1、第七章 企业集团,前情回顾,01,概念纵向一体化横向一体化,第二节 企业集团,概念 特征 组织模式 类型 管理 组建 问题,02,一、企业集团的概念,03,企业集团是一种大型企业联合体，是若干个公司联合在一起，相互有着某种直接的或间接的经济利益联系的企业组织形式。 我国企业集团登记管理暂行规定的定义：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司，子公司，参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。,四种类型的联合企业比较,04,规律： （1）企业联合的类型遵循了销售的联合供、销的联合供、产、销的联合资本联
2、合的发展过程； （2）企业联合的类型包含资本增值的环节和内容越多，其联合的稳定性越高，越能为其参与者带来更大的利益； （3）企业联合的高级形态以资本为纽带的企业集团的出现和发展是由资本追求增值这一内因和由环境变化而导致的竞争加速这一外因联合推动的必然结果。,05,优势：企业集团是公司化的高级形式，是资本的特殊组织形式，从微观的角度看，企业向集团化发展的重要意义在于：1.有利于发展专业化协作生产； 2.有利于实现规模经济效益；3.有利于降低经营风险； 4.有利于提高管理水平和资本运用的效率；5.有利于品牌的保护和提高品牌的价值。,06,二、企业集团的特征1.企业集团的参与者之间是以资本为纽带或者
3、紧密的经济利益关系而联合在一起的以资本为纽带是企业集团的主要特征，也是其稳定和发展的基础，但是不排除因紧密经济利益关系的存在而自愿联合的可能。在此所指的以资本为纽带是指企业集团的参与者之间存在着广泛的持股，控股或参股；紧密的经济利益关系是指参与者之间在供产销的各环节，或者技术开发，产品创新，信息共享等方面的相互依存，难以分开或者分开对双方均不利。,07,2.各参与者以集团章程作为共同的行为规范集团章程是规范集团内各参与者行为的最高依据。3.企业集团必须具备一定的规模规模过小的企业联合不能称之为集团，在我国企业集团登记管理暂行规定中指出，企业集团应具备如下的条件：.企业集团的母公司注册资本在50
4、00万元人民币以上，并至少拥有家子公司；.母公司和其子公司的注册资本总和在亿元人民币以上；.集团成员单位均具有法人资格。4.企业集团不具备独立的法人资格企业集团是一个企业群体的概念，其内部组成部分有法人资格，而其自身不是法人。,08,三、企业集团的典型组织模式一般来说，企业集团是一种多层次的组织结构，从企业间相互结合的不同地位来考虑，可分为核心企业、骨干企业、配套企业和协作企业四个层次，但随着生产经营的发展和相互持股量的变化，上述层次的位置不是固定不变的，而是动态变化的。,09,10,四、企业集团的类型 1.按照核心层企业的性质可分为四种,11,2.按照组成方式可分为六种,12,此外，还可按照
5、其他标志分为：,应该看到，无论任何行业的优势企业都有向集团化发展的可能，采取适当的方式走向集团化是提高竞争地位的客观要求。,13,五、企业集团的管理,1.组织机构形式企业集团组织机构设置有多种，但由于现代企业集团基本以资产为纽带连接母公司、子公司和孙公司，因此基本层次是一致的，一般包括母公司本部、次级控股公司、一般子公司、专业化厂。,14,（1）母公司本部母公司本部主要有股东会、董事会和监事会及总经理层。股东会是由全体出资人(即公司股东)组成的最高权力机构。但国家独资公司一般不设股东会，直接由政府或国会行使股东权利。董事会是公司的决策机构，公司若为控股公司，其组成一般较为复杂，一些公司的董事有
6、相当数量来自公司之外，这些外聘的董事一般为与公司有利害关系的其它公司和银行、保险机构、基金组织代表以及专家学者，国有控股公司的董事基本不参与经营，但对公司决策有较强的制约作用。监事会的设置有不同情况，一是有的国家法律未规定设立监事会，监事会的职能由董事会和审计委员会承担；二是有的大陆法系国家，监事会不仅有监督的权力，也拥有相当大的经营决策权；三是一般名义上的监事会体制，一般情况下监事由股东会任命，报由股东会决定。,15,（2）次级控股公司这一层次一般存在于较大的企业集团。次级控股公司是通过母公司注入的法人资产，来持有其他公司一定数量的股票，从事资产经营与管理活动，并对其他公司进行控制的公司。（
7、3）子公司子公司是被母公司控制、支配的公司。在子公司中，其股权的全部或一部分被母公司所掌握，子公司虽然可以是独立的法人，但它的重大经营决策和重大人事安排都由母公司决定。从法律上说，子公司不是母公司的分支机构，而是一个独立的公司，它有自己的公司名称、章程、财产，能够设立自己的法人治理结构和内部职能部门。,16,（4）专业化厂专业化厂就是在企业集团中，受子公司管理或母公司事业部的直接管理、按分工专门从事某一产品或工艺的生产的工厂。其重大经济活动和重要决策由上级部门决定，并按上级公司或事业部的计划要求，实行严格的成本核算。,17,2.内部运行机制国外企业集团内部运行机制可以分为两大类：一类是以集权式
8、管理为主要特征的机制，适用于相对简单、规模较小的集团；另一类是以分权式管理为主要特征的管理模式，适用于相对复杂、规模较大的或特大型集团。前者包括直线制、职能制和直线职能制；后者主要包括事业部制、模拟性分散制、矩阵制和多维制等。,18,（1）直线制直线制的特点是从公司最高管理层到最低管理层按垂直系统进行管理，各级领导人都直接行使对下属统一的指挥与管理职能，不设立专门的职能机构，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令。因此，直线制要求管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。直线制结构的优点是机构简单，决策迅速，命令统一，责明确；其缺点是缺乏合理分工和横向协调关系，领导者事务易于繁杂忙乱，一切由
9、个人决定容易产生独断专行，并且可能因为领导的知识水平致使决策失误等。,19,（2）职能制职能制指公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权，有权对下级发布命令和指示。它是按照分工负责的原则组成的结构。在职能组织中，下级不但要听从直接上级的指挥，同时也要听从上级职能部门的指挥。这种管理形式能照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的需要，但对下级容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上的迟缓和混乱。,20,（3）直线职能制直线职能制是在“直线制”和“职能制”的基础上，为了克服职能制会产生多头领导的弊端，而又能发挥职能人员的专业特长，使其起到参谋和助手的作用，在保证直线指挥的前
10、提下，设置职能机构和人员。作为直线领导的参谋和助手，职能人员无 权直接对下级发布命令，进行指挥。直线职能制的公司中管理人员分为两类：一类是拥有对其下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员；另一类就是只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下达命令的职能人员。这种组织结构既能统一指挥和管理，又可避免因多头领导而出现的无人负责等混乱现象，发挥各职能部门推动各项组织管理工作的积极性。直线职能制吸收了直线制和职能制的优点，但也造成了职能机构横向联系较差的特点。总的来说，直线职能制是一种常用的组织机构形式。,21,（4）事业部制事业部制是把公司的生产经营活动，按产品或地区的不
11、同，建立经营事业部，各事业部在总公司的统一领导下，实行独立经营，单独核算，自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的自主经营权力 ，事业部制实行“集中决策、分散经营”的原则，总公司主要负责研究和制定公司的各种政策、总体目标和长期计划，并对各个事业部的经营、人事、财务等实行监督。各个事业部在总公司的政策、目标、计划的指导和控制下，发挥自己的积极性和主动性，自主地根据市场情况搞好本部门的生产经营活动。这样使公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争也有利于改进整体效率。但是容易出现的问题是事业部之间的协调难
12、度较大，公司和各事业部都建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。事业部制机构一般适用于经营多样化、规模大、市场覆盖变化快和产品间的差别较大的公司。,22,（5）矩阵制矩阵制是一种按职能部门和按产品或地区划分部门相结合的组织管理方式，由于按职能划分的纵向关系和按执行任务划分的横向关系形成一个矩阵而得名。采用矩阵制，各产品或项目除受到有关职能部门负责人管理外、还要接受负责该产品或项目的经理的管理。某一产品或项目在研究、设计或试制时，一般是从不同职能部门抽调人员，产品或项目结柬，人员仍回原职能部门工作。这种组织形式一般只为产品众多、重复复杂、研制周期长，或者业务活动分布地域广阔的大型公司所采用。
13、其优点是：从事某一产品或项目的研究、设计、试制或生产时，能把各类专家集中在一起，通力合作，解决各种困难和问题；能有效地处理不肯定问题和与各种专业有关问题 c缺点是：组织关系比较复杂，各产品或项目经理之间常发生矛盾，其组织的成员往往同时接到职能和产品两个部门经理的不一致的指示，不利于做好工作。,23,（6）模拟性分散管理模拟性分散管理结构，借用“模拟”这个概念，把公司分为若干个组织单位，把它们看作是相对独立的经营单位，给予一定的自主权，单独核算，负有一定的模拟性责任，借以调动各个责任单位的积极性，达到改善经营管理的目的，这种组织结构形式一般适用于生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性又强
14、的公司：如大型的化工、钢铁、铝业公司等。这类公司的规模很大。不宜采用集权的直线职能制结构，同时其生产的连续性、整体性很强，又难以实行分权的事业部制，采用模拟性分散管理结构，以期在保持高的协调性的条件下尽可能发挥各级部门的积极性。,24,（7）多维制多维制结构是系统论在管理组织结构上的具体运用，指在一个大公司中，管理系统由三个方面组成，即按产品划分事业部，形成结算中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按地区划分专门机构，形成地区结算中心。由上述三个方面代表共同组成的产品事业委员会领导各类产品的产销工作，以利于协调它们之间的关系，及时沟通信息，改进决策质量。这种管理结构形式一般适用于跨国
15、公司或规模巨大的跨地区公司。许多大的企业集团的组织结构都综合运用以上几种形式。如采用事业部制公司的各事业部下的子公司内部采用直线职能制，矩阵制公司以业务划分的横向关系中引入事业部等。,25,六、企业集团的组建 1.组建原则,在组建企业集团的过程中，应坚持经济合理，自愿，互利互惠，讲求实效的原则。 (1)经济合理的原则经济合理，是指企业的联合与生产经营的实效相适应，以实现诸生产要素的优化组合。特别要在以下方面做出正确选择：,26,27,(2)企业自愿的原则要求： a. 要使企业切实享有自主联合权，使这种联合是经济利益的驱动而不应是政府行为。 b. 组建的企业集团能够激发各企业的动力。 c. 在自
16、愿基础上的联合，能同生产经营的内在要求相吻合，符合生产经营发展的客观要求。,28,需要说明的是：坚持自愿联合，同大企业通过竞争，依靠经济实力对其他企业进行并购、参股、控股等，这两者并不矛盾。竞争必然趋向联合，是商品经济发展的普遍规律。在商品经济条件下，企业自愿联合和通过竞争趋向联合，是互为表里的同一命题。换言之，没有竞争这种外在的压力，企业自愿联合也就失去了基础，且往往是不可能的。只有把企业出于对自身经济利益的追求而产生的参加联合的外在压力结合起来，形成一股合力，自愿联合才有可能。,29,(3)互利互惠的原则贯彻互利互惠原则，正确处理集团中各方的经济利益，对组建企业集团有特别重要的意义：贯彻互
17、利互惠原则，是使物质利益原则在企业集团中实现的必要条件；是实现企业自愿联合的条件；是企业集团得以巩固和发展的关键。要做到互利互惠，其中几个问题值得注意：a.联合过程中，各种资产的清理、作价和产权应合理界定。b.内部结算价格的科学合理。c.注意宣传以长远利益的均衡为大局，以长远利益的互利互惠为着眼点。,30,(4)讲求实效的原则首先，要明确组建集团不是贪大求全而是为了实现优势互补，共同提高经济效益和资源利用效率。其次，组建企业集团的步子要稳，不可盲目扩大规模。最后，组建企业集团必须以提高经济效益为中心，经济效益的大小，应当是判别组建企业集团是否可行的根本标准。,31,2.企业集团的组建途径我们倡
18、导采取外部扩张的战略来推动资本存量的合理流动，优化资源配置，带动企业升级，进而提高资本的利用效率；但这不否定内部扩张，尤其是技术含量高、投资大、收益不确定的新兴产业，或者对全局的发展有基础性推动作用的企业或产业仍需要新的投资。从长远的观点来看，企业集团必须兼用这两种战略。具体的组建途径如下：,32,一般来说，集团公司内部的产权关系涉及不同所有制企业时，应以市场方式为主；国有企业之间母子公司的产权关系的建立可以使用产权划拨或市场的方式。,33,七、企业集团目前存在的问题,目前，我国企业集团发展中存在着一些问题，应加以注意：1.企业集团发展贪大图快不少企业集团、政府部门和地方政府认为内部扩张发展太
19、慢，过分强调外部扩张。这导致有些企业集团盲目进行大规模扩张，虽然在短期内把企业的资产规模、销售额“做”大了，但企业集团的内涵如科技研究与开发水平，管理水平等并没有实质性的变化，贪大图快“凑”大个的做法很可能把核心企业、好企业拖垮。,34,2.把规模经济等同于经济规模有观点认为，我国企业集团与国外大企业相比规模小，规模不经济，就把我国企业实现规模经济的重要途径归结为将相关企业放在一个集团内。这实质上是误解了规模经济的含义，把规模经济等同于经济规模了。规模经济，是指在技术水平不变时，产出大于投入，这称为递增的规模收益。如果随着产出的增加，单位产品成本逐渐降低，就说明存在规模经济。由于边际收益递减规
20、律的作用，当规模达到一定程度时，投入会小于产出，这就是规模不经济。经济规模是规模经济和规模不经济的分界点，是规模经济的极限。规模经济大致来源于四种类型，即生产、交易、储藏的规模经济和专业化分工的效益。其中，特别是在生产的规模经济情形中，规模变化一般针对单个企业而不是多个企业的权益的叠加。,35,3.过分追求多样化经营目前不少企业集团为了迅速扩张，不仅在本行业大量并购，而且进入别的行业。 许多企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为还可以使企业的经营风险分散利于企业稳定发展。应该说，多元化（可分为单项业务、主导产业、相关联多元化和无关联多元化）是大型企业集团发展的重要战略选择。多元化发展受各国
21、的生产力发展水平、经济、法律、文化等环境影响，在各国有不同的格局。在美国，特别是进入20世纪60年代，多元化经营受到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式，尤其是主导产业企业和相关联多元化企业是多元化经营的主要企业类型。但是，多元化不一定会减少企业的经营风险，相反，如果企业实行无关联多元化战略，不太熟悉所进入的行业，反而会加大风险。,36,德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1
22、929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。1954年出版管理实践一书，从此将管理学开创成为一门学科,德鲁克发明“Management”(管理或管理学)一字后，遂改变了这个世界；“管理”成了二十世纪最伟大的社会创新，也奠定了德鲁克成为本世纪最具影响力的管理思想家。他是发明（或率先提出）最多最具影响力管理理论与实务的大师，更是许多管理概念创见的先驱者。他于1966年出版的卓有成效的管理者一书成为全球管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著管理：任务，责任，实践则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。,37,正如美国著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元
23、化程度越高，协调活动和可能造成的延误越多。首先，无关联多元化使企业所有者和高层经理进入全新领域，对并购对象所在行业不甚了解，往往难以做出明智的决策。同时，这种并购还会使企业分支机构迅速增多，总部的管理人员可能没有时间熟悉产品专门知识，无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议和业绩。公司总部的这种过重负荷，往往使无关联多元化企业在并购之后无法获得预期的经济效益。国外最近的一项研究表明，与同行业并购相比，对其他行业，特别是无关联行业的企业进兼并，成功率很低。这种过分追求多元化经营的作法，可能会加大经营风险。,38,4.过分强调低成本扩张并购和重组本身是一种风险很大的经营活动，其扩张成本是低还是高
24、，需要全面度量。关键是将企业扩张成本的高低同能否实施正确的发展战略相比较。在涉及企业长远发展、战略方针贯彻时，高成本扩张可能带来理想的收益，这种扩张的成本从长远来看就是低的。相反，如果妨碍了实施正确的战略规划，或执行了错误的战略，低成本扩张的结果可能是惨重的代价，极高昂的成本。,39,在目前的资产重组中，有一种比较流行的作法，就是承债式兼并，表面看来，并购时集团没出资，并购后又以被并购企业的盈利归还欠债，似乎不费成本。实际上以下几个方面没有被考虑：1.前期谈判、合同的签订执行需要支出；2.被并购企业的显性或隐性支出可能未被记入；3.长期利益如何难以确定；4.只计算会计成本，而忽视计算机会成本。,40,5.企业集团的功能问题企业集团组建之后，必须夯实基础，加快自身体制改造和强化功能建设。企业集团总部应强化功能建设，建立完整的功能体系。也就是说，作为一个现代企业集团来讲，仅具备传统的生产组织功能是不够的，集团发展需要其具有制度创新功能、金融融资功能、市场开拓功能、技术开发功能、人才培养和配置功能、贸易进出口功能等等。,41,本节小结,42,概念 特征 组织模式 类型 管理 组建 问题,思考,企业集团存在的原因是什么？,43,谢谢！,
