1、浅析我国企业留住人才的方法与技巧企业具有的良好人才流动机制是企业人才管理水平较高的重要标志之一。人才流动是可取的，但要根据企业的发展需求、调配社会人力资源的实力、平衡企业与社会之间人才流动的能力，有计划地实施人才流动策略。进入到企业内部的人才应是优化性的流动。人才的岗位、职位在企业内部科学的竞争机制的作用下应是良性变化的，企业要根据人才的实际能力、特长、绩效等全面因素，综合分析、评价调整，进行优化的流动，企业内部人才优化性的流动机制有利于留住人才。企业管理水平高的企业，包括和反映出企业对人才的管理到位。同时也能更有效的吸引人才、留用人才、留住人才。然而，留住人才并不等于不流动，人才流动有益于企
2、业的发展，这已经为许多企业经营者所意识。经常听到很多企业经营者讲“人才多的是，不怕人才走；走一个，我可以再招一个、二个”，这里面就存在“人才流动”与“人才流失”的认识上的混淆了。某一个（或群）企业正需要的人才流动出企业了，企业的声誉、发展及其现实的工作因为没有合适对应的人才及时补给而受到负面的影响或冲击，这时候的人才流动就成为人才流失了。另外，的确“人才多的是”，但是招聘、培养一个合适的人才是不容易的，是需要或已经付出了企业一定代价的，而且再招聘进来的人才是否能留住呢？不难想象，有这种不正确想法的企业经营者，可能一时会招聘或留用一些人才，但不能长久留住人才的可能性就很大了。下面结合我国企业人力
3、资源管理的一些策略和措施，就企业怎样留住人才做一些探讨。第一，以事业的不断发展和广阔的发展前景留住人才，为其营造用武之地。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。自我实现，就是体现自我价值，并且得到社会的承认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功。即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也期望所在企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以发挥个人的才能，实现自我价值。根据美国商业周刊报道，全球咨询公司沃森怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司
4、并留下来” 。 “老板们认识到了向有能力的雇员提供发展机会的重要性。 ”美国微软公司的比尔盖茨为公司的许多人才提供了发展的机会，造就了一批百万、千万和亿万富翁，应当是微软公司成功的经验之一。沃尔玛公司留人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；公司把自己的人力资源哲学从“得到住和培养”雇员改为“留住、培养和得到”他们，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。我国的联想集团也学会以事业的发展机会吸引和稳定人才，提出“用权力激励人的成本最低”的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武之地，凝聚一批能人，促进联
5、想集团的发展。 第二，提供教育和培训的机会。在以人为本的经济时代，高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚了。所谓“工欲善其事，必先利其器” 、 “磨刀不误砍柴工” ，说明教育与培训的极端重要性。美国管理学家达尔伯格提出：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。不论内部的还是外部的劳动力市场，最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人。学习过程正是开始于受雇之日。健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素。 ”我们相信在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目
6、标及其实现过程协调一致，溶为一体，人才的流失现象将大大减少第三，培养企业良好的人际关系和亲和的文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。基于对培育人的重要性的信念，我国海信集团总裁周厚健坚持实践“生产人优先”理论，认为“一个成功的企业首先生产的应该是人，其培养亲和的文化氛围。出色的女企业家纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以魅力和智慧领导着全世界最大的私有企业，其公司被视为样板企业。在她的企业有：员工有为期一周的休假；公司对好的建议，出色的工作给予奖励；开办了一个内部幼儿园等措施。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工
7、欣赏她的企业不只是追求利润，而且也关心自己的员工和保护环境。像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝集在一起。企业文化建设和管理实质是贯彻“民为邦本”的人本思想，良好的人际关系和亲和的文化氛围仅仅是企业文化重要内涵的体现。始终爱护人，尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的
8、“本” ，才能从根本上稳定人心，留住人才。 第四，给予合理的报酬。生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更快乐的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们要求从工作中得到应得的稳定回报，是理所当然的。全球咨询公司沃森怀亚特的有份调查报告指出，在新加坡学习新技能的机会几乎同用高薪吸引顶尖人才同样重要；调查报告显示，36的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心地投入工作和激发他们的积极性来说“至关重要”。广东小霸王公司接受不了它的技术人才段永平先生提出的参与企业收入分配的正当要求，随意让其离开公司，导致公司的衰落，这是一个惨痛的教训。当然，对人才的工资、奖金和福利，不一定要付出最高的，
9、要求根据效率优先，兼顾对外竞争，对内公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，作到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。如果进一步采用优先购买股权、参与利润分配等方式，把企业设计为所有参与者的“经济利益共同体”，就更理想了。第五，对人才进行正确的考核和评价。企业管理的一项重要的基础工作是建立科学的评估机制和体系，正确地考评人才，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动和业绩。因为，考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础或前提，只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面必要的
10、资料与依据：考核和评价是形成良好人际关系的润滑剂，使各级主管明确了解下属的工作状况，减少主观片面性，也可以促进个人与群体之间的正常沟通；考核和评价是营造蓬勃进取风气的手段,有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀人才；考核和评价是企业文化建设的重要内容，为培训工作，提高员工素质提供方向。彼得德鲁克认为：“如果人事关系只是一种工作关系和任务关系，而毫无成就，那么待人热情和令人愉快的交谈都是毫无意义的，是徒有其表的假象，是不足道的。相反，如果大家的关系是建立在都关心出成果和取得成就基础上的，那么即使偶然相互出语不善，也不会影响关系。 ”第六，塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力。企业领导者是
11、企业的“领头雁” 、 “主心骨” ，有信誉，有魅力，就让员工对领导者充满信任，对企业的发展前景满怀希望，从而愿意在企业呆下去，义无反顾地追随他们。我国古训说得很明白：士为知己者死，女为悦己者容。除了领导者表现出富有才干、办事高效外，其还要以个人的品德魅力吸引人才。另外是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予必要的自 主性，充分发挥他们的聪明才智。总之，我国企业为了更好地留住人才，增强企业核心竞争力，必须研究和建立留用和稳定人才的正确机制。我国海尔集团总裁张瑞敏认为企业建立人才留用的机制胜过引进一个人才，这种“柔弱胜刚强”的人才经营理念应当成
12、为我国企业做好“留人”工作的指导原则。企业采取留住人才的具体措施要留住人才，就必须针对具体的情况，采取相应的措施，否则就难以收到预期效果。以下是一些具体的留住人才的措施：1、定期举行集体活动通过聚会、交谈等多种形式，经常性地了解员工的情绪、心态以及对企业和工作的不满，将有助于发现人才流失的苗头，并且在一定程度上还能缓解员工与企业之间的矛盾。2、完善业绩考评政策制定企业业绩考评政策是人力资源部门的重要工作内容之一。随着新业务的不断拓展和管理结构的不断演进，企业的业绩考评制度和相关的激励政策也应该做适当的调整，以便能够保证员工的成绩不被埋没。3、实施人员内部流动制度出于大局的需要或者某些历史原因，
13、工作安排不可能总是尽如人意。但是如果实施人员内部流动制度，则可以有效解决此种问题。员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长，不定期改变自己的工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面员工了解企业业务的更多环节，也有助于建立一种有益于整体的观念；特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度地优化配置人力资源。4、 提供更多的培训更多的员工培训意味着员工综合能力的不断提高，也意味着员工对企业的经济价值更大的提升。事实上，如果不能提供丰富的培训机会，同样也意味着减少了一种吸引优秀人才的因素；其次，员工的潜在能力比经验更重要，如果总是企盼从外部寻找业务能力，将永远不会有高于竞争对
14、手的业务能力，因为这种做法忽略了已有员工蓄积的宝贵的潜在能量，而且为此将支付更大的人力成本。5、公平竞争机制主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。6、 “黄金降落伞”制度企业在被收购与兼并时，高层管理者很难找到适合的位置，为对付这种风险，美国不少企业都制定“黄金降落伞”制度。这种制度实际上是一种特殊的聘用契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。企业员工离职率高的成因和对策当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造 ,重视通过种种手段予以保证核心
15、员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意, 一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展 ,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限, 大多数学者认为 10%左右为宜。但目前有许
16、多企业,尤其是民营企业和外资企业, 人员的离职率却远远高于 10%。很多人认为, 企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单 ,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误 ,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时, 员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查, 产生冲突造成员工离职的主要原因有: 1.1 人员聘用上采取宽进宽出的方法 宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面:(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的
17、任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析,但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一,面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段,没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严,选人不准。 1.2 没有为员工提供充分的发展机会 在人才市场谋求职位的人, 绝大多数是 35 岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇 ,更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点:(1) 企业是否有一个合理的、明确的晋升制度;(2)企业能否为员工不断提供培训机会 ,使其
18、不断提高自身素质。当今时代,知识更新很快,不学习就会落伍,甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点,员工会感到自己在这个企业中没有前途,甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替 ,于是产生另谋出路的念头。 1.3 缺乏优秀的企业文化 很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开, 主要是因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题,工作交流少, 相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好象很孤立 ,好象和这个企业没有什么关系一样。 1.4 员工对企业的前途缺乏信心 曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对 1217
19、人的,选择“企业有发展前途” 的人最多,占总人数的 22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥,有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利, 还看重企业的发展,一个新员工来到企业一段时间后 ,往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时,很可能会作出辞职的决定。 除上述一些原因外,个人收入分配不公,奖惩不当,考评晋升不公正,企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。 2 企业员工离职率高的后果 2.1 增加企业的经营成本, 影响工作正常进行 员工非正常离职的成本到底有多大?美国财富杂志曾研究发现:一个员工离
20、职以后, 从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的 1.5 倍,如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本, 训练新员工接替上手需要成本,万一员工带走技术与客户 ,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职,企业可能无法立刻找到可替代的人选 ,可能导致企业关键岗位的空缺,这势必影响企业的整体运作 ,甚至可能对企业形成严重的损害。 2.2 影响企业的凝聚力 日本企业的管理实践证明, 共同的价值观( 企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失,经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击 ,这会导致
21、员工对领导管理能力的怀疑,导致内部人心涣散 ,从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气 ,严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业,不断有老员工离开新员工进来 ,员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化,就很难具有强大的凝聚力。2.3 优秀人才的流失 一个企业里,往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常,在人员离职率高的企业, 技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重,这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说,能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。 3 应采取的对策 3.1 改变宽进宽出的方式, 严把
22、员工进入关 (1)规范甄选面试流程,开展工作岗位分析 ,制定岗位规范。有了岗位目标说明书,就有了明确、具体的岗位任职条件,才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历, 确定考试、面试的范围。(2)改进面试,采用多种甄选方法。比如,采用结构化面试与非结构化面试相结合; 设计好面试评价表;采用多轮面试或评价小组面试,避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之,在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上, 尽可能消除或减少雇用双方的目标差异, 严把员工进入关 ,从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。 3.2 为员工提供充分的发展机会, 建立有效的
23、激励制度 (1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时, 应实行内部优先。在全球一些知名企业,如宝洁公司 ,中层以上的管理者都是从内部提拔。这样 ,会给下属员工很强的工作动力,他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样,他们才会更加安心的留在企业中, 全心为企业的发展添砖加瓦。 (2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才,只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划,只有预先培养人才做好充足的人才储备,才能避免人才短缺。 3.3 实现企业文化的同化 企业文化好比人的个性,说明“
24、 在我们企业里是如何行事的 ”,从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此,使员工和企业树立起一致的价值观 ,对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶,十分必要而迫切。 (1)推广“以人为本”的民主管理原则,适度放下决策权,强调团队建设和工作自主,尽可能凸现个体在团队中的作用 ,适度淡化管理者的作用 ,从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划,并使这种规划和组织发展生涯相协调。 3.4 重视员工的培训 培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才
25、市场的最新调查表明, 组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施,可以保证员工和企业发展的同步 ,可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾, 增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高, 以适应社会和企业的需要。 3.5 使员工树立对企业前途的信心 除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外, 员工对企业前途缺乏信心,应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位,员工并不了解企业现行的发展状况; 看看该企业是不是个人决策的企业,企业的兴衰系于经营者一身 ,无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题 ,应采取下列措施:(1)开办内部刊物,宣传企业文
26、化, 让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策,或者合理授权, 让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。 企业人才流失的原因及对策分析企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚，导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。针对这些因素，企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？笔者以中小企业人力资源管理为突破口，对中小企业人才流失的原因及对策提出以下建议。一、 中小企业才流失的主要原因 1、 缺乏人力资源战略规划 我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势
27、时,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计,人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测,提前做好准备,难以为企业的发展提供及时、高效的服务,往往给企业带来严重损失。 2、 人力资源投资不足,培训机制不健全 我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资,用于员工培训的经费很少,少数中小企业就根本没有培训经费。 培训机制不健全,主要表现在:一是没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员。二是没
28、有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。三是在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施,培训很难达到预期效果。 3 、人员招聘选拔机制不科学 人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分中小企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才
29、。 在招聘时往往仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同程度等,这样就难以保证人才的进入。 4、 忽视建立和健全有效的激励机制 许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。 5、 缺乏对员工职业生涯规划的管理 目前,大多数中小企业还没有对员工个人进行职
30、业生涯规划的思想,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值,使得员工晋升难、发展空间小,直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,又使企业的整体素质难以提高。 6、 企业文化建设滞后 目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄,未把企业文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好地挖掘出来。二、中小企业防止人才外流的策略分析1、制定人力资源总体规划 人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划,分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,研究
31、市场变化趋势,掌握科学技术革新的方向,确定各种程度的人力需求,有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。 2、 建立培训系统,完善培训体制 我国中小企业管理者应清醒地认识到培训投入是一项能够为企业带来更大回报的投资,应给予足够的重视。在企业战略发展的层面上建立培训系统,完善培训机制。有效的培训系统,应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。 3、 优化人员招聘策略 在详细的人才招聘计划的基础上,从各种渠道招聘人才,对其描绘企业前景,给予提升空间,从而吸引高级人才的加入。要改进选聘的方法,重视对面试
32、等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定,既要考虑招聘人才的成本,又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节,面试时不能一味强调人才的工作经验,从事本项工作的年限,而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。要重视人才与企业的需求相匹配,将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪费。 4、 建立科学的激励机制 按照行为科学理论,企业员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,他们是复杂社会系统的成员,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求。中小企业在物质激励方面,要进行激励手段的创新,可以通过工资
33、、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式。在精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,注重感情投入与人文关怀,提高员工的自我发展意识,进而从整体推动企业的发展。 5、 帮助员工设计职业生涯规划 靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯
34、，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于 5%，原因就在于此。 6 、塑造良好的企业文化 企业文化就是竞争力，企业文化是凝聚力、环境力、素质力的结合，企业文化可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。总之，只有结合中小企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略
35、，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，防止人员流失。中小企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。 浅议企业如何留住人才时间已踏入二十一世纪，人类的经济发展史走过了原始经济、农业经济和工业经济三个阶段后，现正以不可逆转的速度迈入知识经济时代。在前三个阶段，对企业来说厂房、设备、资金、技术等物的因素至关重要，但在新的知识经济时代下，企业最为缺少的不是资金，不是技术，也不是信息，而是懂得运用资金和设备、掌握技术及信息的人才，而且最重要是如何获得并留住这些人才。 好不容易招聘来的人才却经常不预期地流失，这是困扰许多企业的现实问题。人才的流失，特别是高素质人才的流失，是企业不可估量的损失。这表
36、现在三个方面：第一，企业很难快速招聘到其急需的人才；第二，这些新招来的员工需要一定的时间熟悉公司的环境和工作；第三，人才流动到竞争对手公司对自己是一个直接的威胁。在开放的职场中，人才面临着众多的发展机遇和选择空间，在充满外界“诱惑”的情况下，如何留住人才，促使他们尽心竭力地为企业贡献自己的聪明才智是摆在企业面前很值得研究的课题。一、留才之道的几点误区及正确留才观留住人才是一种艺术，很多企业管理者对于如何留住人才的认识普遍存在很多误区或者片面之处，从而削弱了企业留才策略的作用和效果。因此，企业应该走出这些留才的误区，重新树立正确的留才观念，在实施留才策略时应遵循以下几个原则：第一，多种激励因素相
37、结合很多管理者认为大部分员工跳槽是因为薪酬待遇不高，只要提高员工的薪酬就能留住他们。这观点只是片面看到人的某一方面的需要，根据马斯洛的需要层次理论，人的需要可分为五个层次，从最基本的生存需要、安全需要，逐渐提升到尊重需要和自我实现需要。因此，企业要留住人才，尽可能地需要满足他五个方面的需要，注意从物质、精神、情感、关系等因素相结合进行激励。第二，具有本企业特色纵观国内外各知名企业，他们都有自己一套特别的留才之道。现今很多企业管理者都热衷于向这些大集团、名企业学习，但面对大小企业“各色各样”的留才之道，未免有些“眼花缭乱” 。到底应该学哪个和怎样学呢？这时最容易犯两种错误：一、不管企业自身的实力
38、和地位，一味追捧大企业的做法，认为知名企业的做法就是最先进、最成功，这颇有“东施效颦”的味道；二、盲目地照搬别人的做法和经验，只学习其外在的形式，却忽略了其本质和精髓如何根据企业的实际情况制定相应的留才策略。其实留才之道虽有脉络可循，却并没有一定的公式，因此在学习其他企业时，切忌乱搬照抄或简单模仿别人的做法，而要着重分析其他企业的实际情况和其留才策略之间的关系，即他们是如何根据企业的特点制定相应的留才措施，这才是最值得学习的经验。第三，全方位的留才策略很多管理者认为如何留住人才完全等同于如何用好人才，人才招聘回来后只要好好地用他，发挥其所长，给予适当的激励，他自然就愿意留下。这其实缩窄了留才策
39、略的外延，制定留才策略时应有全方位的观念，留才之道应渗透到企业人力资源管理体系中，从事前的人才招聘开始，到事中用人之道、激励机制，到事后人员离职调查，都应该制定具体的措施，让“留住人才”的目的贯穿始终，这才是全面的留才观。第四，从员工角度出发的留才观许多企业的员工出于种种原因而纷纷辞职，企业管理者就常常感叹员工的忠诚度太低。其实，留才之道一如治水，必须因势利导，而决不能一味地防堵。企业只单向要求员工“矢志效忠” ，这是一种消极的留才之道。等到员工萌生辞意之后再加以慰留，往往为时已晚了。而积极的留才策略则是从员工的角度来看待问题，寻找那些能真正吸引员工留下来的诱因。不仅如此，还要未雨绸缪，时时检
40、视员工的动向，主动发掘、解决各种现实问题。二、留才之道如何留住人才是一门系统的学问，它在理论上涉及到管理心理学、企业激励理论、人力资源管理、组织行为学等方面的知识，下面结合汇源公司的实际，从事前招聘、事中用人、事后离职调查三个环节谈谈留才的具体措施。第一、事前:招聘留人志趣共投 研究显示,几乎 80%的人才流失与企业招聘阶段的失误有关。为把好人才的“入口关” ,企业应采取科学、有效的方法和技术 ,挑选出人才使其与企业建立长久的合作关系。 (一)确保人才的性格、气质与职业需要匹配。调查表明,人才流失的主要原因不是知识或能力上的不足,而是他们的性格、气质与职业需要的不适应。很多企业在招聘人才时，通
41、常把人才学历、资历和工作经验等“硬件”作为第一录用的标准，很少从应聘者的“软件”如性格、气质等方面考虑。实际上，所从事的行业对人员“软件”方面的要求更高，例如：招聘营销人员时，应更多了解应聘者的性格是否外向、善于交际、具有亲和力等，这些特质比他是否名牌大学营销专业本科毕业更为重要。而且对于个人来说，他的“硬件”方面的提高远比改变“软件”来适应工作需要更容易。同样，监理公司在招聘时，也不能单把应聘者的所读专业或从业经验作为唯一的录用标准，而是应先分析作为监理人员应具备什么“软件”条件，如：外向、善于沟通和表达、具有成熟、可靠、威信的气质等，这样可减少人员因不能适应工作而辞职的机率。(二)预先展示
42、现实工作情况。多数企业在招聘员工时仅向他们提供关于企业及工作的积极的信息,一些人才在工作一段时间后之所以会离开,就在于他们对企业抱有不切实际的或不准确的期望。现实工作预展被实践证明是解决这一问题的较好方法。在招聘过程的后期向应聘者提供关于公司内和监理工作相关的一些现实情况，使应聘者在加入公司前，心理上有所准备。如果在预展期间感到未来难于适应，可以及时抽身走人，不至于耽误自己和公司的前程。这实在是一个双赢的好做法。(三)注重人才结构的合理搭配。企业在招聘人才时,还应注重各层次人才的合理搭配,这样员工间更容易团结和配合,减少矛盾和磨擦。据管理心理学研究,即使在招聘对人的外向性要求较高的销售人员时,
43、也要考虑招聘一定比例的外向性倾向不十分高的人员,以便成员间的合作及理想的销售业绩的取得。同样，开展监理工作也有不同的层次，从总监、监理工程师、监理员到资料员组成一个项目组，各成员间职责分工形成适当的梯度，更有利于工作的开展。第二、事中：用好人才“软硬兼施”对于经过筛选招聘进入公司的人才，下一步就来到最重要和最关键的环节如何用好人才。用好人才应“软硬兼施”：“硬”从企业和个人的发展前途、薪酬待遇、培训等方面入手；“软”从企业文化、情感、关系等因素着手。1、 发展留人企业自身的发展和员工的职业发展相结合进入发展前景好、竞争力强的企业工作是人择业的目标。试想如果企业的经营状况日渐倒退、发展前景不容乐
44、观，员工还愿意继续留在这样的企业工作吗？因此，公司要不断发展，努力保持自己在行业中领先地位和良好的经营状况，制定明确的发展战略目标，让每位员工感到有希望、有方向、有动力，把个人事业追求和企业目标相结合，让他们切身感受到只有努力专心地工作，实现企业的发展目标才能实现个人的发展目标。企业留住人才的根本途径在于向人才提供广阔的事业发展舞台。公司可通过制定员工职业发展阶梯，列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，具体可分为技术系列、管理系列两大类：技术系列从资料员、监理员、监理工程师、总监理工程师，再上一级晋升到部门经理的管理兼技术岗；管理系列包括人力资源、财务、文秘、网管等职务，因此
45、制定职务等级，如：初级会计、初级文秘到中级会计、中级文秘到高级会计、高级文秘等，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，同时列出晋升上一级职务破格条件，如对公司作出突出贡献，为优秀人才成长提供更快的途径。此外公司帮助员工根据个人的兴趣、爱好、特长和公司的需要，做好个人的职业生涯设计，并充分挖掘其潜能，让其施展才华，实现自我价值，与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。这使员工感到个人的职业发展前景乐观，很有奔头，因此不轻易跳槽。2、 待遇留人待遇激励可分为“有形”和“无形”两种形式， “有形”包括工资、奖金等物质的形式；“无形”包括福利保险、假期等。学过心理学的人都知道，钱是保健因素。当没有钱
46、的时候，人会产生不满，但有了钱之后，又不会产生太大的激励作用。因此，企业应将待遇作为保健因素而不作为激励因素来对待，给员工的薪酬待遇保证不低于社会上同样职业的平均水平的前提下，确保薪酬待遇的公平合理性，使职工的劳动与贡献能获得合理的报酬与肯定，并保持同一档次职务间的横向公平性和高低档次职务间的纵向合理差距。现今，国内外很多企业在薪酬待遇方面普遍采取员工持有企业股权的激励方式，这是一种把员工的个人努力和利益与企业的发展最直接挂钩的方式。虽然这种方式在很多企业被证明是十分有效的方式，但对于我们这些目前不可能实现员工持股的公司，除了工资奖金的形式外，还可以通过适当提高员工养老保险、医疗保险、住房补贴
47、等福利，提供疗休机会、各类假期等，实施福利留人。3、成长留人要留住人才，最好的方法就是留住他的心；要留住人才的心，又莫过于好好地培养他，让他能够慢慢成长。培养人才最直接的途径是培训教育。现在不少企业似乎患上了“ 人才投资恐惧症” ，花不少钱刚培养出一个人才，也许不久就会另攀高枝，这着实让企业叫苦不迭，不得不减少员工的培训。其实个人的成长是高学历员工普遍关注的，而培训是促进个人成长的一个重要支持手段。培训已越来越成为吸引、保留和开发人才的一项重要举措，因为员工已经认识到，在瞬息即变的社会，如果没有培训、没有获取新知识的机会，个人必将被社会、企业所淘汰。因此，公司必须坚持积极为员工提供培训机会的原
48、则，采取维护企业利益的措施，如签订培训协议，在自愿平等的原则下建立企业与员工的服务承诺，在培训中实现企业和员工的双赢。培养人才并非单纯的培训教育，更重要的是提供一个有助于员工健康、快速成长的理想环境。譬如，可以通过授权为员工提供更多的尝试、创新的机会；或是赋予重任，让他们独挡一面。再如，经验的传承与交替也有助于员工在工作中加强学习并接受挑战。只有这样，员工才能逐渐获得足够的成就感，他们的心才会与公司紧紧相连。 4、文化留人企业文化是在企业的相对小氛围中形成的一系列共享的观念、信念、价值和行为准则的集合。不同的企业受社会文化、行业特点以及领导风格的影响，彼此之间很难评价优劣。问题的核心是任何公司
49、的企业文化必须有利于其生存和发展，而利于企业生存和发展的文化才能够赢得广大员工的认同。中国的许多成功企业都给予企业文化以足够的重视，但目前在企业文化建设中常常出现的典型问题是重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重以及教条僵化等。企业文化留人的着眼点是人才的内心世界,核心是激发人才的正向情感,消除消极情绪。人才情感需要的满足是企业凝聚力和向心力的源泉。管理心理学研究表明,当员工对组织没有认同感和归属感时,其所作所为只对自己负责;当员工对组织有较强的归属感时,才会对组织负责。(一)培育以尊重人才为核心的企业文化。人类需求的最高层次是得到社会的尊重和认可,在企业中也是一样,每个人处理问题的方法和效率是有差别的,但每个人期望获得尊重和认可的需求是等同的。青岛海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。 ”尊重人才可体现在尊重员工民主权利、精神权利、人格权利。首先，落实每半年一次的职工大会制度和座谈会制度，让员工了解公司情况，充分发表意见，参与企业管理与监督，从根本上增强员工的主人翁意识和使命感、责任感；其次，建立员工思想动态管理体系和网络，开设职工“电子论坛 ”，鼓励大家在企业内部信息网上提意见和建议，拓宽沟通渠道，使员工心情舒畅地投入工作；如果在
