1、高级 人力资源管理,段烨,hr能力发展模型,I,一,T,十,人力资源管理,人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。 人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。,人力资源的模块,企业发展战略,人力资源战略,组织设计与变革,年度计划,胜任力评估,工作分析,任务/目标确定,岗位配置,职位评估,绩效考评,员工关系管理,人力资源发展,薪酬福利,员工培训,员工招聘,人力资源战略 职业道德 组织结构 招聘 培训 绩效管理 薪酬管理 劳动关系 沟通与激励,人力资源管理的内容,一、战略性人力资源管理,一、人
2、力资源是企业战略的有机组成部分 二、人力资源战略必须和其他战略彼此协调，相互配合 三、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略一致的目的,企业竞争策略,一、企业文化 二、生产技术 三、财务实力 四、人力资源管理,二、职业道德,职业纪律 爱岗敬业 诚实守信 团结互助 公式公道 不断创新,职业纪律,一、明确的规定性 二、一定的强制性 三、一定的自我约束性,爱岗敬业,一、爱岗与敬业在本质上具有统一性 二、爱岗敬业与社会提倡人才流动并不矛盾,爱岗敬业的具体要求,一、树立职业理想 二、强化职业责任 三、提高职业技能,诚实守信,一、诚实守信是市场经济法则 二、诚实守信是企业的无形资本 三、诚实守信是
3、为人之本,团结互助,一、平等交流，平等对话 二、 既合作，又竞争， 三、互相学习，共同提高,办事公道,一、坚持真理 二、光明磊落,不断创新,一、是企事业持续、健康发展的巨大动力 二、是企事业竞争取胜的重要手段 三、是个人事业获得成功的关键因素,三、组织结构,一、组织结构服务于组织目标的实现 二、公司战备的变化先于组织结构的变化 三、组织结构影响企业各类资源的合理配置,组织结构设计的目的,一、有效地挖掘员工的潜力 二、确定组织战略的发展方向 三、确定企业各类资源的例题配置,劳动组织优化,一、不同工种、工艺阶段合理组织 二、作业班组合理组织 三、准备性工作和执行性工作合理组织 四、工作时间合理组织
4、,管理层次,一、可以提高某些管理者的职位 二、必须以工作分析的结果为前提 三、对实现企业目标而言，可能增加一层障碍,管理幅度,一、有效性是决定管理层次的一个基本因素 二、有效性受到个人精力、知识和经验条件的限制 三、受到职务的性质以及职能机构是否健全等条件的限制,学习型组织的共同特点,一、愿景驱动型的组织 二、具有创造能力的组织 三、自主管理的扁平型组织,四、员工招聘,招聘规划过程中最重要也最困难的一环是 掌握现有员工配置情况及预测未来的员工内部供给情况,岗位分析目的和要求,一、能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。 二、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难
5、题、促进人事管理的科学化。 三、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性； 四、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。,基于胜任力,一、不易培养的胜任特征 二、未来需求的胜任特征 三、适合组织文化建设的胜任特征 四、被招聘人员胜任特征的互补性,胜任力模型,一、要确定优秀样本和普通的样本 二、要找出那些能鉴别区分出优秀组和普通组的的胜任特征 三、可以运用胜任特征模型进行培训，跟踪受训者的业绩表现，以验证“预测效度”,招聘的流程,上岗试用,公司战略,岗位需求,上 报 主 管 部 门,人力资源部门实施招聘,用人部门参与决定,岗前培训,背
6、景调查的要求,一、只调查与工作相关的情况 二、要评估调查材料的可靠程度 三、重视客观内容的调核实,心理测试标准化,要确保不同受测者的测试内容的一致性 必须保证所有的受测者在相同的测试条件下接受测试,职业测试,可以同时用在选拔和生涯规划的有 一、职业能力测试 二、职业人格测试,招聘的途径,报纸 人才招聘网站 人才市场 猎头 社交圈子 内部选拔 同行朋友介绍,高级技术人才,一、猎头公司 二、专业技术网站发布广告 三、内部推荐,结构化面试,也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
7、,结构化面试的特点,、根据工作分析的结构设计面试问题、向所有的应聘者提出同一类型的问题。 、采用系统化的评分程序。 4、省事、高效、易掌握、客观,结构化面试的注意事项,一、参考答案并没有绝对性 二、面试考官与考生的距离不要太远 三、结构化面试的问题要形成“难度阶梯” 四、专业技术岗位的结构化面试需要相关专业的专家参与评价,面试的几个内容,素质和性格 专业知识 专业技能和技巧 态度、观念,情景模拟招聘技术,选人的原则,1、正直 2、积极主动 3、善于处理人际关系 4、执行力强 5、学习力强 6、专业技能过硬,五、培训与发展,优秀人才不仅仅需要培训，更需要训练.史蒂芬.柯维,育人的途径,一、让其担
8、任更重要的工作 二、委派特殊项目 三、刻意培养能力 四、给予员工挑战的责任 五、鼓励员工思考 六、培训和学习,人力支出,一、教育支出 二、保健支出 三、流动支出,影响培训的因素,一、动机 二、冲突与调适 三、态度 四、管理者的支持 五、培训政策与程序,制定培训规划的原则,一、政策保证 二、系统完美 三、务求实效 四、广泛适应,七种培训方式,课堂讲授法 案例教学法 角色扮演法 游戏活动法 专题讲授法 分组研讨法 情景训练法,培训方法,适合知识类的方法是： 一、讲授法 二、专题讲座法 三、研讨法,六、绩效管理,目标管理和绩效考核是直线经理人最重要的职责-拉姆.查兰,1、绩效管理是一个持续管理沟通的
9、过程。 2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。3、绩效管理的实现需要全体成员的目标达成一致。 4、绩效管理的目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。 5、绩效管理是实现组织目标的最佳途径 6、绩效是企业和员工达到双赢必经之道,绩效管理是什么,绩效管理不是什么,对于绩效管理的误区： 绩效等于业绩 ； 绩效就是为了发奖金 ； 只在绩效低下时使用的工具； 考核者是人力资源部的一月或一年一次的填表工作。,实施绩效考核的目的,作为晋升或降级的依据 作为薪资或绩效奖金调整的依据 作为员工提高竞争与危机意识的手段 识别培训的需求 将组织目标与个人目标保持一致 改进员工的绩效提高员工的工作能力,注意：,
10、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,绩效管理流程图,组织目标分解,绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结 绩效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨
11、论。 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,绩效考评总流程,一、准备 二、实行 三、考评 四、总结 五、应用开发,目标管理,目标管理是现代企业管理的标志和基础。 -彼得德鲁克,目标管理的要素SMART,1.具体的S明确具体的（Specific） 2.可量化M可衡量的（Measurable） 3.有意义A可接受的（Acceptable） 4.可达到的R现实可行的（Realistic） 5.限时性T有时间限制（Tiametable）,注意事项,SMART原则认为好的工作目标应该是 一、具体的 二、可测量的 三、个人目标与组织目标一致的
12、,注意事项,、属于针对目标的量化考核方法有 （A）平衡计分卡 （B）关键绩效指标,建 立 目 标 的 步 骤,解释和介绍组织和部门目标,目标对话与沟通,下属自我设定目标,双方确认并书面化,目标管理的修正,原则上尽量避免修正或更改目标。 除非工作不能运转时方可修正，如以下原因： 基于外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 企业战略目标的修改 企业重大变故,目标修正程序,目标修正申请 （说明修正目 标内容或数量 及原因）,在部门例会中 组织讨论,最高管 理层核准,上级主管 签署意见,修改目标管理 卡及相关文件,注意事项,绩效考评的指标应当具有 一
13、、代表性 二、典型性,绩效监控,绩效监控行为包括 一、观察工作过程 二、与员工进行回顾面谈 三、考察工作样本的质量,绩效诊断的主要内容,管理制度 管理体系 考评指标和标准体系 被考评者过程 企业组织,实施行为评价,项目实施采取匿名方式 承诺向被评价者反馈并提供解决方案 与被评价者有重大利益关系的人最好不要参加评价,KPI关键业绩指标,KPI是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。,关于KPI,KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准； 是绩效指标，不是能力或态
14、度指标； 是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标,不是全部指标。,KPI的特点,与公司战略相关 KPI是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量 KPI是组织上下认同的,KPI特点一,来自于对公司战略目标的分解 一、作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标 二、 KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。 三、最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。,KPI特点二,KPI是对绩效构成中可控部分
15、的衡量 ，使可以量化的。 关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。,案例,健康指标 销售指标:销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。,KPI特点三,KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。,KPI特点四,KPI是组织
16、上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识,平衡计分卡,平衡计分卡(Balanced score card) 反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面,平衡记分卡,并不要求各指标要求能够准确量化 组织战略被置于中心地位 是财务指标与非财务指标的平衡 包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度,平衡计分卡,1 财务业绩：盈利性和市场价
17、值指标和其它指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何； 2 客户满意度：质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足客户方面表现如何； 3 内部业务流程：衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率表现如何； 4 创新与学习：衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。,绩效面谈与沟通,绩效面谈是绩效管理的必经途径 沟通是绩效管理的核心，并且贯穿始终,真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”-罗伯特巴克沃绩效！绩效！如何考评员工的表现,75,员工绩效计划面谈步骤,第一步：概述介绍这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的工作目标及主要计划表达对下属工作的期望
18、,员工绩效计划面谈步骤,第二步：倾听 倾听下属的看法及建议 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在关键点：让对方说话,员工绩效计划面谈步骤,第三步：讨论 逐项就工作目标进行讨论 对每一项目标设定明确的考核标准和期限 鼓励下属参与，以争取他的承诺 换位思考，了解员工的感受 有理有据，获得认同,78,员工绩效计划面谈步骤,第四步：共识 就行动计划和所需支持与资源达成共识 帮助下属克服主观上的障碍 讨论计划的关键点、可能遇到的问题 承诺提供必要的支持和资源,员工绩效计划面谈步骤,第五步：确认 总结这次讨论的结果 确认员工已充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度 双
19、方签字认可，各执一份 鼓励员工士气 关键点：让员工带着信心离开,评估面谈技巧和原则,建立并维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的和作用 鼓励员工多说话 注意全身心的倾听 避免对立和冲突,评估面谈技巧和原则,集中于未来而非过去 不要随意打断 时间要充分 该结束时立刻停止 选择合适的时机和环境,绩效评估常见的问题：,1.被评者会受威胁 2.批评者会受威胁 3. 偏见与主观 4.宽严效果 5.晕轮效应,82,应对晕轮效应,一、增加考核次数 二、对全体员工的某一特质进行考核,绩效评估常见的问题：,6.中心倾向 7.内部考评者的信度 8.比对效果 9.政治原因 10.近况效果,避免个人情绪和矛盾,评估的
20、面谈技巧,坦诚相见，把考核表拿给员工看，而不是藏起来。 耐心解释评价的结果。 给员工发表自己看法的时间和机会。 不要怕承认错误。 形成书面的记录。,员工绩效改进计划,是指根据员工有待发展提高的方面所制定的、一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。,有效的绩效改进计划的要求,目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关； 目标与计划要有时间性，必须有截止日期； 目标与计划内容要具体，明确做什么、谁来做、怎么做； 目标与计划要获得认同，主管和员工都接受并致力实行。,需改进的方面 改进和发展的原因 目前的状况和期望达到的水平 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限,员工绩效改进计划的内容,
21、员工绩效改进的方式,培训计划; 轮岗内部交流调动行业交流学历教育 自学演讲主持会议、内部讲师专家指导.,绩效申诉,允许申诉 申述途径 处理申诉,注意事项：,总结阶段绩效诊断的内容 一、对企业绩效管理制度的诊断 二、对企业绩效管理体系的诊断 三、对绩效考评指标和标准体系的诊断 四、对考评者全面的诊断 五、对被考评者全过程的诊断 六、对企业组织的诊断。,绩效考核结果的应用,一、绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整 用于员工的选拔与职位的变动 作为员工培训与发展的依据,绩效考核结果的应用,二、整年绩效不满意的结果 解雇 换岗 降薪 降级 终止合同,七、薪酬福利,薪酬设计是人力资源管理的最核心内容
22、,设计薪酬考虑的因素,薪酬级差的大小 薪酬幅度的大小 公司薪酬曲线的定位,工龄工资,一、与员工的绩效没有必然联系 二、是为了补偿员工过去所做出的贡献 三、属于重保障薪酬结构型 四、比例过高，容易打击新进人员的工作积极性,中高级主管的薪酬的因素,一、管理幅度 二、部门团队绩效 三、部门的职权 四、公司规模 五、公司的整体绩效,八、劳动关系,和谐的员工关系是保证企业顺利发展的基础,集体合同,一、遵循国家国家标准 二、重点是货币条款和非货币条款 三、注意工会组织的影响,团体劳动争议,争议的主体一方是企业，一方是工会 争议内容具有广泛性和整体性 团体劳动争议处理不当可能导致罢工、游行等激化矛盾的行为
23、团体劳动争议在申请和协调处理期间，企业不得解除职工的劳动关系,编制解聘条款的注意事项,不能违背内部诉讼的准则和程序 去掉可能会导致管理者违约的 条款 提供清晰的文字规章，并得到员工的认同 不要引导员工放弃已有权利换取其他权利,处理工作压力,压力过低也可能使员工产生厌烦情绪 压力过大时就会倾向拖延和回避决策 高挑战性的工作目标可以有效地提高员工的工作业绩 倾向于内在控制的人更能承受压力,与新同事交往的规则,热情友好积极帮助 适当介绍公司情况 注意公司机密 推崇他的上司,三年河东、三年河西,与上司交往的规则,一、工作业绩是前提 二、积极主动是根本 三、接受任务要仔细完整 四、反馈信息要及时 五、问
24、选择性问题,与上司交往的规则,六、永远不要功高盖主 七、汇报工作的原则 八、承担责任 九、建立私交 十、保持距离“哈顿法则”,与下属交往的规则,一、 平等互惠的思想 二、及时收集反馈信息 三、懂得授权和指令艺术 四、启发下属的思维,与下属交往的规则,五、适当保持姿态 六、建立私人关系 七、深度工作的原则 八、激励是永恒的秘诀,与旁部门交往,一、明确自己的职位 二、把握好分寸 三、适当了解对方的状况 四、留意“办公室政治” 五、相互推崇、着眼未来 六、善于请求支援,与不同个性的人交往,一、与力量型性格的交往 二、与活泼型性格的交往 三、与和平型性格的交往四、与完美型性格的交往,九、激励与沟通,激
25、励:让别人积极主动的做那些你希望他们做的事情的艺术- 艾森豪威尔,心理与行为动机模式图,目 的,外部 刺激,内部 刺激,需 要,欲 望,诱 因,动 机,期待,内 驱力,行 为,激励模型,需 要,动 机,行 为,目 标,实现,探寻,激发,推动,激励的类型,薪酬激励：工资、奖金、福利、社保、股权、分红、退休金 非薪酬激励：尊重、权力、自由、和谐的环境、发挥优势的舞台,激励的方式,正激励：表扬、赞美、夸奖、表彰、赞同、激发、提升、重视、自由 负激励：批评、指责、责骂、压制、反对、 轻视、忽略、限制、强迫,激励的方式,当前激励：立即兑现 长远激励：增加期望值,即时回报与延迟满足,目标激励法,激励的方式
26、,公开激励：正面激励私下激励：正面与负面激励结合,矫正式沟通技巧,激励的方式,当面激励 背后激励 第三方激励,正式激励 非正式激励,激励的方式,定期激励 非定期激励,激励的方式,普遍激励 个性化激励,激励的方式,激励的手段和形式,记功制度、职称制度、树立典型 晋升 放荣誉假、尊称、提高办公用品的等级、给予培训机会、给予特权、内部刊物表扬 、提高享受信息的等级、荣誉称号、介绍工作经验、开会位置、征求意见、替他在家人单位扬名 看望员工家人,沟通的5W1H,1)What： 我要沟通什么 2)Who：我要跟谁沟通 3)Why：我为什么要沟通 4)When：什么时候沟通比较好 5)Where：在哪里沟通，领域 6)How：选择什么媒介进行沟通,高效沟通十大技巧,1、热情问候敢于开口 2、学会微笑 3、恰到好处的称呼 4、多听少说 5、各种 语言的运用,高效沟通十大技巧,6 良好的印象 7三多三不 8积极的态度 9幽默耐心热情 10.站在对方的角度，顾及对方感受,GROWAY成长模型,G：目标（Goal） R：现实状况（Reality） O：提出议案，方案（Offer） W：工作，实施（Work） A：调整，使一致（Accord） Y：获得收益（Yield）,
