1、企业技术中心的运作与管理 随着科学技术的飞速发展，企业面临的竞争更加激烈，产品的更新换代更加迅速。建立与不断完善企业技术中心既能为企业的长期发展提供技术储备，又有利于建立企业具有快速反应能力和市场冲刺能力的技术创新体系，因而技术中心在某种程度上已成为企业尤其是大型企业集团能否在激烈竞争中保持长期优势的关键。在这样的背景下，我国一些大中型企业集团（或企业）在政府的推动下相继进行了组建技术中心的工作，技术中心是大型企业集团从事重大关键技术、超前技术和重大项目的研究开发的组织保障。它是提高企业的技术创新能力，促进科技成果向现实生产力转化，整合各种资源，协调各种关系，促进创新技术和产品的商业应用，特别
2、是对于企业形成有效的技术创新机制、获得持续稳定发展的保证，是一项重要举措。许多企业通过技术中心建设，使自身的核心竞争能力明显提高，有效地推动了企业技术创新工作的开展。但也不乏一些企业虽然建立了技术中心，效果却不够明显，主要原因在于企业对技术中心并没有明确的定位，同时技术中心的运作与管理还存在诸多问题，缺乏有效的运行机制。 一、企业技术中心与经营战略 企业技术中心是为企业长期发展战略服务的，是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点及核心竞争能力的重要依托。技术中心的研究开发项目不仅具有较高的技术水平，更重要的是为企业长远和全局发展考虑，它具有超前性和综合性。如日本日立公司第一任总经理在成立
3、中央研究所时就明确申明，“既要研究今天生产需要的技术，也要研究明天生产需要的技术，更要研究十年或二十年后生产所需要的技术。”技术中心的研究方向必须以企业长期发展战略方向为依据，既然是为企业长期战略服务，也就决定其技术研究具有很强的综合性、共享性及对整个企业全局发展的重要性，所以并不是任何企业或企业的任何研究开发项目均要由集团层的技术中心来进行的。 一般说来，选择限制性相关多元化和非限制性相关多元化经营战略的企业由于其经营单位之间技术创新的关联性，使得其经营单位在某些关键性的技术领域有一定的通用性和共享性，甚至在一些核心技术和关键技术上是可以共享的。这类企业可以依靠技术中心研发的超前性和强大的综
4、合研发实力来创造自身的核心竞争优势。例如，日本的宏达以发动机作为核心技术，并将这种核心能力分别体现在动力机车、摩托车、轿车、割草机等相关多元化的产1品上。因此技术中心对相关多元化的企业或企业集团而言，可以做一些前瞻性的在企业集团内具有共享性的应用基础研究，以此达到一定的技术创新扩散的效益。对于完全非相关多元化的企业集团而言，技术中心的主要任务是建立一系列完善的创新机制，例如，市场的进入与退出决策机制、风险投资决策机制、知识产权经营机制等等。另外，从长远看，技术中心的建立还能使企业不仅适应限制性相关多元化发展，还可以从非相关多元化发展中整合资源，获得新主业的创新优势，保证资产通过技术创新实现向更
5、高收益回报的领域转移。因此，技术中心的建设要结合企业自身的经营战略，分析其各经营单位之间技术的内在联系，从而确定构建何种形式的技术创新体系。 二、技术中心的组建与定位 从发达国家企业研究开发机构的产生中可以看出，我国大型企业建立技术中心，是我国社会主义市场经济体制不断完善，市场竞争日益规模化、国际化、技术商业化的必然要求。但是，目前我国大型企业技术中心的建立在很大的程度上是在政府的推动下完成的，虽然市场经济和技术进步的双重压力使技术中心的出现成为必然，但我国大中型国有企业还没有完全摆脱对各级政府部门的依附性，企业自身对通过技术中心建设促进企业长远发展的重要意义还缺乏足够的认识。目前，不少企业技
6、术中心仅仅是在原有企业的研究所或技术科、设计科、工艺科的基础上组建，甚至只是原有研究所的“翻牌”，企业的自主技术创新能力并未真正形成并得到大幅度提高。 我们认为，技术中心的组建首先必须要清楚企业整体技术创新体系，明确企业技术中心在其中的职能定位，只有这样才能使中心的建立真正起到完善企业技术创新体系，提高企业核心竞争能力的作用。 国外著名的大企业大多数都采用三层次或四层次的技术开发体系。如东芝将其研究开发活动按功能分成三层结构：第一层是核心层，是东芝所属的综合研究所，下属有 13 个门类研究所，重点研究 510 年内要加以应用的基础理论和先进技术；第二层是附属于各部门的 8个专业技术研究所，专门
7、从事实用和与生产有关的研究开发工作；第三层是东芝公司营业部门的技术部门，负责全面实现上两层研究所的研究成果，使之成为新产品。此外，公司的技术开发体系中还有三个独立的研究所，从事未来最有前途领域的研究，包括超大规模集成电路研究中心、系统和软件技术研究所、制造技术研究所。合理的研究结构支持东芝取得了一个又一个世界第一与日本第一。我国企业也有一些已构建三层次技术开发体系，如海信集团技术中心负责集团长期项目的研究（5 年以上）；12 个研究所，负责中期（35 年）项目的2研究；集团各子公司设立技术处，负责短期（3 年以下）项目的研究。再如长虹的开发体系，以集团公司为主体的技术开发中心，以事业部为主体的
8、设计所，以生产厂为主体的技术科室。总之，企业技术开发体系的理想模式一般是三层次或四层次，有些在集团层仅设技术中心即为三层，有些在集团层除设技术中心外，技术中心还下设不同研究方向的研究所，即为四层。另外有一些企业为保证技术开发方向决策的正确性，在集团技术中心上面即集团决策层设立技术指导委员会，负责技术创新战略和方向的制订。 无论是三层次还是四层次管理模式，从上述例子中可以看出技术中心的基本定位是： 1.着眼于企业的长期发展。负责企业集团中重大关键技术长期核心技术和基础技术的决策和研究开发，这些技术一般均具有较强的超前性和综合性。面向市场的应用技术研究由技术中心下属的各应用型研究所承担，中短期性新
9、产品的开发则交由事业部和各子公司的开发室去完成。 2.人才吸引与培养，同时还包括科技人员资源的合理安排和整合，充分发挥企业现有科技资源的优势。 3.对外交流与合作，包括产品研发合作，国际交流与合作。这方面的功能主要是体现企业作为一个开放的系统，如何更好地运用社会各方面的科技力量，促进企业的技术创新工作。当然，技术中心的目标定位在目前实施还是有一定的难度。解决这类问题一是企业的制度创新工作仍需不断加强，要为企业技术创新提供一个良好的工作平台；二是观念要创新，企业尤其是企业的经营班子、决策层要支持技术中心走超前研究、基础研究之路。面对激烈的市场竞争，企业很容易短视，更关注中短期的新产品开发，而对于
10、基础研究则认为其效益遥不可期，不愿意加大投入。这些现象与长期以来我国的科研体制有关，但是企业尤其是大型企业集团应该逐渐拓宽工作思路，促使企业真正成为技术创新的主体。 三、技术中心的运作模式的选择 目前我国的技术中心内具体的开发机构有事业型和企业内企业型两种模式。前者把研究开发机构作为企业内的一个事业单位，企业对其无偿投入，不存在独立的经济关系；后者则使研究开发机构在企业内完全企业化，变成一个自负盈亏的独立核算单位，企业生产部门成为该机构的用户，相互间是一种经济关系。目前有一种较为流行的看法，认为第一种模式不利于调动科技人员的创造积极性，换言之，只有使研究开发机构企业化才能使科技人员的积极性充分
11、发挥。本文的观点是，对于那些以开发面向现实市场技术为主的研究单位，这种看法有其合理性，但对于侧重于研究开发 1020 年甚至更长时间的技术，为企业的长远发展服3务的超前研究机构而言，这种做法则不一定合适。技术中心研究开发工作的特点是技术中心是企业内部进行技术创新活动的一个组织体系，具有重大技术发展的咨询、决策职能，也有围绕企业战略进行的技术经济评价职能、组织协调职能以及创新所需的商业化研究工作。核心在于研究开发职能，为企业提供长远发展的技术储备，这些技术工作在短时间内是不可能给企业带来经济收入的，它只能是一项投入性的事业，企业侧重于未来的回报。这种情况在发达国家中也是如此，除独立的研究开发机构
12、需要完全独立经营外，企业中的研究开发机构完全靠企业支持，而不必考虑自养问题。技术中心所需要的研究经费完全由企业无偿提供。通常的做法是，公司总部把销售额的 1%15拨给直属的研究开发机构，各子、分公司也拿出一定比例的经费支持自己的研究开发机构或总公司的直属研究开发机构，或者与之签订合同按项目付款。在美国、德国、英国的一些大企业中，甚至反对规定研究预算，他们认为，“研究是创造性的工作，能创造出什么还不清楚，对这样的事业没有理由规定什么预算” 。日本企业在以对引进技术进行消化吸收为主的时期，对研究开发预算较为严格，但当企业发展战略从技术模仿向自主创新转变时，经费管理方式也向美国等国家靠拢。这样，企业
13、从经济管理体制上就保证了研究开发机构所需要的经费。 综上所述，我们认为我国的企业技术中心应该选择事业型的运作模式。 四、技术中心的运作机制 技术中心要发挥其在企业技术创新体系中的核心作用，还必须完善一系列的动作机制。 1.决策机制。 长期以来，由于体制等一系列主客观因素的影响，我国相当多的企业在技术创新决策上具有较大的随意性和盲目性。要避免或者减少技术创新决策失误，实现技术创新决策的科学化，就必须建立较完善的决策机制，包括新业务的投资决策；新技术新产品的研发，产业化、商业化方案的决策与评价(过程监控评价)，资源利用与 整合方案的决策，中心发展方向决策等等。首先，不管技术创新的项目是由哪个部门提
14、出的，技术中心都必须对其进行详尽而客观的可行性论证；其次，技术中心的工作绩效评价不仅依据其研究成果的数量和水平，而且还要与技术成果转移和扩散后所产生的经济效益挂钩，也就是说，技术中心应对其研究项目的可行性论证和研究成果负最终责任；最后，企业集团应该根据实际情况，在决策层设置技术专业委员会，对企业的技术创新战略作出长期规划，对企业技术发展提出预测和围绕企业发展目标所需的技术依托实施方案，并建立起研发项目的立项审批和监控制度。 2.激励机制。 4如果技术中心具有独立或相对独立的经济地位，最重要的激励无疑是产权激励，研究成果的评价与转移可以市场化。若技术中心是作为企业中的研究开发部门，按照决策者计划
15、部署，利用企业的经费、设备，拿着企业支付的薪金，为企业进行技术创新，则技术中心就不应对创新成果享有完全的所有权。这时要通过合理的利益分配机制来激励研究开发人员的创新积极性：一是对研究人员所取得成果的潜在价值进行合理的评估，据此给予奖励；二是将成果转移和扩散后取得经济效益的一部分作为对研究人员的奖励，实行项目终身受益制。 3.竞争机制。 竞争直接刺激创新。技术中心的研究开发经费主要是由企业自主投入，但是大部分经费的取得应按项目实行课题制，同时向社会公开招标，由技术中心参与竞争投标。对于某些项目，在条件允许的情况下，也可考虑在不同的项目小组或企业集团内的其他独立研究所之间进行竞争投标。当然，这种竞
16、争机制要根据不同的项目性质来制订，如中短期面向市场的新产品开发可在技术中心、专业研究所、事业部下属研究部门之间进行竞争。 4.协作机制。 技术中心要保持其技术的超前性、先进性及实用性，就必须加强企业内外的技术交流与合作，对外的交流与合作包括产学研合作和国际间交流与合作。企业应鼓励并在资金上支持技术中心与有关的高等院校研究院所以及国内外同行建立长期、稳定的技术交流与合作关系，促进产学研的联合开发。在企业内部，技术中心要与集团内的各研究所、事业部及企业下属的研究开发部，以及集团的生产和营销等部门建立密切的合作互动关系，促使整个企业集团的技术创新一体化、协同化。 5.风险回避与分担机制。 企业集团对
17、其技术中心在资金上的无偿支持，导致了企业集团承担了所有的技术创新风险。为了尽可能减少技术中心由于工作失误与失职带给集团的风险，集团对技术中心的研究开发应有一定的风险约束机制。如按课题或项目签定合作合同，把一部分费用例如人工费转化为机动的风险基金，在课题成果通过评审后再加以兑现。技术中心为减小研究开发的风险，也可以采取一些风险管理措施，一些基本方法是： (1)风险回避：技术中心在技术创新决策时对高风险的技术创新领域、项目和方案进行回避，进行低风险选择。 (2)风险转移：将技术创新的部分风险或全部风险由企业向外部转移。具体做法：一是参与科技保险或项目保险，二是在技术创新项目中吸收风险投资或争取政府
18、资助。 5(3)风险分散：技术中心通过选择合适的技术创新的项目组合，进行组合开发创新，使整体风险得到降低。 (4)风险控制：在对技术创新的风险因素进行充分辨识和分析的情况下，事前对技术创新的风险进行预测和预控，降低风险发生的可能性或风险发生后的损失程度。 五、技术中心与其它部门之间的关系 技术中心作为企业集团的一个构成部分，不仅与集团内的其他研究开发机构有指导、服务、协作、竞争的关系，而且与生产机构、营销机构等之间也有着不可割裂的联系，其主要联结表现在三个方面： 1.组织联结。 从组织上看，技术中心与其他部门存在职能的分工与协作，为使企业集团的技术创新顺利实现，不仅要求技术中心提供先进技术支持
19、，更要求集团内各部门之间相互协调，密切配合，一体化地参与到创新过程中来。虽然各部门担负的职能迥然不同，但其最终目标却是完全一致的经济、高效地实现技术创新目标。 R&D 在技术创新过程中担负着创造新技术、获取新技术、解决技术难题、开发新产品和新工艺（包括改造旧的产品和工艺），以及提供创新构思等任务。衡量企业 R&D 部门的绩效水平，根本就是看它能否经济、高效地研究和开发技术含量高、质量好、价格合理、具有广阔市场前景的产品。显而易见，没有生产部门和营销部门的积极 支持和密切配合，R&D 是难以取得良好绩效的。 2.信息联结。 组织上的联结，必然会形成技术中心与生产、营销等部门之间的信息交流与沟通。
20、实际上，技术中心的研究开发项目一部分就是由营销部门通过与顾客的接触和对市场的分析发现的，而项目的研究成果能否转化为实际的产品，必须有生产部门提供支持，能否最终创造出效益则有营销部门的努力和支持。因此技术中心的研究项目是否适应市场要求以及能否转化成现实的生产力等问题，必须依赖企业内部各部门之间充分的信息流动与共享。为了减少技术开发的风险，提高技术创新的效率，企业在研究项目立项、项目的开发，以及技术开发后的商业化等方面都需要经常组织研究开发部门、生产和市场营销等部门的有关人员进行信息交流。 3.利益联结。 成功的技术创新是各部门共同努力的结果，因此技术创新成果也应该属于各部门乃至6每个参与者。技术创新成果所带来的效益应该在各个部门之间分享，而不仅属于研究开发部门，这样就形成了集团内各部门之间的“同生死、共存亡”的利益联结关系。( 曹洲涛 ） 7
