1、第八章 领导职能 Leading,第一节 领导职能概述 第二节 人性假设 第三节 领导理论 第四节 当前领导职能方面的问题,第一节 领导职能概述,一、领导职能含义 1、领导职能概念 2、领导者与管理者 3、领导职能与管理活动 4、领导者分类 5、领导者所起的作用 二、领导过程 1领导过程的要素 2领导过程的基础 三、领导权力来源,一、领导职能含义,1、领导职能概念 领导或领导者Leader-组织中能够影响他人和拥有管理职权的人someone who can influence others and who has managerial authority. all managers shoul
2、d ideally be leaders not all leaders have the ability to be an effective manager. Although groups may have informal leaders who emerge, those are not the leaders were studying A heavily researched topic: What is an effective leader?,一、领导职能含义（续）,1、领导职能概念（续） 领导职能Leadership-领导者对其下属施加影响，鼓舞、激励和指导他们的活动以实现
3、目标的过程process of influencing a group toward the achievement of goals, process where a person exerts influence over others and inspires, motivates and directs their activities to achieve goals. 领导本质：领导者通过人与人之间的相互作用，使其下属自觉追随，奉献力量，促进目标实现。,一、领导职能含义（续）,2、领导者与管理者 作为领导者必须： 拥有一定数量的部下或追随者 拥有一定的影响能力或力量 通过影响部下实
4、现既定目标。 在正式组织中，领导者必然是管理者，而管理者并不一定都是领导者 在非正式组织中，有些人可能是领导者，但并不是管理者。 要有意识地吸收非正式组织中的自然领袖或其他有影响力的人物参与正式组织的管理工作。,3、领导职能与管理活动,领导职能 范围较小 为重要活动指明方向、创造氛围、开拓局面 建立在个人影响权基础之上 更多是在前方引导的行为,管理活动 范围较大 为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运转 建立在合法和强制性权力基础之上 更多是在后面指挥的行为,显著区别：侧重于人的因素及人与人之间的相互作用,尼克松的观点,“伟大的领导是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。尽
5、管领导需要有技术，但领导远远不是有技术就行。 就某种意义来说，管理好比散文，领导好比写诗。在很大程度上，领袖办事必然是靠符号、形象，以及成为历史动力的、能启发觉悟的思想。 人们可以被道理说服，但要用感情来感化，他必须既能说服他们，又能感动他们。 管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。管理者代表一个过程，领袖代表历史的方向。 一个没有管理对象的管理者就不能称其为管理者，但是，一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令”。,一、领导职能含义（续）,4、领导者分类 权力分配：集权（专权）式领导和分权（民主）式领导 工作重点：维持（事务）型领导和创新型领导 创新型领导：魅力型、变革型和战略型
6、领导 所起作用：师傅型、指挥型和育才型领导Leaders as a Master, Director, Developer,一、领导职能含义（续）,5、领导者所起的作用 指挥：为下属指明前进和努力方向 协调：协调下属之间的关系和活动 激励：激发下属的工作动力和欲望。 广义领导：领导者通过建立畅通的信息沟通渠道、采取适当的激励措施以及完善的领导工作方法，营造出让下属自觉奉献的工作氛围以促成组织目标顺利实现的过程。,二、领导过程,1、领导过程的要素 影响能力权力基础： 拥有多方面权力来源 有效运用权力影响下属的意识和行为 行为激励动力机制： 了解下属占主导地位的需要 创造条件帮助他们实现那些合理的
7、需要 对其行为施加影响来引导他们向组织目标努力,二、领导过程（续）,1、领导过程的要素（续） 信息沟通协调方式： 下属的反馈 领导者的倾听 创造氛围微观环境： 充分利用组织文化去激发或抑制某些激励因素 使下属保持高昂的士气和较高的忠诚度。,二、领导过程（续）,2、领导过程的基础 人性假设：关于人性的基本看法 直接影响到领导者： 获取和使用权力的方式 行为激励方式 信息沟通方式 组织文化的价值取向 领导行为和领导风格。,二、领导过程（续）,2、领导过程的基础（续） 人类的一切行为，皆来自某种特定的欲望。不论是在商场，在家中，学校或是政坛上，只要能学会如何去激发对方的欲望，定能支配整个世界，获得广
8、泛的支持，否则必将孤独无助。哈瑞.欧弗斯，影响人类行为模式 人性深处最大的欲望，莫过于受到外界的认可与赞扬。威廉.詹姆斯,Sources of Power,三、领导权力,1、权力概述 狭义：正式职权 广义：包括非正式影响力即权威 权力的本质：相互依赖性的不对称 决定正式职权的因素有：职位、职能和职距 权力的作用在于引而不发 火炉原则：警示性、一致性、时效性 权力只是管理活动中的一种工具 衡量的标准在于是否追求和使用积极权力,三、领导权力（续）,2、权力来源Sources of Power Legitimate Power: authority associated with a positio
9、n, resulting by their management position in the firm. Can be power to hire/fire workers, assign work. Reward Power: ability to give positive benefits, based on the managers ability to give or withhold rewards. Pay raises, bonuses, verbal praise. provide anything that another person values. Coercive
10、 Power : ability to punish or control, based on the ability to punish others. Ranges from verbal reprimand to pay cuts to firing. Can have serious negative side effects. followers react out of fear,三、领导权力（续）,2、权力来源Sources of Power （续） Expert Power: influence based on special skills or knowledge of l
11、eader. First & middle managers have most expert power. Often found in technical ability. Referent Power: results from personal characteristics of the leader which earn workers respect, loyalty and admiration. Usually held by likable managers who are concerned about their workers. arises because of a
12、 persons desirable resources or personal traits. leads to admiration and desire to be like that person.,表51 权力来源、过程及条件,三、领导权力（续）,3、权力规律 权力与年龄：年轻的管理者表现出的权力总比实际权力大得多，资深管理者则相反；权力与健康：追逐权力使人疲惫、兴奋，使用权力使人自信、自豪，掌握权力使人年轻、富有魅力，失去权力使人衰老、缺乏信心； 权力与性别：女性远离或追逐权力的欲望和程度都超过男性； 权力与腐败：权力趋于腐败，绝对权力绝对腐败； 劳伦斯定律（往上爬定律）：管理者追
13、逐权力努力往上爬，总是爬到力所不能及的地步。,三、领导权力（续）,4、使用权力 慎重对待而不炫耀权力： 权力是一柄双刃剑，炫耀权力容易招致嫉妒和猜忌 谨慎地使用正式权力： 使用积极权力，而不滥用权力 客观一致地使用权力： 行使奖赏权和惩罚权时要特别注意其客观一致性 充分挖掘非正式影响力： 挖掘非正式影响力可以扩大威信和影响。,第二节 人性假设,一、经济人假设（1900s） 二、社会人假设（1930s-50s） 三、自我实现人假设（1940s-50s） 四、复杂人假设（1960s-70s） 五、X理论、Y理论与超Y理论（1980s）,一、经济人假设,1、主要观点 人的一切行为都是为了最大限度地满
14、足自己的私利，工作动机是为了获得经济报酬 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能地逃避工作 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导 多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作 多数人干工作都是为了满足基本的生理需求和安全需求，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作 人大致可以划分为两类： 多数人都是符合于上述设想的人 另一类是能够自己鼓励自己、克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。,一、经济人假设（续）,2、管理措施 用强制、惩罚的办法迫使工人完成生产任务，管理的重点是提高效率，而对工人的社会需求置之不理 管理工作是少数人的事
15、，多数人被管，他们只要埋头苦干就行，不必参与企业的管理工作 采用高奖严惩的办法，主张个人奖金制，对于不服从指挥者予以惩罚。,二、社会人假设,1、主要观点 满足人的社会性需求要比经济报酬更能调动人的积极性，良好的人际关系是调动积极性的主要因素 人基本上是由社会需要而引起工作动机的，要重视人与人之间的相互关系 为摆脱机械化带来的工作单调、枯燥乏味，人们要从社会关系中寻求精神寄托 员工之间、管理者与员工之间关系的好坏，比建立措施和管理制度有更大的意义 管理者只有满足了员工的交往和归属的需要，员工的生产效率才会提高。,二、社会人假设（续）,2、管理方式 把工作的重点放在关心人、满足人的社会要求上； 强
16、调培养员工的归属感和整体感，重视员工间的交往和友谊，形成良好的人际关系，并重视非正式组织的作用 提倡集体奖励 让员工参与企业的决策研究。,三、自我实现人假设,1、主要观点 人们都有一种想充分发挥自己的潜能、实现自己理想的欲望，只有当理想得以实现并能充分发挥自己才能的时候，才会感到最大的满足： 一般人都是勤奋的,工作就象游戏或休息一样自然 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制 在适当条件下,一般人不仅会接受某种责任,而且还会主动寻求责任 大多数人在解决组织的困难问题时,都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性 在现代社会条件下,一般人的智能潜力只得到了一部
17、分发挥。,三、自我实现人假设（续）,2、管理方式 管理重点的改变：“经济人”的物质因素“社会人”的社会因素“自我实现人”的工作环境 管理职能的改变：“经济人”的生产指挥者“社会人”的人际关系调节者“自我实现人”的采访者 发现人们发挥才能所必备的条件，消除员工自我实现的过程中所遇到的障碍 激励方式的改变：“经济人”的金钱刺激“社会人”的人际关系“自我实现人”的满足激励需要 管理制度的改变：“经济人”的高奖严惩“社会人”的参与决策和集体奖励制度“自我实现人”的工作扩大化、工作丰富化和弹性工作时间制度。,四、复杂人假设,1、主要观点 人是复杂的，因人、因时、因地而异 个体及其动机结构是复杂的，而且是
18、不确定的，由此形成了错综复杂的动机结构 个体在组织内表现的动机模式是其原有的需要和外界环境相互作用的结果 个体在不同的组织或同一组织的不同部门中，动机满足可能是不同的 个体是否感到满意、愿意献身于组织，决定于本身的动机结构及其与组织之间的关系 个体是根据自己的需要和能力对不同的管理方式做出反应的。,四、复杂人假设（续）,2、管理措施 不同的人性假设反映了不同的生产力水平 不同的人性假设反映了不同的需要层次 如何看待人的本质和企业的员工并依此确定管理的原则是一个有待深入研究的重要问题 管理者因人因事而异，灵活地采取不同的管理措施 用“权变理论”做指导，领导人们、激励人们。,五、X理论、Y理论与超
19、Y理论,1、X理论 麦格雷戈提出了两种对立的管理理论，试图在老的人际关系观点和新的组织人道主义之间架起桥梁 人们怎样被对待，在很大程度上是一种自我实现的预言 X理论反映的是 “经济人”假设的观点 组织的目标与其所属成员的个人目标是相矛盾的，因而主要利用权威作为指挥和控制的手段。,五、X理论、Y理论与超Y理论（续）,2、Y理论 Y理论反映的是“自我实现的人”的观点 只要人们被说服去接受组织任务，即一个组织的管理者若能把工作安排得比较富有意义或挑战性,能使组织的成员认为能够以从事这一工作而引以自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，而且组织成员能自我激励来完成组织的目
20、标 基本差别： Y理论为动机诱导技术的发展开辟了道路 X理论造成的社会心理约束则堵塞了这样的道路。,McGregors Theory X and Y,五、X理论、Y理论与超Y理论（续）,3、超Y理论 超Y理论反映的是“复杂人”的观点 人的需要是多种多样的，随着人的发展和生活条件而改变 每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异 人在同一时间内有各种需要和动机，它们相互作用结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机 人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求 没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。,第
21、三节 领导理论 Leadership Theories,一、领导特征理论 （1920s-30s） 二、领导行为理论（1940s-50s） 三、领导权变理论（1960s-70s） 四、当代领导观点（1980s-）,一、领导特征理论 Trait Theories,人格特征Theories isolating personal characteristics that differentiate leaders from non-leaders. 选择领导的依据might be used as a basis for selecting the “right” people to assume fo
22、rmal leadership positions, because: Many “traits” are the result of skills and knowledge. Not all effective leaders possess all these traits. 不可能用来区分领导proved to be impossible to identify a set of traits that would always differentiate leaders from nonleaders. Explanations based solely on traits igno
23、red the interactions of leaders, their groups, and situational factors.,一、领导特征理论（续） Trait Theories,成功领导特征Later research on the leadership process identified seven traits associated with successful leadership: 进取心Drive 成为领导的欲望Desire to lead 诚实与正直Honesty and integrity 自信Self-confidence 智慧Intelligence
24、与工作有关的知识Job-relevant knowledge 性格外向Extraversion.,Exhibit 171 Seven Traits Associated with Leadership,二、领导行为理论 Behavioral Theories,确认有效领导的行为Identifying behaviors that differentiate effective from ineffective leaders. 为培训领导提供基础Knowing what effective leaders do would provide the basis for training lead
25、ers. 爱荷华大学三种领导方式理论University of Iowa Studies 俄亥俄州立大学二维构面理论Ohio State Studies 密西根大学两个中心理论University of Michigan Studies 管理方格理论The Managerial Grid 连续统一体理论、成熟不成熟理论、三维构面理论,Exhibit 172 Behavioral Theories of Leadership,Exhibit 172 (contd) Behavioral Theories of Leadership,1、三种领导方式理论 University of Iowa St
26、udies,确定三种领导风格Identified three leadership styles: 权威式领导Autocratic style: centralized authority, low participation 民主式领导Democratic style: involvement, high participation, feedback 放任式领导Laissez faire style: hands-off management 研究发现中性结果Research findings: mixed results No specific style was consistentl
27、y better for producing better performance 以民主领导方式的效果较好Employees were more satisfied under a democratic leader than an autocratic leader. (Kurt Lewin),2、二维构面理论 Ohio State Studies,两个维度Identified two dimensions of leader behavior 主动结构或定规Initiating structure: the role of the leader in defining his or he
28、r role and the roles of group members 体谅或关怀Consideration: the leaders mutual trust and respect for group members ideas and feelings. 中性结果Research findings: mixed results High-high leaders generally, but not always, achieved high group task performance and satisfaction. Evidence indicated that situat
29、ional factors appeared to strongly influence leadership effectiveness. 高定规和低关怀的领导方式效果最差。,表53 二维构面理论,3、两个中心理论 University of Michigan Studies,两个维度Identified two dimensions of leader behavior 以员工为中心Employee oriented: emphasizing personal relationships accepts individual differences among subordinates a
30、ssociated with high group productivity 以工作为中心Production oriented: emphasizing task accomplishment concerned with accomplishing the groups tasks associated with low group productivity and low job satisfaction Research findings: 以员工为中心的领导能够促进员工群体高生产率和满意度Leaders who are employee oriented are strongly a
31、ssociated with high group productivity and high job satisfaction.,3、两个中心理论（续） University of Michigan Studies,管理方法 剥削的专制式或“利用一命令式”方法：领导者非常专制，对下级不信任 仁慈的专制式或“温和命令式”方法：领导者也是专制的，但采取家长制的恩赐统治方式，保持对下级的控制 协商式或“商议式”方法：领导者采取民主协商形式，对下级比较信任，但保持对最后决策权的控制 参与式或“集体参与”方法：领导者对下级完全信任和放手，下级有充分的自由与领导讨论工作。,4、领导方格理论 Manage
32、rial Grid,两个维度Appraises leadership styles using Two-dimensions. 以人为中心concern for people 以工作为中心concern for production 五种风格Places managerial styles in five categories: 贫乏型的管理impoverished (1,1) - minimum effort to reach goals and sustain organization membership. 任务式的管理task (9,1) - arrange operations to
33、 be efficient with minimum human involvement. 中庸之道管理middle-of-the-road (5,5) - adequate performance by balancing work and human concerns.,4、领导方格理论（续） Managerial Grid,五种风格Five management styles described (cont.) 俱乐部式管理country club (1,9) - attention to human needs and creation of comfortable work envi
34、ronment. 团队式的管理team (9,9) - committed people motivated by a common purpose, trust, and mutual respect. 选择9,9方式Managers should use (9,9) style. little empirical evidence to support this conclusion no rationale for what made a manager an effective leader. Unfortunately the grid offers no answers to ho
35、w makes a manager an effective leader.,Exhibit 173 The Managerial Grid,5、连续统一体理论,领导方式无所谓好坏，适宜的领导方法取决于环境和个性 依据领导授予下属权力大小的程度，从以领导为中心到以下属为中心形成七个连续的领导方式 领导需要在上述七个领导方式中进行选择（坦南鲍姆和施莱特）。,5、连续统一体理论（续）,6、成熟不成熟理论,阿吉里斯主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究 有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态 一个组织不能为人们提供使他们成熟起来的机会或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会,
36、那么人们就会变得忧虑、沮丧，并且将以违背组织目标的方式行事。,成熟不成熟理论（续）,7、三维构面理论,评价领导行为的三个维度维（雷定）： 任务导向、关系导向和领导效能 四种类型是领导： 密切者：重视人际关系，但不重视工作和任务 分立者：既不重视工作，也不重视人际关系 尽职者：一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事 整合者：兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作实现目标。 没有哪-种最具效能，一种领导方式有效或无效，取决于当时所处的环境是否运用得当。,三、领导权变理论 Contingency Theories Of Leadership,基本假设Basic Assumptions leader e
37、ffectiveness depends on the situation. must isolate situational conditions or contingencies. 1、菲德勒权变理论Fiedler contingency theory 2、领导情境理论Hersey and Blanchards Situational Leadership Theory 3、领导参与理论Leader-Participation Model 4、路径一目标理论Path-goal theory,1、菲德勒权变理论 Fiedler contingency theory,领导风格与所处情境的匹配E
38、ffective group performance depends upon the proper match between the leaders style of interacting with followers and the degree to which the situation allows the leader to control and influence. S = f（L, F, E） 两个必要假设Assumptions: A certain leadership style should be most effective in different types
39、of situations. Leaders do not readily change leadership styles. Matching the leader to the situation or changing the situation to make it favorable to the leader is required.,1、菲德勒权变理论（续） Fiedler contingency theory,情境变量Situational factors in matching leader to the situation: 上下级关系leader-member relat
40、ions - degree of confidence, trust, and respect members had for leader 任务结构task structure - degree to which job assignments were formalized and procedurized 职位权力position power - degree of influence a leader had over power-based activities.,1、菲德勒权变理论（续） Fiedler contingency theory,最难合作同事Least-Preferre
41、d Coworker (LPC) - Determines leadership style by measuring the leaders style of interacting with subordinates. high LPC - described in relatively favorable terms 关系型导向leader is a relationship-oriented leadership style low LPC - described in relatively unfavorable terms 任务型导向leader is a task-oriente
42、d leadership style,1、菲德勒权变理论（续） Fiedler contingency theory,最难合作同事LPC questionnaire -Think of all the co-worker they have ever had and to describe the one person they least enjoyed working with ,then identify the leadership style. pleasant 8 7 6 5 4 3 2 1 unpleasantfriendly 8 7 6 5 4 3 2 1 unfriendly
43、helpful 8 7 6 5 4 3 2 1 frustratingcooperative 8 7 6 5 4 3 2 1 uncooperativeself-assured 8 7 6 5 4 3 2 1 hesitantefficient 8 7 6 5 4 3 2 1 inefficientopen 8 7 6 5 4 3 2 1 guarded,Exhibit 174 Findings of the Fiedler Model,表55 领导权变理论模型,1、菲德勒权变理论（续） Fiedler contingency theory,三个条件齐备的是领导最有利的环境 三者都缺乏的是最不
44、利的环境 结果显示Results indicated that: 最有利和最不利情况需要任务导向指令型领导方式task-oriented leaders performed better in situations that are very favorable to them and in situations that are very unfavorable 中间状态的环境需要关系导向的宽容型领导方式relationship-oriented leaders performed better in situations that are moderately favorable,1、菲德
45、勒权变理论（续） Fiedler contingency theory,改善领导方式Implications for improving leadership 把领导放到合适的情境place leaders in situations suited to their style 改变领导所处情境change the situation to fit the leader 获得实证支持Considerable empirical support for the model 不现实的假设Unrealistic to assume that leader cannot alter her/his s
46、tyle.,2、领导情境理论SLT Hersey and Blanchards Situational Leadership Theory,选择适宜的领导方式Successful leadership is achieved by selecting the right leadership style which is contingent on the level of the followers readiness. 下级接受程度Acceptance: leadership effectiveness depends on whether followers accept or reje
47、ct a leader. 下级成熟程度Readiness: the extent to which followers have the ability and willingness to accomplish a specific task.,2、领导情境理论SLT（续） Hersey and Blanchards Situational Leadership Theory,四种领导方式Creates four specific leadership styles incorporating Fiedlers two leadership dimensions: 命令式Telling -
48、high task-low relationship leadership leader defines roles and tells people how to do their jobs people are neither competent nor confident 说服式Selling - high task-high relationship leadership leader is both directive and supportive people are unable but willing to do necessary tasks 参与式Participating
49、 - low task-high relationship leadership leader and follower make decisions people are able but unwilling to do the job 授权式Delegating - low task-low relationship leadership leader provides little direction or support people are able and willing to do the job,2、领导情境理论SLT（续） Hersey and Blanchards Situ
50、ational Leadership Theory,下级成熟程度Posits four stages follower readiness: 低成熟度R1: followers are unable and unwilling 较低成熟度R2: followers are unable but willing 较高成熟度R3: followers are able but unwilling 高成熟度R4: followers are able and willing Leaders must relinquish control over and contact with followers as they become more competent.,
