1、,理念与方法,李俊池,2009年6月26日,品牌源于品质，品质源于细节，细节成就完美。对于世界上任何一个顶级品牌来说，走向成功的重要因素就是坚守完美的品质态度。 态度决定高度 两百多年前，名震四海的法国将军拿破仑对他的士兵说：不想当将军的士兵不是好士兵。这句话至今仍被广为传颂，因为它道出了一个简单却颠扑不破的真理态度决定高度，你立志成为什么样的人，你才可能成为什么样的人。 为人如此，做企业更是这样。比如，位于柏林、誉满全球的宝马公司。 在德国宝马工厂工作了两年的中国籍吴先生告诉我们，在宝马工厂，生产线上每一个环节都在努力为品牌的可靠性增加浓度。探访团团长、联通新国通信有限公司经理毕朝晖不无感叹
2、：如果不亲临宝马汽车生产的流水线，根本无法感受现代工业文明带给你的震撼。 可以说，宝马的精良工艺和出众品质，与宝马人一丝不苟的态度是分不开的。在宝马车间，工人神情专注，好像不是在工作，而是在打磨一件自己心爱的宝贝。 探访团成员海洋可谓最深有体会，年初，他曾参观过特仑苏的生产线。对这两个同是现代工业文明的产物，海洋这样评价：“宝马生产线像交响诗，气势磅礴；而特仑苏的则像是一首舒缓宁静的小夜曲，每个细节都引人入胜、耐人寻味。” 细节成就完美,让人力资源管理去“赢利”,揭开人力资源的神秘面纱,从人力资源视角看管理,人力资源体系1-4-4-6工程,企业员工胜任力模型搭建（培训）,企业人力资源建设“三部
3、曲”（绩效）,（薪酬）,主题：可以是非人力资源的人力资源管理,让人力资源管理去“赢利”,揭开人力资源的神秘面纱,从人力资源视角看管理,解决企业“培训之惑”,解决企业“用人之道”,解决企业“薪酬 绩效之痛”,解决如何用人首先就要解决那些是人才（发现人才的慧眼）引用到公司胜任力评估,做好企业薪酬与绩效的7大法宝,提升人力资源竞争优势的三大秘密,让人力资源管理去“赢利”,揭开人力资源的神秘面纱,从人力资源视角看管理,为企业解决“培训之惑”,为企业解决“用人之道”,为企业解决“薪酬 绩效之痛”,两个精彩案例即可案例,优秀的领导应该如何管理人才？（先谈三国的曹操论英雄） （首先将成功人士的几个共同特质。
4、） 1、（优秀的领导应具有）用人之德、识人之量（ 可作为一个二级主题） （领导如何用人时讲刘邦与陈平）,不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。,企业,竞争,人力资源,企业家的梦想与现实,商业帝国图片,世外桃源,公益事业,最后：可以讲一下孙子兵法的知胜有5，引出目前企业用人存在的几个误区。,金钱（事业）,共讲3部分： 1、企业的做大做强，商业帝国，价值观实现。案例索尼IBM。 2、老板文化与企业文化（老板的价值取向直接影响到企业的灵魂（企业品牌的形神兼备企业的形是什么神是什么）孔子子路商鞅变法的故事）企业家在实现梦想的过程中应该思考一些什么？ 3、老板文化与企业执行力。,远见才能卓识（战略层面）,
5、人力资源该如何定位呢-？,企业面临人力资源的困惑,揭开人力资源的神秘面纱,第一部分,观点一：企业里没有人就没有一个完整的组织,1.人-人力-人力资源-人力资本,关于“人力资源”最初由美国管理学家彼得-德鲁克（Peter-F-Drucker）在其管理的实践中提出。在谈论管理员工时引入了“人力资源”概念。,我国民营企业人力资源管理现状的一组调研数据:,截至2006年，中国民营企业约有800万家，平均寿命仅为3.5年。 有88.1%的民营企业在HR管理方面存在严重缺陷； 有76.5%的民营企业能根据流程进行招聘； 仅有41.2%的民营企业有比较完善的薪酬体系； 仅有35.5%的民营企业有比较完善的绩
6、效考核。,拿走微软20名关键员工，微软将变得无足轻重。-前微软CEO 比尔.盖茨,人力资源真的很重要吗？,齐威王和魏惠王,市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,人力资源竞争,技术资源竞争,资本资源竞争,自然资源竞争,人才战争成为一场不战而屈人之兵的特殊战争,揭开人力资源的神秘面纱？,1.人-人力-人力资源-人力资本,关于“人力资源”最初由美国管理学家彼得-德鲁克（Peter-F-Drucker）在其管理的实践中提出。在谈论管理员工时引入了“人力资源”概念。,人力资源的特征：,活性资源 自主支配,产权唯一 不可替代,创新源泉 无限开发,人力资源管理面临 六大 难题:,1.企业人力资源管理与战略脱节
7、,2.人才不足逐渐成为制约企业发展的瓶颈,4.人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足,3.薪酬激励与考核成为人力资源与企业的共同难题,5.人力资源开发与培训的困惑,6.员工的职业操守风险,举一个职业操守例子,贺某曾任国家级重点科研企业广东某风电公司研发部长，知晓公司一项投入达6亿元的核心技术。08年此技术成熟后，贺某为实现发财的目的，带走商业机密，称请假回家探亲之后便辞职，在此过程中频繁接触同类企业。据了解，贺某复制走技术资料后，曾经有国外的某公司开价3000万美元购买技术图纸。,研发部长携6亿核心技术离职 国外公司欲购买,做好企业人力资源管理八大要点:,第一.文化,第二.认同,第三.利
8、益,第四.系统,第五.技术,第六.责任,第七.执行,第八.提升,传统人事管理,现代人力资源管理,人事管理、档案关系、劳动保护等简单的事务性工作,工作涉及人力规划、人员整合、薪酬激励和员工开发全过程,缺少对高层决策与直线业务管理的支持,人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理,内容,传统“人事管理”与现代“人力资源管理”的区别,管理方式,人力是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制人力成本,人力资源是一种稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,理念,情景思考:,对他们的这些想法，你的看法是什么？,放在人力资源成为回收站后面,从人力资源视角看管理,第二部分,观点一：企业里没有人就没有一个完整的组织
9、,1.企业成功的关键影响因素,2.管理的“筒仓效应”,4.组织中流程执行的有效性,3.岗位设置与岗位分工,5.流程中人员执行的有效性,一个公式：,80% 80% 80% 51.2%（成功的几率只有一半 ）,组织架构合理性,流程协调状态,员工能力与执行,在我们员工身上有着尚未被利用的巨大潜力。我们的组织仅能激发大多数员工把他们的5%-10%的精力用在工作上。回家后，他们剩余的90%-95%的精力都用在朋友聚会、谈恋爱、领导童子军、上网等方面。我们不得不正视这种现象的存在并要激发每个员工把精力投入到每天的工作之中。,ABB公司执行总裁珀西-巴尼威克（Perey Barnevik-ABB）,注：AB
10、B公司一直被评为欧洲最成功的公司,一个员工工作投入程度调查结果：,报复性工作 0%- -10%,丝毫不关心工作 10%- -20%,工作就是应付 25%- -40%,工作很有兴趣 15%- -30%,热爱并真正投入工作 5%- -10%,思考：你自己企业中的上述比例是多少？,观点二：企业里每一个直线经理就是一个人力资源经理（部），总经理在企业里实际就是CHO（首席人才观）,1.到底人力资源部的权力有多大？,2.人力资源部是各部门推卸责任的回收站吗？,3.如何做好人力资源总监？,观点三：人力资源部在企业里应该如何定位,1.人力资源部的由来,人力资源部的角色定位,变革推动者,员工代言者,行政专家,
11、战略伙伴, 现有的职能, 理想的职能,2.寻找HR在企业中的定位,准确定位 信任是关键,专业定位 制定制度不是专业推行制度才是专业,角色定位 人力资源不是改革而是改良,个人定位 把事做专业,观点四：让“以人为本”的口号不再从空中漂浮,1.建立学习型组织,2.企业人才梯队建设,解决企业用人之道,第三部分,找一个管理很差劲和一个忙而有序的图片,杰克-韦尔奇的一句话“是让普通员工更优秀，不是让差的员工变普通”（可以采取板书形式）,提纲： 1.企业家的梦想与现实 2.管理中的五个用人误区 3.用人5原则 4.如何给下属确定工作职责 5.如何激励员工 6.员工胜任力模型搭建,企业家的梦想与现实,商业帝国
12、图片,世外桃源,公益事业,最后：可以讲一下孙子兵法的知胜有5，引出目前企业用人存在的几个误区。,金钱（事业）,共讲3部分： 1、企业的做大做强，商业帝国，价值观实现。案例索尼IBM。 2、老板文化与企业文化（老板的价值取向直接影响到企业的灵魂（企业品牌的形神兼备企业的形是什么神是什么）孔子子路商鞅变法的故事）企业家在实现梦想的过程中应该思考一些什么？ 3、老板文化与企业执行力。,远见才能卓识（战略层面）,目前企业管理中的4个用人误区,1、“用人亲近远疏、管理因人设岗”,2、“做事事必躬亲、经营缺乏授权”,3、“人才鞭打快马、奖励分配不公”,4、“选才感觉行事、培训凭其所好”,很多企业对员工有培
13、训没培养。,1、“用人只看长相、相貌决定一切”,企业完美用人5招,1、“用人之德、识人之量”,2、“用系统打造从一枝独秀到百花齐放”,3、“学会授权”,4、“舍不得在人才培养方面投资”,形成培养人才机制,岗位胜任力模型（工具篇）,1、“用人之德、识人之量”,2、“用系统打造从一枝独秀到百花齐放”,3、“鞭打快马、分配不公”,4、“舍不得在人才培养方面投资”,如何为下属确定工作职责,很多企业对员工有培训没培养。,1、描述岗位职责的8个要点,如何为下属确定工作职责,很多企业对员工有培训没培养。,2、工作说明书的实际应用,如何管理激励员工,很多企业对员工有培训没培养。,2、工作说明书的实际应用,AI
14、CA 亚洲咨询培训与发展协会典范教程,人力资源规划,工作分析,招聘与配置,培训体系,薪酬管理,奏响人力资源管理的六部曲,考核体系,第一部曲:,人力资源战略规划,人力资源体系建设“ 1-4-4-6 ”工程(一),一个核心： 以人为本,“民为贵，社稷次之，君为轻”孟子,“民若水，君若舟；水可载舟亦可覆舟”李世民,四项职能：,人力资源体系建设“ 1-4-4-6 ”工程(二),人才配置,人才开发,绩效考评,薪酬激励,招聘 优化 团队 人员结构,素质 培训 发展 员工生涯规划,薪酬结构 水平 薪酬与绩效关系,个体 组织绩效 标准 提升计划,人力资源体系建设“ 1-4-4-6 ”工程(三),四套机制：,约
15、束机制,控制力,牵引机制,牵引力,激励机制,推动力,竞争淘汰机制,压力,人力资源体系建设“ 1-4-4-6 ”工程(四),六大系统:,组织未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:,凡事预则立，不预则废！,定义:,人力资源规划是指，从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源是否能够适应未来发展变化的需要，分析出其中差距，并实施各项适应性计划，达成未来人力资源质量需求与供给一致的管理过程 。,人力资源规划的内容,人力资源现状分析,总规划,职务编制计划,人员配置计划,人员需求计划,教育培训计划,人员供给计
16、划,人力资源管理政策调整计划,投资预算,编写人力资源规划流程,1.编写总规划,3.制定职务编写计划,2.结合企业现状制定人员盘点计划,4.预测人员需求,5.确定员工供给计划,6.制定员工培训计划,7.制定人力资源管理政策调整计划,8.编写人力资源部费用预算,9.关键任务的风险分析及对策,民生银行人力资源规划案例,第二部曲:,人力资源的基石工作分析,你在工作中是否遇到过类似问题？,一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任先后叫了操作工、服务工、勤杂工处理，但是三个人都推卸责任,职责在谁？ 关键的问题在于各个岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推委责任。因而解决这个问题的首要
17、任务就是明确各个岗位的工作说明和工作规范。,什么是工作分析？,工作分析也称为职务分析、岗位分析，它是界定岗位的工作内容和岗位规范的研究过程。 明确每个岗位都在做些什么工作； 明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。,工作分析中的6W1H,WHY 岗位存在的理由 WHO 岗位责任者是谁 WHAT 岗位的职责与任职资格 WHEN 工作的时间 WHERE 工作的环境和条件 For WHO 与相关岗位的关系 HOW 工作的方法,工作分析与HRM管理的功能关系,人力资源规划,招聘选拔,薪酬设计与管理,职业生涯规划,培训开发,绩效管理,管理关系,组织设计,工作分析 岗位等级 工作职责 任职资格,工作分析是
18、现代人力资源开发与管理的基础工作,谁承担工作分析任务？,企业中工作分析的难点,它对工作分析的实施者有一定的专业素质要求,工作分析不是一项立竿见影的工作,工作分析工作不是某个部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助,岗位职责和岗位要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化。,常见工作分析的方法,访谈法,问卷法,观察法,工作实践法,工作日志分析法,专家讨论法,工作分析中应该注意的两个问题,第一：工作职责的描述,图片,知识与经验,工作分析中应该注意的两个问题,第二：任职资格条件的描述,1,知识与经验的互补性.,知识结构 -学历背景 -广度与深度.,技能要求,2,技能结构 -
19、人际关系能力 -解决问题能力,-协作能力 学习能力.,素质要求,3,个性 价值观 内驱力,第六部曲:,企业培训体系建立,“迷失”的企业培训,误区一:培训是看不到效果的花钱,企业培训面临的六大误区 :,误区二:培训是药品“包治百病”,误区三:培训是培训部的事,误区四:只有基层才需要培训,误区五:培训是为他人“做嫁衣裳”,误区六:培训只重形式不重结果,西门子公司每年投入培训费用近5亿美元,IBM公司每年在培训方面的投入高达20亿美元,摩托罗拉公司每年用于员工的培训费用超过10亿美金,一组数据：,商业周刊的报道称，世界500强企业平均每年用于人才培训的费用超过1000万美元。,“每投入1美圆的培训费
20、，就会产生30美元的产值”-摩托罗拉格言,“不仅用你，而且培养你！”-惠普公司,“松下公司是造就人才的地方，同时也是造电器的企业”-松下幸之助信条,格言与信条：,培训优先 与重点,企业现状,企业战略,企业目标,岗位培训,知识技能,态度培训,员工不知道 做什么?,员工不知道 怎样做?,员工不愿意 做！,企业员工培训面面观:,个体绩效与组织绩效,确定培训目标,明确实现标准,培训实施 怎么培训(how),培训需求分析 为什么培训（why） 培训什么（what） 培训谁(whom),培训准备 谁培训(who) 在哪里培训(where) 培训的时间(when),根据培训标准衡量 和比较培训效果,有效培训
21、管理,培训评估,培训执行,设计,构建有效培训系统模型,培训师队伍,CTR培训体系建设框架,培训课程设计,培训师队伍建设,培训效果评估,培训管理体系,培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标）,培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题,培训的成果3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些,如何做好培训需求？,情景案例:,小王是公司的培训主管,李经理:公司培训经理,请找出小王的培训需求?,培训课程 内容设计,或者,CTR培训课程体系建立,业务操作/执行与管理,个人发展与管理,人员/团队/组织
22、管理,产品、工作规范、业务流程,基础/专业知识、素质、职业行为,专业技能、管理/领导技能,创造思维、战略管理与发展,从人员技能视角,从培训课程结构视角,培训课程 内容设计,普及型课程设置,课程主要包括企业文化、政策、企业相关制度、企业发展史等。,固定型课程设置,各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，用于岗位调动、职位晋升(岗位要求/任职资格等),提高型课程设置,根据企业发展战略所做出的适应性培训。,从培训阶层视角,培训课程 内容设计,高层课程设置,中层课程设置,基层课程设置,战略规划/系统思考/产业知识/危机管理/变革管理/广度课程（人力资源/财务/营销知识等）,团队建设/创新精神/管理提升
23、/领导力/专业技能/广度课程（人力资源/财务/营销知识等）,执行力/团队精神/工作流程/制度/企业文化/创新精神/ 操作技能,建议：按照公司人员结构层次为主题，结合课程 分类与员工技能要求设计培训课程。,CTR培训师队伍建设,内部培训师通过认定审核后，分为四个等级：储备培训师三级培训师二级培训师一级培训师,附件：1.内部培训师管理制度2. 外部、内部培训师资源档案建立（基本 资料/专业向方/授课专长/基本授课费用等）。,案例:连锁餐饮帝国麦当劳的最大武器,麦当劳在全球开了3万多家连锁店,员工标准化/统一化的操作培训成就了麦当劳全球奇迹性的增长。麦当劳在全球建设了7家大型培训中心。在课程建设方面
24、，人员分级培训是保障麦当劳品牌的最重要因素，具体如下：,幼儿园课程：(怎样让客户满意),小学课程： (怎样去做人员管理),中学课程： (怎样控制成本),大学课程： (怎样有效培养下属),职 责 定 位,课程的设计与开发； 课程的讲授；,主要负责集团公司培训规划的建立和课程总设计； 集团培训的组织实施和培训效果评估/费用控制； 集团外部和内部培训师的联系/组织与管理。,外部培训师,内部培训师,人力资源 中心培训部,课程的设计与开发； 课程的讲授；,企业培训职责及分工,CTR培训效果评估,第一层评估:反应层面(Reaction)第二层评估:学习层面(Learning)第三层评估:行为层(Behav
25、ior)第四层评估:结果层(Results),定性评估方法 (柯式模式),定量评估方法,问卷调查法访谈法观察法座谈法 内省法 笔试法,定性定量相结合的综合性方法,目标评价法绩效评价法关键人物评价法测试比较法收益评价法,CTR有效培训管理体系,相关制度,新员工培训管理办法 培训物品管理办法 培训师管理制度 人才梯队建设与培养管理制度 员工外派管理规定,相关流程,相关表格,公司培训管理流程 培训计划编制流程 新员工入职培训流程 内部培训师审定流程 外部培训师聘任流程 外派培训审核流程,培训需求调查表 培训费用申请表 培训费用预算表 培训效果调查问卷 外派人员培训申请表 新员工自我评估表 内部培训师
26、审核评定表 内部培训师晋级评定表,第七部曲:,员工薪酬与激励,目前企业员工对薪酬满意度现状：,满意度调查？,管理的独木桥,调查研究显示: 75%的人对自己的目前薪酬现状感觉不太满意; 15%的人对自己的目前薪酬现状感觉还可以; 20%的人对自己的目前薪酬现状感觉很满意; 75%的人对自己的目前薪酬现状不太满意;,目前企业中面临的几个薪酬问题：,激励篇,1.管理的独木桥,2.薪酬激励价值失衡,3.为岗位付薪还是为能力付薪,4.打满补丁的薪酬体系,换换你的脑筋,工资薪酬,广义薪酬的内容,薪酬,非经济性报酬,直接的,基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴,间接的,公共福利 保险计划 退休计划 培训 餐
27、饮,其它,带薪假期 休息日 病假 事假,工作,有兴趣有挑战 责任感 成就感,企业,社会地位 个人成长 个人价值 实现,其它,发展平台 企业文化 工作环境 上级关怀,经济性报酬,全面的薪酬体系,全面的薪酬体系,工资,福利,奖金,长期激励,基本工资,绩效工资,社会福利,企业福利,补充保险,绩效奖,年终奖,总经理奖,股票期权,薪酬设计的5个原则（详见教案）,公平原则,竞争原则,激励原则,经济原则,合法原则,企业薪酬体系设计程序,工作分析,岗位说明书,岗位评估,工资等级,薪酬调查,薪酬分析,工资结构,工资曲线调整,薪酬设计价值评价-四叶模型,市场薪酬调查,绩效评估,岗位价值评价,素质能力评价,市场,岗
28、位,绩效,能力,依据市场需求支付,依据岗位价值支付,依据战略所需的素质与能力支付,依据实际贡献支付,薪酬设计价值评价-四叶模型,重点讲岗位价值评估（实务操作）,排序法 职务分类法 点数法,企业薪酬体系设计的基本模型,调和性薪酬模式,第二象限,绩效薪酬,高弹性薪酬模式,第一象限,基本薪酬,高稳定薪酬模式,第三象限,绩效薪酬,第四象限,绩效薪酬,稳定性,差异性,高,高,低,低,特点,高弹性薪酬模型,调和性薪酬模型,高稳定薪酬模型,优点,缺点,三种薪酬模型比较表,企业薪酬结构选择类型,职务工资类型,结构化工资类型,岗位工资+绩效工资,岗位工资+技能工资+绩效工资,三种典型人员薪酬结构设计,行政人员工
29、资结构设计,销售人员工资结构设计,研发人员工资结构设计,案例分析：,案例1.为什么高薪不高效？,案例2.为什么小王会离职？,鞭打快牛何时休？（企业激励现象篇）,结果-,快牛变慢牛,快牛撂挑子,鞭打快牛何时休？,应对策略-,薪酬激励：快牛自由肥草吃,目标激励：不用扬鞭自奋蹄,发展激励：职业生涯规划,反向激励：鞭打慢牛不松手,突破“马努杰死亡回旋梯”,马努杰是一名传说中的亚美尼亚推销员，他曾经在47岁的职业生涯中，为207个公司工作。想像一下，一个人一年换5次工作，平均两个月就被辞退或挑槽一次，是多么的滑稽。我们在嬉笑之余，应该有这样的认识：其实我们每个人都在“马努杰死亡回旋梯”上，不过滑落的程度
30、不同而已！,员工的职业生涯发展,哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查：,目标对人生有极大的导向作用,嫉妒 障碍 负担 拖后腿 ,你想到了什么 ,帮助 向上 团结 职业发展 ,合作 双赢 运筹帷幄 选择 ,第八部曲:,企业绩效考核体系,盖洛普路径 如何将企业引向卓越,什么决定了员工的积极性与忠诚,前言,1.我知道公司对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8.公司的使
31、命/目标使我觉得我的工作很重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,情景思考:,为难的JACK（案例分析）,（图片）,前言,情景思考:,一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上大雪已经封死了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后期限马上就要到了！于是这位员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己作主雇了一架直升飞机，并且自己用信用卡支付了所有费用，把包裹送了上去。客户感动万分，马
32、上向当地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。,问题： 1、评价这位员工的行为？ 2、分析这个案例中折射出的该公司管理文化与制度。 3、如果你是经理，如何处理此事？,前言,问题一:为什么要进行绩效考核？,核心：改进和提升员工绩效,前言,重点：1.不能用考核代替管理。2.绩效是干出来的，不是考出来的。,问题一:为什么要进行绩效考核？,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团
33、队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,前言,问题二:绩效考核与绩效管理的区别？,前言,问题三:如何选择有效的绩效考核形式？,前言,知易行难,上下同欲,绩效考核的九大误区,一、绩效考核不考核绩效 考评什么 干什么就考评什么 该干的的事情干了没有？干的如何 所以，必须先明确出每个人的工作职责、任务 重视什么就考评什么。不能够所有的事情都考评，而应该考评重要的，所以我们称之为KPI,二、总经理不参与绩效考核 该干的的事情干了没有？干的如何 所以，必须先明确出每个人的工作职责、任务 重视什么就考评什么。不能够所有的事情都考评，而应该考
34、评重要的，所以我们称之为KPI,如何制定有效的绩效目标,让员工在培训中增值,由此，你想到了什么？,合作,帮助,嫉妒、障碍、负担、拖后腿,盖洛普调查中关键的12个问题：,满意度调查？,1. 我知道对我的工作要求。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,薪酬激励1张,鞭打快牛何时休？,1.快牛慢牛,2.快牛撂挑子,薪酬激励：让快牛有肥草吃,目标激励：不用扬鞭自奋蹄,发展激励：职业生涯-,反向激励：鞭打慢牛不松手,
