1、第 1 章 组织奖励【本章考情分析】合计 10.3 分 单项选择题 4 多项选择题 2.7 案例分析题 3.7精华考点 1：动机分类对象 记忆关键词1.内源性动机:指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。行为本身2.外源性动机:指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。行为结果3.区别:(1)内源性动机:员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会;(2)外源性动机:员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。内源性
2、:看重工作本身外源性:看重报偿精华考点 2:赫茨伯格双因素理论内容 具备 缺失激励因素:指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。满意 没有不满1.双因素保健因素:指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。没有不满 满意2.实践应用 采用工作丰富化的管理措施 精华考点 3：麦克里兰三重需要理论三重需要 三重需要特点成就需要 选择适度风险有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈权力需要 权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人 发号施令“，十分重视争取地位和影响力.一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。亲和需要 在组织中容易与他人形成良好的人际关系，
3、已被人影响，因而在组织中充当被管理角色但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序 精华考点 4：亚当斯公平理论比较角度 员工比较的对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。纵向比较:适合薪资水准、教育水平比较低的员工。横向比较:适合薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。恢复公平的方法改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。精华考点 5：费罗姆斯望理论动机=效价 x 期望 x 工具性效价:指个体对所获报酬的偏好强度期望:指员工对工作努力能够完成任务的信念强度1.动机工具性:指员工对一旦完成任务就可以
4、获得报酬的信念管理上应用 产生最强动机的组合是:高的正效价、高期望和高工具性精华考点 6：参与管理1.理由 工作十分复杂工作任务相互依赖程度高有认同感、利于决策执行可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。2.实施条件 在行动前，要有充裕的时间来进行参与;员工参与的问题必须与其自身利益相关;员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;组织文化必须支持员工参与。此外，考虑员工对参与的需要2.模式 质量监督小组:常见的参与管理模式第 2 章 领导行为【本章考情分析】合计 10 分 单项选择题 4 多项选择题 2.7 案例分析题 3.3精华考点 1：路
5、径目标理论1.领导行为（4 种）指导式 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型 努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式 主动征求并采纳下属的意见 成就取向式 设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平 2.结论(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度(2)对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的(3)内控型下属对参与型领导更为满意，(4)外控型下属对指导式领导更为满意精华考点 2：权变理论不同领导风格在不同情景下的效能情景类型 一 二 三 四 五上下级关系 好 好 好 好 坏工作结构 高 高 低 低 高情景维度权职 大
6、 小 大 小 大关系取向 低 高领导效能工作取向 高 低精华考点 3：领导风格1.管理方格图坐标 组合 5 种基本风格横坐标:关心任务纵坐标:关心人(1.1)“无为而治”(9.1)“任务式”(5.5)“中庸式”(1.9)“乡村俱乐部”(9.9)“最理想”2.领导者的生命周期理论1.影响领导风格重要因素 下属成熟度=工作成熟度+心理成熟度2.领导风格(4 种) (1)指导式:高工作一低关系 (2)推销式:双高(3)参与式:低工作一高关系 (4)授权:双低精华考点 4：经济理性模式（完全理性化）从途径一目标意义上分析，决策完全理性存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择决策者可以知
7、道所有备选方案对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案对于概率的计算不存在任何困难性精华考点 5：有限理性模式(1)选择备选方案:决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型(3)采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案(4)可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。3.有限理性模型同经济理性模型的差异:体现在程度上，而非质的差异。精华考点 6：决策风格1.两个维度价值取向 指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。模糊耐受性 指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性)
8、，以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性) 2.四种决策风格1.指导型 (1)决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。(2)表现:独裁的领导风格，如:车间里的班组长 2.分析型 (1)决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术本身 。(2)表现:倾向使用独裁的领导风格，如:车间主任 3.概念型 (1)决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。 (2)表现:决策时陷入空想和犹豫不决。如:董事长 4.行为型 (1)决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。 (2)表现:不喜欢困难的决策。如:总经理 第 3 章 组织设计与组织文化【本章考情分析】合计
9、 10.33 分 单项选择题 4.33 多项选择题 3.66 案例分析题 4.33精华考点 1：组织结构的特征因素(节选)特征因素 要点(1)管理层次和管理幅度.两者存在反比的数量关系.两者相互制约，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。(2)专业化程度 指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为部门(科室)和职务(岗位）数量的多少。(3)规范化 是指员工以同种方式完成相似工作的程度。精华考点 2:行政层级式组织形式常用 1)优点 可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁
10、改动。适用范围 在复杂/静态环境中最有效;所制定的规章和程序也不需要频繁改动。精华考点 3:职能制结构（法约尔模型:常用 2)特点 (1)职能分工(2)直线一参谋制(3)管理权力高度集中适用范围 简单/静态;适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。精华考点 4:矩阵组织形式常用 3)特点 (1)一名员工有两位领导(2)组织内部有两个层次的协调(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样适用范围（1）复杂/动态（2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业(如军事工作、航天工业公司:;一般企业中的科研、新产品试制和规划工作
11、。精华考点 5：事业部制1.优点 （1）有利于总公司最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划（2）增强企业的活力（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率2.缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本3.适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。精华考点 6:组织立化的举型类型 相关内容 举例1.学院型 (1)注重培养专才(2)喜欢雇佣年轻的大学毕业生IBM 公司、可口可乐公司、宝洁公司2.俱乐部型 (1)重视适应、忠诚感和承诺
12、(2)把管理人员培养成通才(3)资历是关键因素，年龄和经验至关重要联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队3.棒球队型 (1)鼓励冒险和革新(2)薪酬制度以员工绩效水平为标准(3)重视创造发明会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域4.堡垒型 (1)着眼于公司的生存(2)工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司第 4 章 战略人力资源管理【本章考情分析】合计 7.33 分 单项选择题 3.66 多项选择题 2.33 案例分析题 1.33精华考点 1:人力资源战略模式( 人力资源战略类
13、型组织的特点 人力资源战略的特点(1)诱因战略主要目标是获得高度稳定与可靠的员工，与员工之间表现为纯粹的利益交换关系。强调对劳工成本的控制员工的工作职责明确富有竞争力的薪酬水平薪酬与绩效联系密切:多采用绩效为导向的薪酬设计，绩效薪酬在薪酬总体中占有较大比例。员工关系比较简单:企业与员工之间以里缠7iJ 益交换关系为主。(2)投资战略组织多将雇佣关系建立在长期的观点上，往往雇用多于组织当前需要的人力资源数量，同时相当重视员工的培训和发展。强调人才储备。在招聘中会聘用数量较多的员工，并注意储备多种专业技能的员工。更看重员工的潜力和能力，而不是工作经验。强调人力资源的投资赋予员工宽泛的工作职责。对工
14、作内容的界定比较宽泛，分工和工作职责界限不明晰。注重良好的劳动关系和宽松的工作环境。把员工视为合作伙伴，更看重员工的长期服务与发展。(3)参与战略组织将权力下放到最基层，培养团队精神。最大符点是授权:鼓励员工参与管理管理人员是指指导教练精华考点 2:不同总体组织战略的人力资源需求1.内部成长战略 (1)保证及时雇用和培训新员工(2)改变现有员工的晋升和发展机会2.外部成长战略 (1)对不同组织的人力资源管理体系进行合并;(2)裁员战略3 稳定战略或维持战略 确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们。4.转向或紧缩战略 (1)常常要削减成本，裁员是主要问题。(2)提高士气是重要的战略性人力
15、资源管理问题精华考点 3:不同经营战略的人力资源需求组织战略 人力资源战略特点成本领先战略有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调技术资格与技能证明强调与工作相关的特定培训采用内部晋升强调以工作为基础的薪酬使用绩效考核作为控制机制差异化战略 强调创新和弹性向员工提供宽泛的职业通道松散的工作规则外部招聘以团队为基础的工作强调以个人为基础的薪酬绩效考核作为发展工具聚焦战略 结合上述人力资源战略特点，培训和保证顾客满意。精华考点 4:四种技能与四种角色对应关系技能 评价 对应角色(1)掌握人力资源 基础技能 职能专家(2)掌握业务 观念性的技能 战略伙伴(3)掌握变革 基础技能 变革推动者(4
16、)个人信誉 核心技能 员工支持者精华考点 5:非人力资源管理部门的分工职能 非人力资源管理部门工作分析 向人力资源部门提供信息，配合人力资源部门修订职位说明书人力资源规划 向人力资源部门提交人员需求计划招聘 提出人员需求的条件。在人力资源部门的配合下确定最终人选绩效管理 具体确定本部门考核指标的内容和标准;参加考核者的培训具体实施本部门的考核;与员工进行沟通，制定绩效改进计划根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议薪酬管理 向人力资源部门提出相杀的奖惩建议培训管理 向人力资源部门提出培训的需求，参加有关培训项目；提出意见员工关系管理 具体实施企业文化建设方案;向人力资源部门提出员工职业生涯发展
17、的建议直接处理员工的有关意见精华考点 6:评估人力资源管理效果的模型提出者 构成人力资源有效性指数 菲利普斯 总收入/员工总数;资产总数/员工费用;经营收入/员工费用;经营收入/股东;股本总数。人力资源指数 舒斯特 薪酬制度、信息沟通、组织效率等巧项因素。它不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。精华考点 7:国际人力资源管理的基本模式(希南、拍尔马特的 EPRG 模型)EPRG 模型 特点(1)民族中心模式跨国公司从母国选拔或公开招聘员工，经过必要的培训后派往海外公司担任经理或其他重要管理岗位。将本国母公司的政策和操作方法直接移植到海外的子公司，母公司对子公司的政策实行严密
18、控制，子公司的人力资源经理需要协调好公司总部的规定和东道国法规的相容性，工作难度较大。(2)多中心模式 子公司基本是独立的，子公司的人力资源经理由东道国员工担任，各子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策。子公司的人力资源经理有很大的自主权，工作程序相对简单。(3)地区中心模式子公司按照大的地区进行分类，如欧洲区、北美区、亚洲区等。地区内部的人力资源政策应尽可能协调，子公司的管理人员由该地区内的任何国家员工担任。地区内部的协调与沟通程度较高，而在各个地区与公司总部间的协调和沟通是有限的。(4)全球中心模式企业在全球范围内选取最合适的人担任管理职务，而不考虑其国别。这种模式将公司总部与各子公
19、司看作一个全球性的网络，既可以制定在整个网络中普遍适用的政策，又可以制定局部适用的政策，服务于整体的最优化目标。人力资源经理同样需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡，工作难度大。精华考点 8:国际人力资源管理基本模式的决定因素决定因素 采取模式(1)东道国政策的影响若东道国采取吸引投资，与母国公司进行技术合作的政策:采取民族中心摸式，由公司总部派遣母国员工对子公司进行管理。(2)东道国管理、教育和技术发展水平的影响若东道国管理、教育和技术发展水平较高:采取多中心模式、地区中心模式或全球中心模式。若东道国管理、教育和技术发展水平较低:需要采用民族中心模式，派遣母国
20、员工进行管理。(3)文化差异的影响首先，有些文化更加支持民族中心模式。例如，日本的跨国公司在海外的子公司更倾向于由母国员工担任子公司管理岗位。其次，子公司的文化混合程度及子公司之间的文化差异程度都会限制人力人力资源管理的方式，因此子公司数量越多，国际性公司的文化差异会越大，全球性模式越难以实施。文化所影响的员工生活习惯，也会对组织的人力资源管理模式的选择产生影响。例如，荷兰人在职业生涯中不习惯迁徙，因此对荷兰的国际性公司而言，采取民族中心的人力资源管理模式较为困难。(4)组织与产品生命周期的影响创业初期:多采用民族中心模式;功能扩张阶段:多采用多中心模式;控制增长阶段:可能采用地区中心模式;战
21、略发展阶段:可能采用全球中心模式。(5)企业战略的影响若企业强调国际化战略:采用地区中心、全球中心的模式;若企业偏向于本土化战略：:选择多主心模式，由东道国员工担任重要管理岗位。(6)产品性质和生产技术特征的影响若产品需要比较复杂的技术而东道国又缺乏相应的技术、管理人才:可采用民族中心模式。如果产品的生产技术非常简单，而且需要根据当地市场的情况进行生产技术的调整，如食品，在这种情况下需要依赖当地的人才才能取得东道国市场上的成功。(7)劳动力成本筹异的影响若东道国劳动力成本较高，则跨国公司多采用强调生产效率的管理模式，以捍高吕工结效水平.第 5 章 人力资源规划【本章考情分析】合计 9 分 单项
22、选择题 3.66 多项选择题 3 案例分析题 2.33精华考点 1:人力资源规划的责任(记忆小窍门)制定人力资源规划项目 高层管理者其他职能部门经理 人力资源部门3.制定人力资源目标8.分析企业 HR 现状 4.收集信息10.制定企业战术 HRP 相同 5.预测内部 HR 需求7.预测内部 HR 供应12.收集 HRP 实施反馈信息 1.制定企业战略目标 2.制定企业战术目标 6.预测外部日 R 需求 9.制定企业战略 HRP 区别11.实施 H RP 精华考点 2：德尔菲法.概述 (1)主要是利用专家的知识经验(2)一般适合于对人力总额的预测.特点 (1)吸收和综合了众多专家的意见，避免了个
23、人预测的片面性。(2)不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为。(3)采取多轮预测的方法，具有较高的准确性。.原则 (1)专家人数一般不少于 30 人，问卷的返回率应不低于 60%0(2)问题尽量简化(3)给专家提供充分的资料和信息(4)不要求精确，允许专家使用估计数字(5)争取决策层领导的支持(6)向决策层领导说明预测的益处精华考点 3：马尔科夫分析方法基本思想 找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势关键 确定人员转移矩阵表特点 (1)假定转移率是一个固定比例(2)周期越长，预测结果越准确(3)受各种因素的影响，人员转移率很难准确确定计算题 精讲班讲义或 P62 教材例
24、题，必须会做。精华考点 4:人力资源规划的综合平衡措施1.供求(1)扩大经营规模，或者开拓新的增长点(2)永久性的裁员，或者辞退员工(3)提前退休(4)冻结招聘(5)缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资(6)对富余人员实行培训精华考点 5:人力资源信息系统类型1.集中型 将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上2.分散型 既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点3.独立型 有多个子系统，既可相关也可无关4.混合型 （1）将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用（2）该设置可以在组织中汰到集中掉制与分散自治的良好统一合计 8.66 分 单项选择题
25、 4.33 多项选择题 2 案例分析题 2.33精华考点 1:胜任特征结构冰山图.水上部分 =知识+技能.水下部分 深层特征，是决定人们行为及表现的关键因素，在人员甄选系统设计过程中将其作为考察重点。社会角色自我概念人格特质动机/需要。其中:动机和特质难于评估与改进，最具有选拔和测试的经济价值。.获取胜任特征的数据资料的方法:一般以行为事件访谈法为主精华考点 2:结构性面试定义 遵循固定的程序;采用专门的题库、评价标准和评分方法优点 (1)可靠性和准确性较高(2)主持人易于控制局面(3)面试通常从相同问题开始缺点 (1)不够灵活(2)面试人数较多时，考察内容易被后来应试者所掌握适用范围 应聘者
26、较多且来自不同单位以及校园招聘中精华考点 3:面试常见偏差及解决办法1.偏差种类最初印象倾向 负面印象加重倾向. 缺乏职位的相关知识. 权重错置招聘的急迫程度 .应聘者顺序: 主考官对先进入面试的应聘者比较严格。.对比效应.非语言行为造成的偏差:2.解决方法严格控制面试程序精华考点 4:评价中心形式 （1）无领导小组讨论:考察的是组织能力、专业和技术能力两方面（2）角色扮演:测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动（3）文件筐作业:评估中心运用最广泛、而且被认为是最有效的评估形式（4）管理游戏:由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动。注意问题 （1）评估人员一般要规避现场（2）评估人
27、员一般为企业的直线经理或相关专家（3）参评人员要接受严格的训练（4）评估人员与被试者应当不熟悉精华考点 5:信度信度 记忆关键词1.重测信度 一组应聘者;两个不同时间2.复本信度 两个测验复本;同一群体;适合许多测验，尤其是能力测验。3.内部一致性信度 主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具备一致性4.评分者信磨精华考点 6:效度1.内容效度 (1)采用专家判断方法检验(3)多用于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。2.效标关联效度 也叫同测效度。特点:省时，但有可能无法准确预测应聘者未来的工作潜力。3.预测效度 可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。4
28、.构想效度 能够测量到理论上的构想或特质的程度第 7 章 绩效管理【本章考情分析】合计 9.33 分 单项选择题 4.66 多项选择题 2.33 案例分析题 2.33精华考点 1:绩效管理与绩效考核的区别绩效管理 绩效考核(1)它是一个完整的管理过程(2)侧重于信息的沟通和绩效的提高(1)它是绩效管理中的一个环节(2)侧重于绩效识别、判断和评估精华考点 2:不同竞争优势战略下的绩效管理策略绩效考核 绩效考核结果应用1.成本领先战略选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法(如目标管理法)选择客观的财务指标只选择直接上级为评价主体考核周期不宜过短成本的改进和控制2.差异化战略 弱化员工工作的直接结
29、果，鼓励员工多进行创新的活动选择以行为为导向的评价方法评价主体多元化考核周期不宜过短员工的开发、培训精华考点 3:不同竞争态势战略下的绩效管理策略绩效考核 绩效考核结果应用1.防御者战略 选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标(如平衡计分卡法)员工的开发、培训、职业生涯规划2.探索者战略 选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率。薪酬分配3.跟随者战略 核心是学习选择标杆超越法 员工绩效的改进与标杆组织的对比精华考点 4:绩效监控、绩效辅导绩效监控 在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。它通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期
30、内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。绩效辅导 在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。它贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为.它帮助员工暇决当前绩效实施过程中出现的问题。精华考点 5:绩效评价技术汇总表 (1)量表法(3 个) 图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法(2)比较法(3 个) 排序法+配对比较法+强制分布法(3)描述法(2 个) 关键事件法+不良事故评估法精华考点 6:绩效管理工具目标管理法 适用:企业战略在一定时期内相对稳定标杆超越法 实质:企业的变革包括:内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优秀标杆四类。关键绩效指标法 适
31、用:企业战略进行重大调整的时期两种标准：基本标准和卓越标准平衡计分卡法 适用:企业战略进行重大调整的时期四个角度关注企业的绩效:即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度.精华考点 7:绩效评价中容易出现的向题及对应方法问题 应对方法晕轮效应 核心：消除主管的偏见趋中趋向 可以采取强制分配法、排序等方法。过严或过宽倾向 采取强制分配法年资或职位倾向 建立“对事不对人”的观念盲点效应 将更多的考核主体纳入考核刻板印象 考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。首因效因 采取多角度的考核方式近因效应 考核前，先由员工进行自我总结。精华考点 8:绩效改进的方法方法 关注点1.卓越
32、绩效标准 组织的管理理念2.六西格玛管理 组织业务流程的误差率:减少失误率，使用统计工具，控制错误和废品增加。3.IS0 质量管理体系 组织产品(或服务)的生产过程:明确了管理层在质量管理中的职责，强制纠正和预防措施，强调不断的审核和监督。4.标杆超越 关注点可以灵活多变:实质是组织的变革精华考点 9:绩效考核结果分析(横轴:工作能力;纵轴:工作态度)安分型:工作能力低、工作态度高人力资源政策:必要的培训，提升其工作技能.(如:刚毕业的大学生)贡献型:双高人力资源政策:必要的奖励堕落型:双低人力资源政策:适当的惩罚、教育，敦促其改进绩效.冲锋型:工作能力高、工作态度低人力资源政策:辅导绩效（如
33、:工作 20 年的员工）第 8 章 薪酬福利管理【本章考情分析】合计 10.5 分 单项选择题 4.5 多项选择题 3.66 案例分析题 2.33精华考点 1:不同发展战略下的薪酬管理1.成长战略下的薪酬管理（1）指导思想:企业与员工共担风险、共享收益（2）薪酬方案:短期内提供相对低的基本薪酬，而长期施行奖金或股票选择权等计划2.稳定战略或集中战略下的薪酬管理(1)薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身。(2)薪酬结构:基本薪酬和福利所占的比重较大(3)薪酬水平:一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长。3.收缩战略或精简战略下的薪酬管理(1)指导思想
34、:将企业经营业绩与员工收入挂钩(2)薪酬结构:基本薪酬所占比例相对较低精华考点 2:不同竞争战略下的薪酬管理1.创新战略下的薪酬管理（1）薪酬体系:非常注重对产品创新、技术创新和新生产方法给予足够的报酬或奖励（2）基本报酬:以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平2.成本领先战略或成本最低战略下的薪酬管理（1）追求:效率最大化、成本最小化（2）薪酬水平:比竞争对手的薪酬相对较低（3）薪酬结构:奖金所占的比例相对较大精华考点 3:职位评价方法( 排序法 适用:规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。分类法 适用：职位类别较为简单的小型企业要素计点法 概念:也称
35、点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。它也是先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。适用:大规模企业中的管理类职位因素比较法 概念:因素比较法也是要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是，因素比较法无须预先开发一个“评比标尺” ，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。舍弃了代表职位相对价值的抽象分数,直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值，从而从而省略了分数一薪酬”的转换.适用:处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。
36、精华考点 4:上市公司和非上市公司股权激励形式一览表上市公司 股票期权+限制性股票+股票增值权非上市公司 股份期权+业绩股份+虚拟股票期权精华考点 5:股票期权特征、优点、局限性特征 一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买;二是股票期权只有在行权价低于行权时立本企业股票的市场价格才有价值;三是股票期权是公司无偿给予经营者的。优点 (1)可以把经营者的利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益 首先得到保障。(2)可以让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。(3)激励手段比较寻活.便于个案处理。局性
37、性 (1)只适于上市公司且成长性好，股价呈强势上涨的上市公司。(2)需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构。(3)容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为。(4)难以准确的衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。精华考点 6:上市公司股权激励形式( 激励模式 适用企业股票期权 激励对象:上市公司的董事、高级管理人员、核心技术(业务)人员(不能超过总员工的 10%)，以及公司认为应当激励的其他员工，成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司但不应当包括独立董事和监事，对于持股 5%以上的股东及其关联人能否成为激励对象需要股东大会做出决议。限制性股票也就是说，公司将一定数量的
38、限制性股票无偿赠予或以比较低价格售予公司高管人员，但对其出售这种股票的权利进行限制。1.成熟型企业;2.对资金投入要求不是非常高的企业股票增值权1 激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权。2.实质上是一种虚拟的股票期权，股票期权的现金结算，企业奖金的延期支付。1.现金流量比较充裕且股价比较稳定的上市公司;2.境外上市公司精华考点 7：非上市公司股权激励方式 激励模式 说明股份期权 又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。激励对象只是取得股份的分红权、配股权等部分权益(无处置权)。
39、股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。业绩股份 激励对象只有的业绩股份，由公司按持股份额发放股权登记证书，在规定特股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有表决权。虚拟股票期权又称为股票增值权模式，是股份期权模式的一种变通。虚拟股票期权指公司授予激励对象一种”虚拟“的股票，当公司股份增值时，则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效.精华考点 8:员工持股计划基本原则 (1)依法合规原则(2)自愿参与原则(3)风险自担原则类型(1)杠杆型 ESOP:主要是利用信货杠杆来实现，这种做法涉及
40、ESOP 基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。(2)非杠杆型 ESOP.自付型:多发生在营运困难的企业，这已经不是员工的福利计划。.他付型:员工本身不必交钱，是一种纯粹的员工福利计划。精华考点 9:目前我国经营者年薪制模式（1）一元结构模式:全部收入设计为风险收入。具体做法是:风险收入=企业职工平均工资x 调整系数 x(1 士主要业绩指标的增减比例);（2）二元结构模式:年薪二基本年薪+风险收入:（3）三元结构模式:年薪二基本年薪+风险收入二基本年薪+（效益年薪+奖励年薪）精华考点 10：基本薪酬加佣金加奖金（1）对保险、饮食行业销售人员:高佣金+低基本薪酬（2）对技术含量较高，市场较为
41、狭窄，销售周期较长产品的销售人员：高基本薪酬+低佣金或奖金第 9 章 培训与开发【本章考情分析】合计 4 分 单项选择题 1.66 多项选择题 3.33 案例分析题 0精华考点 1:培训与开发效里的评估1.反映评估和学习评估反映评估 最基本、最常用的评估方式学习评估 主要内容:在知识、技能或态度是有了提高或改变2.工作行为评估(1)重点 评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。(2)意义 它是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的。(3)方法 行为评价量表是最常用的方法。3.结果评估和投资收益评估结果评估
42、结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要的内容是最具有说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。投资收益评估 该评估组织很少进行，因为它是一个困难且昂贵的过程。精华考点 2:组织层次职业生涯管理的方法.横向通道:员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径。.纵向通道:员工在不同管理层级、技术等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径。.双通道:员工同时承担管理工作和技术工作，俗称”双肩挑” ，主要是为技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管碑人吕的主要方式之一精华考点 3:职业生涯锚特点(1)产生于早期职业生涯阶段:以个体习得的工作为基础(2)强调
43、个人能力，动机和价值观三个方面的相互作用与整合(3)不可能根据各种测试提前进行预测(4)并不是完全固定不变的第 10 章 劳动关系【本章考情分析】合计 9 分 单项选择题 5 多项选择题 4 案例分析题 0精华考点 1:劳动关系的特征1.雇佣关系:是劳动关系最主要的特点。2.冲突与合作:贯穿于劳动关系整个过程，形成劳动关系运行的两种基本形式精华考点 2:劳动者权利和义务权利 义务1.个别劳权:劳动者的就业条件和劳动条件。 1.完成劳动任务的义务（基本义务）2.集体劳权:主要包括团结权、集体谈判权、民主参与权以及集体参与权。2.忠实的义务内容:服从义务，保密义务，增进义务。精华考点 3:雇主权利
44、和义务权利 主要包括:组织权、劳动指挥权、桨惩权以及闭厂权。义务 劳动者所享有的一系列权利都构成雇主所应承担的义务的内容。精华考点 4:劳动关系的政策环境、法律和制度环境.政策环境 指政府的各种政策方针，包括:货币政策和财政政策、就业政策、教育和培训的政策以及其他政策。其中:就业政策对于劳动力市场以及就业组织中的劳动关系的影响最直接。对企业劳动关系的直接干预的行动，如制定和调整最低工资，直接调解处理罢工事件等.法律和制度环境它是政府调整劳动关系的最基本形式。精华考点 5:冲突根本根源 异化的合法化+客观的利益差异+雇佣关系的性质背景根源 广泛的衬会不平等+劳动力市场状况+工作场所的不平等+工作
45、本身的特性精华考点 6:劳动关系选行的法律规范（节选）名称 内容1.劳动标准法 工资法.工作时间和休假法.职业安全与卫生法.特殊群体的劳动保护法2.劳动关系言去 .劳动合同法.集体合同法.工会和雇丰纲织法.劳动争议处理法精华考点 7:劳动关系的调整模式及其特征调整模式 具体形式及特征1.多元放任模式(美国)认为市场是决定就业状况的至关重要的因素，工会或工会运动对市场机制的运行和发展具有负面影响，主张减少政府对劳动关系的干预。2.协约自治模式劳资抗衡模式劳资制衡模式3.统合模我 社会统合模式经营者统合模式（日本、 ）国家统合模式精华考点 8:世界各典型国家劳动关系的不同模式模式 要点1.德国模式
46、 劳资协议自治:是德国劳资关系领域的基本制度。德国的工厂委员会制度是一种员工参与制度。2.日本模式 (1)三大支柱：终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会。工会企业化:是日本工会运动的一大特色。(2)最显著的特点：以家族式劳资关系模式维持着劳资关系的稳定，是“经营者统合模式”的代表。3.美国模式 (1)非常重视市场力量对促进经济发展的作用。(2)美国政府对劳资关系的干预十分有限。(3)劳资合作是美国劳资关系的主要原则，最主要的特征:体现在其浓厚的自由化、分散化色彩上。是”多元放任模式“的代表国家。精华考点 9:当前中国劳资冲突的现实状况内容 要点中国目前劳资冲突的性质特点从性质来看:绝大多数仍是
47、一种以劳动权利的实现为基本内容的权利争议。从目的来看:一般都是个别劳动权益的维护，近年来出现了冲突目的由个别劳权向集体劳权的变化趋势。从组织来看:自发性是其重要的特点。3.当前中国劳资冲突的原因直接原因:是劳动者的权益受到侵害又不能适时合理解决。这种侵害主要是涉及劳动者的劳动工资和劳动条件。主要原因:在国有企业出现的劳资冲突，主要是由于企业改制、关闭破产和裁员过程中劳动者权益受损所致。在非国有企业出现的劳资冲突，主要是劳动条件和就业条件的恶劣，特别是企业拖欠职工工资问题。社会原因：劳资力量对比极端不平衡法律原因：劳动立法和执法的不健全第 11 章 劳动力市场【本章考情分析】合计 15.33 分
48、 单项选择题 6 多项选择题 2.66 案例分析题 6精华考点 1：劳动力市场概念与特征 概念 劳动力市场是进行劳动力交易的一种要素市场特征 1.特殊性:劳动力这种特殊商品的所有权并没有转移，转移的只是其使用权。2.多样性3.不确定性4.交易对象的难以衡量性5.交易的延续性6.交易条件的复杂性7.劳动力出售者地位的不利性精华考点 2：优等劳动力市场和次等劳动力市场1.划分依据：双层劳动力市场理论2.造成两种劳动力市场之间出现相对隔离的主要原因：贫穷、歧视、技能缺乏等。3 优等劳动力市场特征 就业条件好工资福利水平较高工作环境良好工作保障性较强4 次等劳动力市场特征 就业不稳定工资率较低工作条件
49、较差工作的社会地位也较低流动率、缺勤率和吃到率比较高精华考点 3：企业愿意支付高工资的理由 第一，高工资能够帮助组织吸引到更为优秀的、生产率更高的员工。在现实中，由于劳动力并非是同质的。自我选择理论认为，高工资还会对那些低生产率员工产生一种自动屏蔽作用。低生产率求职者的离开也在一定程度上帮助企业节约了甄选成本。第二，高工资有利于降低员工的离职率，强化他们的实际生产率。而无须企业的严密监督。第三，高工资往往能够更容易让人产生公平感。效率工资并不总是能够保证企业从中获得的收益超过成本。精华考点 4：个人劳动力供给曲线个人劳动力供给数量影响的因素包括：工资率变化、非劳动收入、个人的偏好。劳动力供给时间（工作时间）变动工资率 收入效应(收入恒定)替代效应（工作与闲暇的相互替代）收入效应替代效应替代效应收入效应上升 减少 增加 减少 增加下降 增加 减少 增加 减少个人劳动力供给曲线工资率 在 WO
