1、人力资源浅解国教院酒店管理姓名:谷雨晴学号：11240701013一、人力资源概述1、人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。舒尔茨一直强调要把人力资本理论作为经济学的核心问题来研究。2、在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。他认为：“空间、能源和耕地并不能决定人类的前途。人类的前途将由人类的才智的进化来定。”并认为，当代降低人口数量而提高人口质量的趋势表明，“质量和数量是可以互相替代的。降低对数量的要求就是赞成少生育和优育儿童。这种要求提高质量的运动有利于解决人口问题”。舒尔茨认为，在现代化生产条件下，当代劳动生产率的提高，正是人力资本大幅度增长的结果。战
2、后的日本、德国在一堆废墟上，重新迅速崛起而跻身于世界经济强国的主要原因，正在于重视人力资本投资。在发达国家，人力资本以比物质资本快得多的速度在增长，因而国民收入比物质资源增长的速度快得多，劳动者的实际收入明显增加，这正反映了人力资本投资的收益。舒尔茨指出，“没有对人的大量投资，就不能享受现代化农业的硕果，也不能拥有现代化工业的富裕，我们经济中最突出的特征就是人力资本的形成问题。”3、人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。舒尔茨认为，人力资本包括人口数量和质量，而提高人口质量更为重要。对于企事业单位来说，人力资本的核心就是提高员工素质问题，而由于教育是提高人力资本最基本的主
3、要手段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。国外许多著名经济学家和教育学家对人力资本理论的研究表明，各个国家的经济发展与其在教育方面的投资成正比。4、教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。舒尔茨认为，我们正处在一个复杂多变的动态世界，一个国家企图制定一个一劳永逸的人才规划，然后按计划去办，这是脱离现实的。办法只有一个，“有需求就有供应”，那就是由市场供求调节，对各类学校的教育投资，只能根据市场的需求来调节。但是教育制度是由一连串的联合方程式组成的，改变一个变量，其余的变量都会改变。故教育是随着经济在不均衡状态中发展，在适应和不适应中发展。二 、人力资源管理1、首先我们企
4、业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。2、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。建
5、立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈. 但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在，“三分靠技术，七分靠管理”，面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。三 、价值链管理人力资源管理的核心：价值链管理。人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中
6、哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等.四 、企业文化和人力资源企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度行
7、为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工
8、了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。 第三，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：1、是良好的
9、企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等； 2、是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动；3、是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话“故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 4、是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样的力量是直观的感性的，他她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么，企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是“树典型“的方法， 实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作
10、用了。总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。五 、绩效与奖励管理 (1)指标体系时应该做到：与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向 要切合实际。也就是说指标应该具有相关性与员工所在岗位职责相关；考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容而且要明确具体，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价被考评者越容易明确自己的长处和问题其改进和提高的可能性也就越高。(2)制定切实可行的考评标准。制定考评标准时应该做到：具体明确不能模棱两可。即考评标准能量化的量化不能量化的细化制订的考评标准要适度。制订的考评标准应该与员工所
11、在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员工当中考评标准应该有所不同并且制订的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低考评标准应该具有时效性应该根据内外环境的变化不断调整 1绩效考评需要企业领导者的支持和重视很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。所以这里便有一个绩效考评理念和态度的问题。企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作它不仅传达企业正确的价值观而且具有激励作用可帮助员工找出缺陷完善自己。具体来说可在人力资源顾问委员会中设立一个岗位评
12、估委员会成员由高层领导者组成，负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。2.建立科学合理的绩效考评系统一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。（1)设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评3.引入 360 度反馈实现考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度360 度反馈就是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价同时还应由其下属，同事以及合作者、被考评者本人分别从不同的立场和角度加以评价。为此这种方法比较合适的应用方式是：一年执行一次主要
13、从员工个人发展的角度设计考评项目不同的考评者考评的项目不同向全体员工明确考评目的强调不会跟奖惩挂钩。4.对考评者与被考评者进行培训为了防止或减少绩效考评中的误差使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评在考评前必须对考评人员进行专门的培训首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训 f 练。5.绩效考评中应加强对考评者的监督尽管通过思想上的教育和培训要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素努力站在客观的立场上力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客明公正的一些心理问题如晕轮效应错误感情效应错误等，从而给予员
14、工超过或低于其成绩的评分出现考评误差因此，在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督 。6.建立员工申诉制度一方面即使推行民主参与制绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题。另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。 六 、人力资源的发展存在的问题(1) 缺少有效的人员激励机制，对员工的激励机制力度不够，奖惩手段单一，激励形式表层化。(2)对员工进行定期的培训很少，看不到培训对员工的重要性。(3)人事分配制度落后。(4)员工思想意识陈旧。(5)职工队伍整体素质普遍较低。管理每个企业都是从原始积累跨过到发展阶段，其经营逐步显现为“人本”的经营。因为 21 世纪是人才的竞争。企业管理更是“人”与“事”的管理。这是企业稳、强和大的关键所在。然而许多企业依然停留在人事行政事务的管理和总务后勤的管理工作上，从观念上、职能上和系统与管理上滞后于时代。人力资源管理的工作过程，是在乎点滴观察，丝毫细致中入手。从而系统化的做到真正的人力资源管理。正所谓：成功不是必然的，失败不是偶然的；千里之行，始于足下。企业需要把“人”作为资源的重要性排在第一位。要稳、强和大，就要从人本出发，最终确立企业的经营管理是“人本”的经营，从而使企业管理做到“人”与“事”的管理。这样对于人力资源的管理可谓是有企图的帮助，从而将企业的事做大做强更好的发展起来。
