1、1,一些问题,领导是人类和许多动物的普遍现象，为什么需要有领导？ 成功领导的条件？ 这些素质或条件天生？可以培养吗？ 领导是艺术？ 领导与领导者？ 领导与管理？,2,领导的定义,组织内一个人影响其他成员以达成所认知目标的过程 领导的本质是追随与服从 四要素 团体现象 认知的目标，不一定每人都认同 过程，影响者和被影响者的互动 影响技巧的运用,3,John Kotter (三个含义）,1建立目标和方向 2以既定目标为中心，将工作人员组织、团结在一起 3鼓舞和推动他们既定方向前进,4,名词翻译,Leader 领导：家长、课长、科长、部长、领袖、长官、统帅、主席、总经理、总裁、董事长、酋长、国王 -
2、 Leadership 领导之道：领导术，领导艺术，领导技巧 、统御术、帝王学,5,领导者,实施领导的人，或是利用影响力带领群体达成组织目标的人 领导者的权力基础: 惩罚权 奖赏权 职位权力 合法权 模范权 专长权 个人权力,6,正确用权的基本原则,1、不要迷信职位权力，有职有权不一定有威信 2、正确认识权力的来源： 3、正确使用权力应做到： 勤政 廉政 看到权力的双向性，主动接受下级的影响,7,思考,领导工作 管理，为什么？领导者 = 管理者（？）领导者必然是管理者（?）管理者不一定是领导者（?）,8,管理与领导 (1),领导：引领、指导 变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气 做对事 (Do
3、ing right thing） 抬头望路（Path finding） 出主意，找人（毛泽东）,9,领导与管理（2）,管理：管制、理清 在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及问题的解决 把事做对（Doing thing right） 低头拉车（Path following）,10,管理与领导（3）,领导用右脑：用情感、感性、直觉、影象和整体来做决策 管理用左脑：用逻辑、语言、分析、目标和理性来做决策 领导：变革型（魅力型）领导 管理：工具型领导,11,中间 阶层,操作阶层,技术及 研发 部门,支援 部门,高阶层,不同的领导层次,12,领导工作的原则与方法,一、领导工作的原则 指明目
4、标原则 目标一致原则 统一指挥原则 沟通联络原则 激励原则,二、领导工作方法激励沟通领导艺术,13,关于人性的假设,回答一个共同的问题： 人性的本质是什么？,14,“经济人”的假设X理论,“经济人”的假设（Rationaleconomic man） “理性经济人” 麦格雷戈（Douglas McGregor）提出 X理论,15,一般人是. 尽可能逃避工作 缺乏进取心 逃避责任 本质上自我中心 拒绝改变 不聪明,X理论,16,“经济人”的假设下的管理方式 ：胡萝卜加大棒,领导只关心如何完成任务，提高生产率 主要应用职权，发号施令，使人服从 制定严密的组织规章和工作制度 强调以金钱报酬来收买员工的
5、效力和服从 泰勒制的典型,17,社会人”的假设（Social man）,梅奥在霍桑试验中提出 人的工作动机是由社会需求而引起的，并且通过与同事间的关系而获得认同感 工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此，人们只能从工作上的社会关系中寻求意义 员工对同事间的社会影响力的重视程度高于对管理者所给予的经济诱因及控制的重视 员工的工作效率随着上级主管能满足他们社会需求的程度而改变,18,社会人”假设下的管理方式,不能把目光只局限在完成任务，应注意对人关心 应当注意集体奖励而不能单纯采取个人奖励 经常听取工人感情和意见向上级呼吁，做上级和下级的中间人,19,“自我实现人”的假设(Self
6、-actualizing man)Y理论,人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然 人们在执行任务中能够自我指导和自我控制 人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责 大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性 有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最,20,“自我实现的人” 假设下的管理方式,改变管理职能的重点，重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境 改变激励方式，给予来自工作本身的内在激励，让工人担当具有挑战性的工作 管理制度上强调给予自主权，实行自我控制,X理论和Y理论对比,22,“复杂人”的假设（Com
7、plex man）,人是复杂的，不同的人有不同的需求和表现，而且人本身在不同的年龄、地点和时期也会有不同的需要和表现 人的需要会随着各种情况的变化而改变，人与人的关系也会改变 人的需要各不相同，能力各有差别，没有一套适合任何时代，任何人的普遍的管理方法,23,西方领导理论,特质说：强调领导者（影响者）的特质 行为说：强调领导者的行为（直接影响行为） 权变说：着重在不同情况（领导者、下属、两者的关系和情境）下的领导行为，领导行为的有效性视情况而定，没有单一的、所谓最好的领导行为。,24,现代领导理论,偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。 讨论的主题是对环境的认
8、识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。 注重员工内心的高层需欲和自我。,25,领导特性理论（特质说）,归纳分析法：只要找出成功领导人应具备的特点，再考察某个组织中的领导是否具备这些特点，就能断定，他是不是一个优秀的领导人 传统特性理论：领导者所具有的特性是天生的，由遗传决定 现代特性理论：领导者所具有的特性和品质是在实践中形成的，可以通过教育训练培养的,26,特质说 (Bass, Leadership Handbook),有效领导都具有 强烈的责任心 高度的坚毅力和热心去追求目标 解决问题时有开创和冒险的精神 高度的自信心 愿意承担决策的后果 承受焦虑的耐
9、性 在社交场合能主动积极 能忍受人际关系的复杂性 影响他人的能力和技巧 组织社会人际关系的能力。,27,令人羡慕的领导者的特征 （库和波）,诚实 有远见 鼓舞人心 有才干 公正的 支持的 气量大的 聪明的 坦率的 勇敢的,可靠的 有合作精神 有想象力 关心 成熟 有决断 有抱负 忠诚 自我控制 独立,28,有效的领导特质 （尼克松）,坚强的意志 高度 -见人所未见 崇高的目的 富于人情味 相信自己，说服别人,富于智慧 容人之量 学会沉默 善于授权 象思想家那样干，象实干家那样想,29,有效的领导特质 （华伦、本尼斯）,具有指导思想和长远目标 对生活、未来，尤其对事业和工作充满激情 正直： 自知
10、之明 坦诚 成熟,他人的信任 求知欲 胆魄,30,美国大公司CEO的一些特质 （科特）,广博工业与组织的知识 市场、竞争、产品、技术的知识 公司内的重要人物、他们的作风和要求组织文化、历史和制度、系统 在公司和工业内的坚实关系 优越的名誉和经历,31,美国大公司CEO的一些特质 （科特）,良好的能力和人际技巧 中等的分析能力、好的判断、有战略性和多方面思考的能力 能很快与人发展工作关系、同理心、能推销、对他人和人性感觉敏锐 个人价值 高度诚信（integrity) -对所有的人和群体,32,美国大公司CEO的一些特质 （科特）,积极（动机） 高度的精力 强烈的领导冲劲（自信下支持的权力和成就欲
11、）,33,古典的思想家：孔子、孟子、老子、孙子，- 贞观政要（唐太宗和魏征） 朱子 曾国藩 -,34,中国人的看法将才要素（1）,德（仁贤）： 志气：志高、气胜（浩气、好胜、陵人气） 性质 肫诚：朴实、公平、信义、忠义、爽真 勇毅：勇敢、果决、坚忍 操守：廉洁、正直,35,将才要素（2）,能 才识 应事：谨慎、果断、守约、能服众、有条理 临阵：有胆识 号令：严明 智略 知人善用 知兵：明方略、知布置、能审势、能审机 精力：过人（习勤、耐劳）,36,如何知彼?,传统的方法: 生肖 面相 手相 星象，字体 - 曾国藩：邪正看眼鼻，聪明看嘴唇，功名看气宇，事业看精神，寿夭看指甲，风波看脚跟，若要问条
12、理，全在语言中。 以貌取人，失之子羽（孔子） 以貌取人，非贤德之人（刘墉）,37,识人术,孔子：知人者智，知己者明；兼听者“聪” 孔子：听其言，观其行; 视其所从，观其所由，察其所安。 案例：问、视、群、醉（诸葛亮） 问以是非 - 观其志 视其行为 - 观其德 置之以群 - 观其融 醉之以酒 - 观其性,38,当前中国领导者应具备的素质,政治素质：大事大非，政治上的坚定性 思想素质：4种观念、8种意识 知识素质：基础、人文、科技、管理 心理素质：追求、意志、感情、风度 能力素质：决策能力 管理能力 操作能力,39,领导行为理论(领导方式理论),研究对象 领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导
13、。 什么样的领导方式是有效的领导方式。,40,理论概述,（1）领导行为理论认为领导的有效性取决与领导者与被领导者之间形成相互作用的适当行为方式。 （2）研究的重点集中在三个方面：任务绩效、群体的维系程度和员工决策时的参与度。 （3）试图通过这一方法识别优秀的领导者都在做什么？领导者的工作是集中在把工作做好？或是让下属感到愉快?决策时应该是独裁？还是民主等问题？,41,三种极端理论,心理学家勒温提出，三种极端的领导工作作风： 专制作风：以力服人 民主作风：以理服人，以身作则 放任自流的领导作风：事先无布置，事后无检查，毫无规章制度，此种作风工作效率最低，只达到社交目的，完不成工作目标,42,领导
14、连续统一理论,坦南鲍母和施密特提出 （1）在独裁与民主两种极端的领导方式之间，有多种领导方式 上级决策，下属执行 上级决策，下属接受前适当解释 上级决策，但必须征求下属意见 上级提出决定，经下属发表意见后修改 上级提出问题，听取下属意见后作出决定 上级规定界限，下属在规定的范围内作出决策 上级和下属在组织规定的界限内，共同作出决策 （2）领导方式取决于个性与环境,43,管理系统理论,行为科学家李柯特以数百个组织机构为对象，发现四类基本的 领导形态： 剥削式的集权领导：低成就的领导 仁慈式的集权领导 协商式的民主领导 参与式的民主管理：高度成就的领导,44,利克特的职工参与管理模式,管理系统理论
15、的又一说法 1）专权命令方式 2）温和命令方式 3）商议讨论方式 4）集体参与方式 采用集体参与领导方式的主管人员，一般都是极有成就的领导者。,45,领导行为四分图,美国俄亥俄州立大学研究结果,高 体贴 低,低 组织 高,高体贴与低组织,高体贴与高组织,低体贴与低组织,低体贴与高组织,46,结论,一般说来 生产部门，效率与组织之间成正比，与体贴成反比 非生产部门，效率与组织之间成反比，与体贴成正比 但是必须考虑领导面临的 环境,47,途径目标理论,加拿大教授豪斯把期望理论和 四分图结合在一起，认为：领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的 高工作就是指引人
16、们排除通往目标道路上的障碍 高关系就是在工作中增加人们需要的满足程度 高工作和高关系的组合，不一定是最有效的领导方式,48,管理方格理论,代表人物：布莱克、穆登，在四分图的 基础上提出,低 关心生产 高,高 关心人 低,49,（1）1-1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作，对生产和人的关心程度很小。 （2）9-1任务型：领导者只重视任务效果，而不重视下属的发展和下属的士气。 （3）1-9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关心下属，而不关心任务效率。 （4）5-5中庸型：领导者维持足够的任务效率和令人较-满意的士气。 （5）9-9集体协作型：领导者通过协调和综合工作中的相关活动，提高任务效率与工
17、作士气，把组织目标和个人需求理想有效的结合起来。,50,领导权变理论,无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导者能够使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领导活动就能取得积极的效果。,51,权变说,领导的风格决定于下列组合： 下属情况：能力和意愿、对领导者的信任、仰望- 领导者和下属的关系：圈内或圈外，领导者的信任、尊重- 任务的结构：结构化、程序化的程度 领导者的权力：职位或个人、内容 1、菲德勒的权变理论,52,权变说（例子）,授权型领导（道家）：员工有能力和意愿，关系好（对下属的信任和尊重） 参与型领导（儒家）：员工有能力但无意愿，关系好 推销型领导（兵家）：员工无能力但愿意，关系差
18、 指令式领导（法家）：员工无能力和意愿，关系差,53,1、菲德勒的权变理论,（1）设计了“最不愿与之共事者问卷”（LPC） （2）归纳出三种领导模式 任务激励型（LPC63） 人际关系型（LPC72） 社会独立型（63LPC72） （3）情境控制因素 上下级之间的关系 任务的结构性 职权,54,（4）结论 在对领导最有利和最不利的情况下，任务导向型效果较好 在对领导中等有利的情况下，关系导向效果较好,55,案例,王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，王先 生的领导风格最有助于产生较好的管理效
19、果? （ ） A企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。 B企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。 C企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱。 D企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强。,56,2、领导生命周期理论(情景理论）,代表人物：科曼、赫西和布兰查德 主要观点： （1）领导者的风格应适应下属的成熟程度。 （2）有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。,57,领导的生命周期,关系行为,工作行为,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,S4,S3,S2,S1,命令型,说服型,参与型,授权型,58,领导的生命周期,工作行为表示领导者
20、用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。 关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。 成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。,59,M1-S1,M1 工作热情高。 学习的主动性强。 缺乏工作经验。 不能承担相应的责任。 特定人群：新员工,S1-命令型 单向沟通的方式 明确规定工作目标，指示工作过程及步骤； 必要的示范； 严格的监督。 低关系高工作,60,M2-S2,M2 开始熟悉工作； 逐步担负相关责任； 缺乏工作技能； 不能完全胜任工作； 工作热情有所下降。,S2-
21、说服型 双向沟通的方式； 确认问题与目标，提供必要的指导与帮助； 肯定成绩，进行有效的激励； 倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。 高关系高工作,61,M3-S3,M3 已具备了较强的工作能力； 有效地完成任务； 不希望领导者对他们有过多的指示和限制； 缺乏自信心和安全感。,S3-参与型 双向沟通和耐心倾听的方式； 减少过多的工作行为； 鼓励下属参与确定问题与设定目标； 提供必要的资源、意见和支持 低工作高关系。,62,M4-S4,M4 具备了独立工作的能力； 主动完成任务并承担责任； 需要明确的工作目标； 适当的激励。,S4-授权型 充分信任； 主动授权； 有效的激励和约束； 定期的检查
22、和跟踪绩效。 低关系低工作,63,领导风格的启示,不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们的发展，加强自我控制。 提高领导成效，需要领导艺术。,64,激励的含义,创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程,内在紧张,引起,行为或行动,实现,目标,带来,满足,提供,强化或改进行为,激励过程,66,激励的因素,内部因素 物质鼓励和精神鼓励 外部因素 提高人的素质 激励的作用 绩效 = （能力、激励、环境）,67,管理理论,需求满足型理论 需求层次理论 双因素理论 成就激励理论 过程型激励理论 公平理论 期望
23、理论 强化型激励理论,68,需求层次理论,代表人物：马斯洛（Abraham Maslow） 观点：需求分为5个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求 需求按一定层次排列，从低级向高级发展,生理需求,安全需求,社交需求,自尊或受人尊重的需求,自我实现需求,马斯洛的需求层次图,70,生理需要 包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。 安全需要 保护自己免受生理和心理伤害的需要。 社会需要 包括爱、归属、接纳和友谊。 尊重需要 內部尊重因素，如自尊，自主和成就; 外部尊重因素，如地位，认可和关注 。 自我实现需要 一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实
24、现。,需要层次的内容,71,贡献与局限性,贡献 从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向高级发展的趋势 管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意需求的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法，调动组织成员的积极性 局限性 需求的五个层次划分过于机械 这一理论缺乏实证基础,72,补充：ERG理论,“生存,相互关系,成长需要”激励理论 代表人物：Clayton P. Alderfer ERG: 三需求层次 Existence, Relatedness, Growth 与Maslow理论的主要区别 不同层次的需求可以同时成为激励因素 “挫折-倒退”要素,74,激励保健理论（“双因素论”）
25、,代表人物：赫茨伯格（Frederick Herzberg） 双因素论 保健因素 激励因素,满意,不满,传统模式,激励因素,非不满,不满,满意,双因素模式,非满意,保健因素,76,成就 晋升 成长,工资 工作条件 等等,激励因素,保健因素,极满意,中性,极不满意,77,双因素论的贡献和局限性,贡献 采取一定的激励措施（如保健因素），并不一定能带来人们对需求的满足 满足不同需求所引起的激励深度和效果是不同的，保健因素作为激励手段是必要的，但要适度，它的激励作用是有限的 要注意选用作用持久的激励因素，为组织成员提供更多的成长、发展、晋升机会，以此来调动人的积极性 局限性 调查有很大的主观片面性，调
26、查取样缺乏代表性,78,三需求理论(激励需求理论),代表人物：麦克莱兰（David McClelland） 内容： 权力需求 社交需求 成就需求,79,当代激励理论期望理论,代表人物：弗鲁姆（Victor H.Vroom） 内容：激励力量=效价期望概率 效价：个人对取得某一结果的偏爱程度 期望概率：一个人对自己特定的行为会导致某一预期成果的可能性大小的判断 只有当效价和期望概率0时，激励才会发生 贡献与局限性：为实施激励提供了有益的启事 具有较大的综合性和适用性,80,努力-绩效的关系 个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性绩效-奖励的关系 个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程
27、度奖励-个人目标的关系 组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力,期望理论,81,期望理论的观点,82,公平理论,代表人物：亚当斯（J.StaceyAdams） 内容： 基本假设：激励是以人们寻求工作所得报酬得社会公平为基础的 工作报酬：包括内在报酬与外在报酬 O/Ia = O/Ib 公平 O/Ia O/Ib 不公平（报酬过高）,83,过高报酬 对A员工 不公平,过低报酬 对B员工 不公平,过低报酬 对A员工 不公平,过高报酬 对B员工 不公平,公平的 报酬給B员工,公平的 报酬給A员工,公平理論,A员工,B员工,产出 投入,产出 投入,产出 投入,产出 投入,产出 投
28、入,产出 投入,罪恶感,罪恶感,愤怒,愤怒,滿意,滿意,84,投入項目 努力 时间 教育 经验 技能 知识 工作绩效,产出项目 工资 工作保障 福利 休假 工作滿意感 成就感 做有趣工作的愉悅感,比较的对象: 过去的工作经验、同事、同行、朋友,公平理论的投入产出及比较对象,85,改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的比较对象 离开工作单位,员工面对不公平对待可能的反应,86,不仅考虑投入产出的公平， 程序公平也应考虑! 程序的一致性 员工有机会影响決定 申述机制 经理向员工沟通和解释决定的原因,影响程序公平的四因素:,87,公平理论的贡献与局限性,贡
29、献 管理者可以用报酬去激励员工，但报酬（包括内在和外在报酬）必须是公平的 管理者应考虑报酬比较的参照对象，考虑其他可比人员的报酬情况 局限性 公平问题是与个人主观判断有关，多数人会倾向与过高评价自己的投入和过高评价别人的报酬,88,强化理论,代表人物：斯金纳（B. F. Skinner） 内容： 人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物 强化的四种类型 正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为 负强化：引导人们按要求行事，避免不符合组织目标的行为的发生 消失：指一种行为因长期得不到强化而消失 惩罚：对不符合组织目标的行为进行明确否定，以避免其重复发生 强化的频率：固定和可变间隔法、比
30、率法,89,激励模式,代表人物：波特（L. W. Porter）劳勒（E. E. Lawler） 内容：（见图）,激励模式图形,91,工作丰富化1,工作丰富化与使工作内容多样化不同。后者是为了排除重复操作的枯燥乏味；前者则是试图建立一种挑战性、成就感的更高的意识。 工作丰富化的方法： 在决定工作方法、工作秩序和速度等方面给员工更大的自由权 鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的相互交往 使员工对自己的工作有责任感 使员工能看到自己的工作对公司或部门所作出的贡献,92,工作丰富化2,工作丰富化的效果 主要是对非管理人员有效。但是效果多大有争议。蓝领工人把工资和职业稳定性看作比工作丰富化更重要。 工作丰富化都是由管理人员提出的 工作丰富化的局限性 技术性问题 费用高 对需低技术水平的工作，工作内容的丰富化难度大 工人是否真想丰富其工作内容,93,激励的方法与艺术,目标激励 内在激励 成果激励 形象激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 感情激励 榜样激励 培训教育激励,94,激励的一般原则,目标结合原则 物质激励与精神激励相结合 外激与内激相结合 正激与副激相结合 按需激励 民主公正原则,
