？市场份额是否会增加？,企业的成本能否降低？,24,议题树举例 改善经营业绩的管理杠杆,改善业绩,收入,成本,广告,发行,
13、印刷厂,新闻纸张,人员,发行渠道,增加广告销售版面,提高广告收费标准,增加发行量,提高价格,开发新的发行渠道,外包印刷,开发新的广告渠道,有效利用空余的印刷能力,降低新闻纸张的用量,降低新闻纸张的成本 集中采购,通过培训和配置系统提高劳动生产率,通过自动化操作降低人员需求,摒弃非盈利性的渠道,精简所有其它的发行渠道,扩大吸引力,电信,互联网,扩大市场规模,提高在市场中的普及率,零售价,订阅价,互联网,广播电视,缩小尺寸,调整纸张规格,25,E,C,E,Mutually,Exclusive,Collectively,Exhaustive,M,相互独立,完全穷尽,MECE原则 不重叠不遗漏,26,
14、解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通,27,优先排序,已确定优先 次序的议题,问 题 陈 述,问 题 1,问 题 2,问 题 3,问 题 4,剔除非关键 性议题,4,1,2,3,28,改进措施对经济效益的影响,甲公司能增加收入吗？,甲公司能降低成本吗？,增加广告收入,增加发行收入,增加其他收入,减少编辑成本,减少印刷前的成本,减少印刷/纸张成本,减少分销成本,减少管理费用和其他费用,合理化改革新的印刷厂,1,2,3,4,5,6,7,8,9,甲公司能增加营业利润吗？,29,提高甲公司营业利润
15、的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响 （3年内）,项目,改进措施,对经济效益影响的粗略估计 （2000年，百万元人民币）,1,增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革新的印刷厂总计,163163215778107160830661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,举例,30,解决方案 提高甲公司营业利润的机会,低,高,项目,改进措施,对经济效益影响的粗略估计 （2000年，百万元人民币）,1,增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本
16、减少管理费用合理化改革新的印刷厂总计,163163215778107160830661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,举例,31,解决方案 优先排序,优先排序,2,增加发行收入增加广告收入减少纸张成本减少印刷前的成本减少编辑成本减少分销成本减少管理费用和其他成本增加其他收入合理化改革新的印刷厂减少印刷成本,1,6b,5,4,7,8,3,9,6a,优先措施,次要措施,举例,重要但实施 有困难,容易实施,32,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通,33,关键性议题或未解决的问题,陈述
17、可能的答案,支持假设的因素或数据,进行研究以证明或推翻假设,信息和数据的获得方式,分析议题工作表,举例,乙公司是否应该在技术上投资2千万元？,如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力,竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报,制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值,专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门,34,工作计划,说明分析结果,收集资料，分析资料的小组成员,确定解决关键议题所需的时间(以工作日计),成本分解、比较产生成本差异的原因,竞争者的投资趋势及领域,投资的价值,某某,某某,某某,10,5,7,分析议题工作表,35,详细
18、的工作计划 举例,问 题,公司是否应该在技术上投资2千万元？,假 设,如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报,分 析 工 作,来 源,职责,时间安排,8/31,张三,专家、行业报告,制造成本比较,9/6,李四,与制造商及顾客的访谈,重新分析有竞争力的投资项目,9/2,王二,会计部门,现金流；净现值,36,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通,37,关键议题必须尽量做到非常具体的界定,X的利润在去年下降了20%,
19、事实,为什么X的利润下降了20%？,开放性的问题,X能否避免更大的利润损失？,X能采取什么措施来避免更多的利润损失？,粗略确定,X能否通过改变营销组合来提高利润？,具体的关键议题,X能否通过改变营销组合将利润提高20%,界定“关键议题”,38,评注,原则,进行关键分析的原则,39,问专家来建立合适的假想,40,相信自己的直觉和判断,41,和同事分享你的谋略,那应该是个不错的主意！,42,解决问题的要求,侧重于关键议题 各个议题相互独立，统一完整 不要试图解决所有的议题,解决问题所获得的收益,100%,80%,20%,100%,理清问题结构所需要的努力,尽量做到相互独立，统一完整,尽量做到完美,
20、80 / 20 原则,低效率使用的成本,80/20原则的 研究表明80%的利益是通过最初的 20%的时间和支出获得的,43,在可能的情况下，尽可能选择简单易行的方法,人类历史上最早的显微镜,“嗨，我看见了，这是一头大象！”,44,避免使用复杂、间接、推导性的方法,DONT,DO,45,寻找显而易见的论据,“我好像听见有人在叫救命”,46,仔细记录你的工作,“这个月已经是第三头大象摔死在这里了。也许我们应该把这个地方记录下来！”,47,随着论据的积累，随时准备修正你的假设,“嗨，我知道我们应该飞在一万英尺的高空，但是你不觉得一只山羊是不可能在云层里面漫步的吗？”,48,提醒自己最大的风险可能在哪
21、里,49,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通,50,从大量、无序的信息 ,51, 到有清晰的结构,52,主要观点 电梯实验,主要观点,你有30秒的时间与CEO呆在一部电梯里，在这段时间里你会与他/她说些什么？,53,把松散的研究成果归纳成一个主要观点,成果一,成果二,成果三,成果四,成果五,成果六,主要观点,干脆 有力 归纳 具体,54,概括与归纳的区别,更深层次的思考,事实与研究结果,未加工的、无次序的信息,概括,对事实的浓缩及重复,归纳,事实与研究成果说明了什么 (“然后呢？”),5
22、5,概括与归纳的区别(续),概括,我丢了钥匙和身份证，还没按时交电话费,归纳,？,56,中心思想,建构论点,金字塔是一个有效的总结归纳与交流沟通具 ,主要论据,主要论据,论据,论据,论据,论据,论据,论据,57,中心思想,主要论据,中心思想,论证法,归纳法,逻辑推理的两种基本方法,58,逻辑论证举例,为了保持长期的竞争力，甲公司需降低成本,低成本是甲公司在市场取得长期致胜的关键,与竞争对手相比，甲公司的成本处于劣势,因此，甲公司应进行降本,59,逻辑归纳举例,甲公司立即采取行动，制定并实施更有针对性的营销计划方案，以提高分销业绩,明确谁是最重要的客户群体和他们的需求,制定有针对性的推广和销售措施,建立适当的客户联系和后续工作 机制,60,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通,61,从总结归纳到交流沟通,总结归纳,“总结归纳”金字塔,“实况模拟”,目标 听众 内容 最终成果,交流沟通,“故事框架”金字塔,不一定总是与“总结归纳”金字塔的结构相一致 很大程度上受听众和沟通的目的所影响 金字塔仅仅是一个帮助建立思维架构的工具,解决问题的程序,62,通过结构严谨、论理清晰、图文并茂的故事完成沟通的工作,
