1、1目 录第一讲 人力资源开发与管理概论一、人力资源开发与管理的含义与特点二、人力资源开发与管理的目标和任务三、从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起四、从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理五、人力资本的基本概念（一）人力资本涵义（二）人力资本特征（三）人力资本分类（四）企业人力资本的价值（五）人力资本与人力资源的关系1、人力资本与人力资源的联系2、人力资本与人力资源的区别（六）人力资本投资1、人力资本投资的涵义2、人力资本投资的主要方式3、人力资本投资的特征六、人才强国战略（一）人才强国、富国是历史发展规律（二）人才是综合竞争力的决定因素（三）人才是建设我国小康社会的重要保证2第二讲 关于
2、人的理论与人力资源管理一、关于人的哲学二、人的能力和人的复杂性三、人事矛盾运动规律第三讲 人力资源开发与管理的基础工作一、工作分析概述二、工作分析的过程三、工作分析的基本方法与工具四、工作说明书与工作规范五、职位评价第四讲 人力资源规划与招聘一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的作用三、人力资源规划的内容四、人力资源规划的程序五、人力资源需求预测六、人力资源供给预测七、人力资原需求和供给的平衡分析八、人员招聘九、人员选拔方法与人事测评技术3第五讲 人员的使用与调配一、人员调配的作用和意义二、人员职务的升降三、人员流动的理论基础四、人员流动管理五、人事风险及其防范第六讲 绩效考核一、绩效考核的
3、概念二、绩效考核的方法三、绩效考核的实施第七讲 薪酬管理一、报酬的含义和内容二、薪酬的含义和同容三、工资制度四、工资给付方式五、福利第八讲 人员培训一、培训人力资源开发的主要手段二、培训的原则和方法4三、培训的组织管理四、现代企业员工培训的新趋势五、职业管理第九讲 组织文化一、组织文化的内涵二、组织文化的作用三、组织文化的影响因素四、组织文化的建设步骤五、人力资源的跨文化管理第十讲 人力资源管理模式比较一、美国人力资源管理模式二、日本人力资源管理模式三、美国和日本人力资源管理比较四、欧洲人力资源管理模式五、建设有中国特色的人力资源管理模式第十一讲 领导者与人力资源开发与管理一、领导者的权威观与
4、人员能动性二、领导者的人才观与队伍素质三、领导集体的心理结构与领导团队的优化5四、领导者的价值观与组织文化五、人事管理的心理误区第十二讲 21 世纪的人力资源开发与管理一、经济全球化与全球化人才的开发二、信息化和知识化对人力资源开发管理的影响三、企业似学校开发重于管理四、金字塔的倒塌官僚组织让位于团队组织五、育才型领导管理者角色的转变六、管理价值观文化管理大行其道七、中介组织人力资源开发管理的专业化分工与合作八、企业即人人力资源开发管理战略地位的上升6第一讲 人力资源开发与管理概论一、人力资源开发与管理的含义与特点二、人力资源开发与管理的目标和任务三、从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起四、
5、从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理五、人力资本的基本概念（一）人力资本涵义（二）人力资本特征（三）人力资本分类（四）企业人力资本的价值（五）人力资本与人力资源的关系1、人力资本与人力资源的联系2、人力资本与人力资源的区别（六）人力资本投资1、人力资本投资的涵义2、人力资本投资的主要方式3、人力资本投资的特征六、人才强国战略（一）人才强国、富国是历史发展规律（二）人才是综合竞争力的决定因素（三）人才是建设我国小康社会的重要保证7第二讲 关于人的理论与人力资源管理一、关于人的哲学（一）人性假设理论1经济人假设（x 理论）2社会人假设3自我实现人假设（y 理论）4复杂人假设（超 y 理论）表
6、关于人性的假设西方理论 经济人（x） 社会人 自动人（y） 复杂人（超 y）中国古代理论 性恶论 性善论 尽性主义 流水人性内涵 目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸（荀子）恻隐之心，羞恶之心，辞让之心，是非之心。（孟子）把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。（梁启超）人性无善与不善，决诸东方则东流，决诸西方则西流（告子）（二）马斯洛的需要层次的理论成就需要（充分发挥自己才能、在事业上有所建树的需要）尊重需要（自尊和被人尊重的需要）社交需要（友谊、结社等需要）安全需要（保障人身安全等需要）生理需要（人类生存的最基本的需要如对衣、食、住等方面的需要，以及对异性的需要）人的五个需
7、要层次图8（1）生存需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重需要（5）自我实现需要（又称成就需要）五种典型的需要结构（三）马克思主义关于人的理论1、人的自然属性2、人的社会属性（1）人不能离群索居，必须在社会中生存。（2）人除了生存需要外，还存在着许多社会需要（3）人的需要存在着客观的社会尺度。（4）人的全面发展取决于社会的高度发展。3、人的思维属性（四）中国思想家和学者的论述1、荀子“性恶论”2、孟子“性善论”3、告子“性犹湍水”4、梁启超“尽性主义”生存人 安全人 社交人 尊重人 自我实现人9二、人的能力和人的个性（一）能力要素的内容1体力要素2智力要素3知识要素4技能要素（二）能力要素
8、的结构人的能力要素结构（三）人的个性1人的个性分析2个性与岗位的匹配三、人事矛盾运动规律（一）人事矛盾的一般规律第一事的总量与人的总量的矛盾；职业能力体力 智力 知识 技能人体运动能力 劳动负荷能力 恢复疲劳能力感知力 记忆力 思维力 想象力 一般知识 专业知识 操作知识 一般技能特殊与职业技能10第二事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾；第三具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾。（二）人事矛盾产生的客观原因1无论人或事都处在动态的发展之中2人和事的发展变化不可能完全同步3人或事存在着个体差异性4人与事的具体搭配受许多客观条件的限制四、人力资源管理的基本原理（一）公平原理（二）同素异构原
9、理（三）激励原理（四）功绩原理五、人力资源管理四大机制（一）牵引机制（二）激励机制（三）约束机制（四）竞争机制第三讲 人力资源开发与管理的基础工作一、工作分析概述（一）工作分析的概念11与工作分析相关的一些概念主要有：任务：是指为达到某一特定的目的而进行的一项活动。职务：是指对员工所应承担任务的规定。责任：是指分内应做的事，亦即员工在职务规定的范围内应尽责尽职地、保质保量地进行劳作，完成任务。岗位：亦称职位。（二）工作分析在人力资源管理中的作用1工作分析与人力资源选聘2工作分析与企业定编定员3工作分析与劳动定额4工作分析与人员培训计划工作分析人力资源规 划组织机构设计工作设计与生产力提高激励职
10、业生涯设计与职业管理招聘、甄选、录用薪酬设计与薪酬管理绩效评估125工作分析与绩效考核6工作分析与报酬方案设计7工作分析与劳动计划、经济核算8工作分析与调动员工积极性9工作分析与组织生产劳动10工作分析与经济责任制的实施二、工作分析的过程（一）工作分析的程序1准备阶段（1）对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2）设计工作调查方案A、明确工作调查的目的B、确定调查的对象和单位C、确定调查项目D、确定调查表格和填写说明E、确定调查的时间、地点和方法2调查阶段3总结分析阶段（二）工作分析的内容1岗位责任2任职资格条件13（1）工作责任（2）工作经验（3）智力水平（4）技巧和准
11、确性（5）体力要求3工作环境与危险性4其他相关信息5、岗位设置的原则三、工作分析的基本方法与工具（一）观察分析法（二）工作者自我记录分析法（三）主管人员分析法（四）访谈分析法（五）问卷调查分析法四、工作说明书与工作规范（一）工作说明书和岗位规范的基本概念（二）工作说明书的内容和格式1工作说明书的内容2工作说明书的格式（三）工作规范的内容（四）什么情况下需要进行工作分析五、职位评价14（一）职位评价：科学的薪酬管理工具职位评价的根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。科学的职位评价有四种最基本的方法。（1）因素比较法（2）因素计点法（3）分类法（4）排序法（二）职位评价的实施过程（1）清岗（
12、2）职位评价的筹划与准备（3）培训评价专家小组（4）讨论报酬因素，确定评价指标体系（5）建立评价标杆（6）对各个职位进行评价（三）职位分类清岗 工作分析 确定报酬因素 成立评价小组写职位说明 建立评价标杆 培训评价小组正式评价 编制评价手册15（1）基本概念（2）职位分类的作用六、组织结构及其特点（一）组织的“树木年轮”（二）组织的模式（三）组织的结构特性（四）组织的运作（五）组织的领导角色第四讲 人力资源规划与招聘一、人力资源规划的含义和原则（一）含义（1）保证企业在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源。（2）企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证对人力资源需求的满足。（3）在实现组织
13、目标的同时，要满足员工个人的利益。（二）原则二、人力资源规划的作用（一）确保企业生存发展过程中对人力资源的需求（二）有利于企业制定战略目标和发展规划（三）更好地控制人工成本（四）有利于人力资源管理活动的有序化16（五）有利于调动员工的积极性和创造性三、人力资源规划的内容（一） 晋升规划晋 升 规 划某级别的年资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12晋升的百分比 0 0 0 0 0 0 0 35 56 65 0 0（二）补充规划（三）培养开发规划（四）配备规划（五）薪酬规划（六）员工生涯规划四、人力资源规划的程序员工队伍必备的能力战略性人力资源规划结构匹配的员工队伍关键性激励员工
14、的机制支持战略的企业文化企业战略性核心竞争力企业竞争力企业竞争力企业经营和发展战略的顺利实施17人力资源规划的程序如图所示人力规划程序模型（一）分析企业现状（二）研究人力资源需求和供给1当需求大于供给时的规划政策2当出现人力过剩时，通常采取以下的政策（三）编制人力资源规划（四）人力资源规划的执行和控制（五）人力资源规划的评估和反馈五、人力资源需求预测（一）直觉预测法影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策企业现状分析现有人力资源核查 人力需求预测人力供给预测 纯人员需求量平衡政策执行控制评估反馈影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训
15、开发配备职业发展劳动力过剩劳动力短缺辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调18（二）比率分析法（三）用人费用分析法（四）德尔菲法（五）单变量趋势外推法基本的计算公式为Y=a+bx式中：Y 为人员数量，X 为单位产品产量，a，b 是根据过去资料推算的未知数。例如：已知，某企业生产人员与产量数据如下表所示年份 产量 X 人数 Y （ Xi-X） （Xi-X） 2 (Yi-Y) (Xi-X)(yi-y)198819891990199119921993199419951996199719981999合计11131414171619212024283122821222
16、3252830323132343436348-8-6-5-5-2-3021591264362525490412581144416-8-7-6-4-11323557644230202-3043254584316由表中数据，可计算出：从而预测方程：Y=14.56+0.76X如果已知 2000 年，产量为 35，那么，2000 年该企业的人员需求量为：Y2000=14.56+0.7635=41（人）即：到 2000 年时，该企业需净增加 5 个人。 （表中看出 1999 为 36人）（六）考虑生产率变化影响的复杂模型六、人力资源供给预测19（一）人员核查法（二）人员替换法（三）外部人力资源供给七、人
17、力资源需求和供给的平衡分析八、人员招聘（一）招聘的目的（1）树立企业形象（2）降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性（3）履行企业的社会义务（二）招聘的程序招聘的程序可以如图表示（三）招聘的原则（1）因事择人（2）公开（3）平等竞争（4）用人所长人力资源计划职务说明书招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招 募 了解市场 发布信息 接受申请评 价 程序 技能 效率录 用 作出决策 发出通知选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试20（四）招聘的途径内部招聘与外部招聘的利弊内中招聘 外部招聘优点了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工进取应聘者可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低人员来源广，选
18、择余地大，有利于招到一流人才新雇员能带来新思想、新方法当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资缺点来源局限于企业内部，水平有限容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾不了解企业情况，进入角色慢对应聘者了解少，可能招错人内部员工得不到机会，积极性可能受到影响（五）招聘管理工作（1）招聘网络的开发与维护（2）相关文件和工具设计（3）笔试与面试题库建设（4）对招聘人员的培训（5）人才库建设九、人员选拔方法与人事测评技术（一）人员选拔所依据的信息（二）人事测评的含义（三）人员选拔方法与人事测评技术1申请表2笔试
19、213工作模拟（情境模拟）4评价中心5面试6心理测验7体检8背景调查十、案例分析（一）四条腿方针（二）角色模拟（三）无领导小组讨论（四）人才库第五讲 人员的使用与调配一、人员调配的作用和意义（一）人员使用的原则（1）人适其事（2）事得其人（3）人尽其才（4）事竟其功（二）人员调配的意义（1）人员调配是实现组织目标的保证（2）人员调配是人尽其才的手段22（3）人员调配是实施人力资源计划的重要途径（4）人员调配是激励员工的有效手段（5）人员调配是改善组织气氛的措施之一（三）人员调配的原则（1）因事设人（2）用人所长（3）协商一致（4）照顾差异二、人员职务的升降（一）人员职务升降的意义（1）经常保持
20、人事相宜（2）激励人员进取（3）使干部队伍充满活力（4）突破“关系网”的重要措施（二）职务晋升的实施（1）德才兼备原则（2）机会均等原则（3）民主监督原则（4） “阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则（5）有计划替补和晋升原则三、人员流动的理论基础（一）勒温的场论23B=f（P，e）式中：B个人的绩效；p个人的能力和条件；e所处环境（二）卡兹的组织寿命学说（三）库克曲线（四）中松义郎的目标一致理论四、人员流动管理（一）人员流动的类型（二）人员流动的原则（1）用人所长原则（2）合理流向原则（3）最佳社会综合效益原则（4）自主原则（三）人才流失成因分析（四）正视人才流失成本（五）流动成本分析五、人
21、事风险及其防范（一）人事风险的特征（1）人是人事风险的始作俑者（2）人事风险有较大的隐蔽性和突发性（3）人事风险的大小与当事人的职位正相关（4）人事风险不可向企业外部转移（二）人事风险的防范（1）正确认识人事风险，增强防范意识24（2）加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围（3）完善法人治理结构和监督机制六、用人之道和用人艺术（一） 中国传统文化与当代人力资源管理1、儒家思想与人力资源管理正面影响： 得心与服人 道心与人欲 “己所不欲，勿施于人”负面影响： 在对人的认识上 在人际关系上 在人才选拔上2、孙子兵法与人力资源管理（二）用人心理误区1、晕轮效应2、投射效应3、相互回报心理4、嫉妒心
22、理5、马太效应6、戴维现象7、人格歧视（三）用人观念的更新1、转变观念25用人机制和方法要由刚性转到柔性 机制和方法由共性转到个性 用人外在性转到内在性 用人的角色由指挥者、命令者转为辅导者、服务者 用人不能人治，只能法治2、发现创造型人才 什么是创造人才 怎么发现？（四）识人与用人1、如何识人？2、 “麦肯锡框架”及其使用方法3、 “蒙哥马利框架”及其用人思想4、 “司马光框架”及其现实意义（五）管理者的素质要求1、人才素质标准 高管级（帅才） 部门级（将才） 分部级 主管级 员工一级 员工二级2、组织所需人才的类型 领袖型 军师型 先锋型 外交型 管家型（六）案例分析1、潜质更有价值2、启
23、用“超我”之人3、发现“未来的老板”264、选拔人才的“冰山理论”5、世界著名公司的用人之道6、对人才切勿六重六轻7、管理典故：如何用好强者？8、摩托罗拉留人的哲学9、民企，你会用人吗？10、领导的鞭策法则：“马蝇效应”11、管理自己的老板12、管理者要善于经营管理自己。第六讲 绩效考核一、绩效考核的概念（一）工作绩效的含义工作绩效往往具有以下三个特性：1、工作绩效的多因性。工作绩效模型内因内因技能激励环境机会绩效272、工作绩效的多维性3、工作绩效的动态性（二）绩效考核意义第一、控制意义第二、激励意义第三、开发意义第四、沟通意义（三）绩效考核的一般程序1、横向程序2、纵向程序二、绩效考核的方
24、法（一）民意测验法（二）共同确定法（三）配对比较法配对比较法的应用被比较者 1被比较者 2 得分被比较者 2张三 李四 王五 赵六 刘七被比较者 2得分总数张三 1 1 0 1 3李四 0 1 0 1 2王五 0 0 0 1 128赵六 1 1 1 1 4刘七 0 0 0 0 0（四）等差图表法等差图表法考核举例姓名： 职务：考核项目 评级记位 得分工作质量工作数量工作知识工作协调太粗糙 不精确 基本精确 很精确 最精确完成任务极差 完成任务较差 完成任务 超额完成 超额完成一倍缺乏 不足 一般 较好 很好差 较差 一般 较好 很好29总分（五）要素评定法（点因素法）要素评定法因素 1 级 2
25、 级 3 级 4 级 5 级技能1知识2经验3创造力141214282428423642564856706070绩效1数量2质量3特殊贡献20201040402060603080804010010050态度1责任感2协作态度10102020303040405050（六）欧德伟法（七）情境模拟法（八）绩效管理“3+1”（九）360 度考核法三、绩效考核的实施（一）考核执行者的选择1、被考核员工的直接主管2、被考核员工的同事3、被考核者本人4、被考核员工的下级员工5、客户306、外界人事专家或顾问（二）考核信息来源的选择1、管理者2、同事3、下属4、被考核者本人5、顾客（三）绩效考核的周期（四）影响绩效考核的因素1、考核者的判断2、与被考核者的关系3、考核标准与方法4、组织条件5、考核中常见的心理弊病四、绩效考核政策诊断五、国外企业绩效考核制度比较六、我国企业绩效考核存在问题及其改革第七讲 薪酬管理一、报酬的含义和内容二、薪酬的含义和内容（一）工资
