1、项目管理西安交通大学管理学院刘新梅2003年3月12日,1 概述2 项目组织管理3项目目标和项目范围管理4项目计划5项目成本管理6项目时间管理7计算机辅助项目管理软件,授课内容,自我介绍,刘新梅,女,博士,教授西安交通大学管理学院技术经济与管理系教师. 主要研究方向产业经济 投资管理与项目评价 主要成果主持或参加国家级 省部级 校级及横向课题20余项,发表学术论文40余篇. 近期在研项目国家自然科学基金国家社科基金等 硕士招生方向:产业经济与投资决策,1概述,1.1 项目 1.2 项目管理 1.3 项目管理知识体系 1.4 项目管理的环境和过程 1.5成功项目管理的关键,1.1 项目,1.1.
2、1 项目的概念 1.1.2 项目的特点 1.1.3 项目的寿命周期,1.1.1 项目的概念,什么是项目？让我们先看几个例子。定义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。,几个例子,白医生明天将给一个心脏病人做心脏移植手术 杨老师准备申请一项有关知识产权保护方面的国家自然科学资金项目 银河电力公司准备实施陕北能源基地项目 某设计院准备申请世界银行贷款项目 某企业准备生产一种新产品 大堂电信准备开发新的CDMA手机等这些例子所具有的共性都包含以下四个基本要素：,（1）项目的总体属性项目实质上是一系列的工作。 （2）项目的过程任何一个项目都
3、是必须完成的、临时的、一次性的、有限的任务。它的完成都需要一定的时间和过程。（3）项目的结果项目都有一个特定的目标，（产品或服务）（4）项目的共性任何一个项目，在实施过程中都会受到资源、时间、资金等的约束，并在这些约束下进行。,项目的相关术语 （1）大项目、项目群（program) （2）项目（project) （3）任务或活动(task or packages) （4）工作包(work packages) （5）工作单元(work units),相 互 关 系,1.1.2 项目的特点,（1）项目一次性；,（2）项目目标的明确性,（3）项目整体性,项目特点,（1）唯一性（独特性）,（2）目的性
4、（一次性）,（3）多目标性（功能、时间、费用）,（4）生命周期属性,（5）项目依赖性（结合部管理）,（6）冲突属性（如项目资源）,1.1.3 项目的寿命周期,1.2 项目管理,1.2.1 项目管理概念1.2.2 项目管理特点1.2.3 项目管理的基本内容,1.2.1 项目管理概念,1）美国项目管理协会（ Project Management InstitutePMI) ：项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。,2）英国皇家建造师学会和美国建造师学会：项目管理是从项目开始到结束，通过对一个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客
5、户的要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量标准。 涵义：项目管理的内容包括项目的全部策划、 （规划）、控制和协调； 项目整个寿命周期的管理；按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。,项目管理是由项目经理负责，在一定约束条件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。,1.2.2 项目管理特点,一次性的管理。因而具有较大的风险和工作的创造性；需要建立专门的项目组织。具有明确的项目目标项目经理个人负责制,1.2.3 项目管理的基本内容,（1）项目定义（确定项目的范围） （2）项目的计划（重点解决做什么？如何做？由谁去做？何时去做？需要什么资源等） （3）
6、项目执行 （4）项目控制 （5）项目结束,项目管理的基本职能,（1）计划职能 计划职能是项目管理的首要职能，任何项目管理都是从制定项目计划开始。（2）组织职能组织职能也是项目管理的重要职能，它是项目能否成功的组织保证。（3）协调职能（4）控制职能,项目管理的类型,工程项目管理的类型按管理的范围可分为建设全过程管理和阶段性管理两种。,工程项目 管理,建设全过程管理,阶段性管理,设计阶段管理,施工阶段管理,项目管理与企业管理的区别,管理对象不同企业管理整个企业，企业生产经营的各个方面；项目仅是企业中的一个组成部分。 管理持续时间不同项目管理一次性的它与项目持续时间相一致；企业管理与企业共存亡，周而
7、复始，风险小。 组织形式不同项目：机构少、人员精、专业化。企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多 管理方法与重点不同企业：经 营项目：技术性,1.3 项目管理知识体系,项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。按照国际项目管理专业资质认证标准，国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，形成了相应的项目管理知识体系。下面介绍两种。,1）美国项目管理协会PMP,按照美国项目管理协会的定义，所得的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,简称PMBOK),如下图所示。,项目干系人：参与项目活
8、动影响的人，包括发起人、项目组、协助人员、顾客、供应商。 知识领域： 项目经理必须具备的一些重要的知识和能力；,项目管理的四大核心知识领域：项目范围管理(Project Scope Management)：确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。 项目时间管理(Project Time Management) ：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。 项目成本管理(Project Cost Management) ：项目预算的准备和管理； 项目质量管理(Project Quality Management) ：要确保项目满足约定的获各方默认的需要。,辅助知识领
9、域： 项目人力资源管理(Project Human Rrsource Management) ：如何有效利用参与项目的人； 项目沟通管理(Project Communication Management) ：产生、收集、发布和保存信息； 项目采购管理(Project Procurement Management) ：根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务； 项目风险管理(Project Risk Management) ：对项目的风险进行识别、分析和应对。,2）中国项目管理知识体系,基于项目生命周期,3）项目管理知识范畴,1.4 项目管理的环境和过程,1.4.1 项目管理的系统思想1.
10、4.2 项目管理过程,1.4.1 项目管理的系统思想,系统思维以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。如：学校要求学生租借便携式电脑的项目。,1.4.2 项目管理过程,项目管理过程的相互关系,项目管理过程各阶段间的相互关系,1.5 项目成功的关键因素,项目成功的关键在于：项目经理,2项目管理组织,本章将全面讨论有关项目组织管理内容、方法和理论，以及项目经理的责任、义务、素质和能力等方面的内容。具体有以下四个方面： 2.1 项目相关利益主体 2.2项目管理组织制度及类型 2.3项目团队 2.4项目经理,2.1项目相关利益主体,2.1.1定义 2.1.2组成 2.1.3相关主体之间的利益关系,2
11、.1.1相关利益主体的定义,相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。,2.1.2 相关利益主体的组成,项目的业主 项目的客户 项目经理 项目实施组织 项目团队 项目的其他相关利益主体,2.1.3相关主体之间的利益关系,项目业主与项目实施组织之间的关系他们之间是一种委托与代理之间的关系，如业主与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利益冲突的一面。 项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系。 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的影响），新的软件与原有系统的兼容问题等。,2.
12、2项目管理组织制度及类型,2.2.1项目管理组织制度 2.2.2项目组织类型 2.2.3项目组织结构的选择,2.2.1项目管理组织制度,现代项目管理组织制度项目业主负责制(1)项目业主(2)项目业主的主要职责(3)项目业主与各方的关系(4)项目组织机构的特征(5)设置项目组织机构的原则,项目业主责任制是一种新的项目管理组织制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程投资风险，从而真正建立起一种各类投资主体自负盈亏，自求发
13、展，自主经营，自我约束的微观运行机制。项目业主责任制是在市场经济体制下，建立投资风险约束机制的重要举措。,(1)项目业主,项目业主是指由投资方派代表，组成对项目全面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班于。可以采取的组织形式： 原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的领导班子。 不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。 由政府单投资的新建项目，设立管理委员会，管委会是业主。 由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班子等也可以成为业主。,(2)项目业主的主要职责,负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择和需要落实的建设条件；负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中
14、标单位，按照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用款计划，审定项目(企业)的年度投资和建设计划，审定项目财务预算、决算；按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目(企业)总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业主推荐上报。确定总经理的职责范围；根据国家有关规定确定企业的产品、劳务价格；审定项目机构编制、劳动用工及职工工资福利方案；批准项目(企业)总经理报告；处理工程建设中的重大问题等等。,(3)项目业主与各方的关系,项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之间、银行和政府之间是一种经济关系。项目业主的建设、生产的经营活动
15、受法律保护。政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行业、地区发展规划。以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明，出具认可业主自行立项的文件：业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自行解决建设和生产条件，或需要政府投资的报政府有关部门批准。,(4)项目组织机构的特征,组织目标单一，工作内容庞杂 项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，需要进行的工作内容却
16、十分庞杂，是一个纵横交错的系统工程。从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织搞好有机协调工作；从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系、如地质勘察单位，工程设计单位，投资者工程施工队物资供应商以及提供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至还耍与司法、保卫、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好各种经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和配合，使项目能按预定计划顺利实施。,项目组织机构的特征,项目组织是一个临时性机构项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。 项目组织应精
17、干高效项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构使组织体进发出巨大的能量。 项目经理是项目组织的关建,(5)设置项目组织机构的原则(一),有效管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素的影响。 （1）领导者面对的问题的复杂程度 （2）才能高低 （3）授权程度,设置项目组织机构的原则(二）,权责对筹原则 才职相称原则 管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的
18、人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。 命令统一原则 效果与效率原则,2.2.2项目组织类型,(1)直线职能型组织结构(2)项目型组织结构(3)矩阵型组织结构(4)组合型组织结构,(1)直线职能型组织结构,1）基本形式,2）特点专业分工、专业化程度高；部门拥有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。,(2)项目型组织结构,1）基本形式,2）特点各个
19、职能部门的综合，各类专业人员的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外，在项目组织中人员调动频繁，给管理增加了难度，对项目经理提出了更高的要求。,(3)矩阵型组织结构,1）基本类型弱矩阵型组织结构均衡矩阵型组织结构强矩阵型组织结构,弱矩阵型组织结构,均衡矩阵型组织结构,强矩阵型组织结构,2）特点矩阵式组织的特点是具有职能组织和项目组织的综合优点，是项目管理中一种有效性和高效率的组织形式。,(4)组合型组织结构,2.2.
20、3 项目组织结构的选择,(1)项目组织结构的变化系列 (2)决定组织选择的因素,(1)项目组织结构的变化系列,1）项目结构的变化系列,项目组工作人员,职能部门工作人员,弱,强,职能式,矩阵式,项目式,组织结构的变化系列,2）组织类型对项目影响,表2-1 组织结构对项目的影响,(2)决定组织选择的因素,表2-2 决定组织选择的关键因素,选择原则：如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。另一方面，长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。,2.3项目团队,2.3.1项目团队的定义与特点
21、2.3.2项目团队的创建与发展 2.3.3团队精神与团队绩效 2.3.4影响团队绩效的因素 2.3.5 项目组的组建,概述,2.3.1项目团队的定义,现代项目管理认为：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。,2.3.2项目团队的特点,为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。 一种一次性的临时组织； 由项目工作人员、项目管理人员和
22、项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队建设是项目获得成功的组织保障。 ,2.3.3项目团队的创建与发展,塔克曼的团队发展四个阶段模型,2.3.4团队精神与团队绩效,(1)团队精神与团队绩效的关系,团队精神与团队绩效,(2)团队精神的内涵 高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 平等的关系与积极参与 自我激励和自我约束,影响团队绩效的因素,领导不力 目标不明 职责不清 缺乏沟通 激励不足
23、规章不全 约束无力,2.3.5 项目组的组建,（1）项目组的组成一般项目项目组组成如图所示:（2）项目组沟通计划 （3）项目启动会议,2.4 项目经理,2.4.1项目经理的责任和权力 2.4.2项目经理的素质特征 2.4.3项目经理的挑选与培养,2.4.1项目经理的责任和权力,项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合同和信息管理，以确保控制目标的实现。 （1）作用 履行合同作用 组织、管理作用 桥梁和纽带作用 反馈和控制作用 （
24、2）职能(共有15项,见下表),项目经理的15 项职能工作,（3）项目经理权力项目经理应具有以下权力：1）用人决定权2）财务决策权3）进度计划决策权项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。4）技术质量决定权项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。5）设备、物资采购决策权项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。,2.4.2项
25、目经理的素质特征,（1）项目经理的责任构成(2) 项目经理的工作特征,项目经理的责任构成图,(2) 项目经理的工作特征对项目经理的素质要求是基于项目经理工作的特征，这些特征是由项目的特征和项目管理职能所决定的。1）专业性强2）工作负担繁重性3）及时决策和应变性4）工作的挑战性和创造性5）工作的信息性,如美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是：（1）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作； （2）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来；（3）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策；（4）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用；（5）善于随机应变，适应各种复杂的局势；（6）对人对事
26、都有高度的责任性；（7）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新；（8）不怕风险，敢于对风险承担责任；（9）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见；（10） 有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰,（3）成功的领导者应具备的条件,又如日本企业界认为成功的领导者应具备的条件是：（1）有健康的体格，精力过人；（2）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁；（3）有高度的责任性；（4）有广博的知识面；（5）有容人之量，善于团结持不同意见的人；（6）有不断创新的进取精神；（7）能够以身作则，成为下级人员的表率；（8）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。,有效的项目经理与低效的项目经理的几个
27、最重要的特点,（1）项目经理的选择项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育的知识层次，并有5年以上的施工管理经验和初级技术职称。可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。在选择项目经理时，应坚持三个基本点：是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项目经理； 是产生程序科学合理，最后的人选是择优聘用。 人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估。,2.4.3项目经理的挑选与培养,（2）
28、项目经理的培养 应从二个方面进行。首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技术培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统。培训方法可以通过讲授、经验交流（研讨会或成果发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作的规律和方法。,4项目计划,4.1项目计划概述 4.2项目计划的形式与
29、内容 4.3项目计划过程 4.4项目计划工具,4.1项目计划概述,4.1.1计划及项目计划 4.1.2项目计划的目的和作用 4.1.3项目计划的原则 4.1.4项目基准计划和项目基线,4.1.1计划及项目计划,（1）计划计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。计划的目的：确定组织目标确定目标的行动时序确定行动所需的资源比例,（2）项目计划,项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划式项目实施的基础。,4.1.2项目计划的目的和作用,（1）项目计划的目的确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围；确定负责制性项目各项任务的全
30、部人员；制定各项任务的时间进度表；阐明每项任务所需的人力、物力、财力；确定每项任务的预算。,（2）项目计划的作用,可以确立项目组成原籍工作的责任范围和地位及相应的职权以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险； 促进项目足迹项目委托人和缓理部门之间的交流和沟通； 使项目组成员明确项目目标； 分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础； 可以了解结合部在那里，如何组织是结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料； 可以把叙述性报告的需要减少到最低量。,4.1.3项目计划的原则,（1）目的性 （2）系统性 （3）动态性 （4）相关性 （5）职能性,4.1.4项目基准计划和项
31、目基线,（1） 项目基准计划项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。项目基准计划一经确定是不变的。,（2）项目基线,项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标。项目基线随着项目进展而变化。,4.2项目计划的形式与内容,4.2.1项目计划的形式 4.2.2项目计划内容,4.2.1项目计划的形式,概念性计划自上而下的计划。任务是确定初步的工作分解结构图；该计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点。,详细计划,由下而上的计划。 任务是制定详细的工作分解结构图说明未实现项目目标必须作的每一项具体任务； 详细计划的制定为项目提供了详细的范围。,滚动计划,用滚
32、动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随项目的推进，分阶段地重估自下而上计划制定过程中所定的进度和预算。 滚动计划的示意图,1月实际完成指标,计划与实际差异,修订计划,4.2.2项目计划内容,共10项 （1）工作计划（实施计划）为保证项目顺利开展、围绕项目目标最终实现而制定的实施方案。 （2）人员组织计划 主要表明工作分解结构图重的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作建的关系如何。表达形式有：框图式职责分工说明混合式,（3）设备采购供应计划所需设备名称和数量清单；得到设备所需要的时间；设备必须的涉及、制造和验收等时间；设备进货来源。（4）其他资源供应计划（同上）（5）变更控制计划（6）进度
33、报告计划主要有两个报告计划：一是进度控制计划；一是状态报告计划。,（7）财务计划说明需要何种预算细则、核算那些成本、进行那些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。财务计划的主要内容是成本控制计划。,（8）文件控制计划它是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好像米文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。 （9）应急计划 （10）支持计划支持计划主要有软件支持、培训支持和行政支持、项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。,4.3项目计划过程,4.3.1项目计划管理的基本问题 4.3.2项目计划过程的步骤,
34、4.3.1项目计划管理的基本问题,五个基本问题： 做什么（技术目标） 如何做（工作分解结构图） 谁去作（人员使用计划） 何时作（进度表） 花费多少（预算）,4.3.2项目计划过程的步骤,九个步骤： 产品定义 确定任务 建立逻辑关系图 为任务分配时间 确定项目组成员可支配的时间（在项目中的时间） 为任务分配资源并进行平衡 确定管理支持性任务 重复上述过程直到完成 准备计划汇总,4.4项目计划工具,4.4.1工作分解结构图 4.4.2线性责任图 4.4.3项目行动计划表,4.4.1工作分解结构图,工作分解结构是将项目按照其相关构成随层进行工作分解的一种方法。它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、
35、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。项目经理要知道其所负责的项目包括哪些工作任务、各项工作任务间的关系如何、每项工作任务落实到基层单位或个人有多少个层次。据此，项目经理可以着手准备和组织编制一个项目实施计划。,工作分解结构一般包括以下部分：（1）列出项目的任务清单和有关规定说明；（2）把主要活动分解成各个分项活动；（3）把所有组成部分联系起来，确定它们的等关系和平行关系；（4）核对分解是否正确。,（1）WBS图的层次,6级WBS图,典型的项目工作分解结构图,(2)WBS的编码,为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。,制
36、定工作分解结构的方法（1）使用指导方法；比如美国国防部，久违特定项目制定WBS的形式和内容。（2）类比法（3）由上至下法与由下至上法由上至下（由项目最大的单位）的WBS构建方法视为常规方法；,4.4.2线性责任图,将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了现行责任图。（LRC)如新软件包安装的LRC图。,注： 负责； 辅助；通知； 审批； 承包,4.4.3项目行动计划表,（1）项目行动计划表的基本要素项目行动计划表示值为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在的层次关系把所需的资源、千项任务、持续时间等，加以记录所形成的表
37、格。 具体形式,行动计划表,（2）项目计划表,5 项目成本管理,成本管理包括在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。 5.1资源计划 5.2成本估算 5.3成本预算 5.4成本控制,5.1 资源计划,5.1.1资源计划方法5.1.2资源计划的优化,5.1.1资源计划方法,劳动力计划 (1)劳动力使用计划 1)确定各活动劳动效率,2)确定各活动劳动力投入量,3)确定整个项目劳动力投入曲线,10人,4)现场其他人员的使用计划可根据劳动力投入计划按比例计算. (2)其它劳动力计划,材料供应计划 (1)需求计划各种材料需求量的确定材料需求时间 (2)市场调查 (3)采购,5.1.2资源计划的优化,资
38、源的优先级考虑因素:(1)资源的数量和价值量(2)增加的可能性(3)获得过程的复杂性(4)可替代性(5)供应问题对项目的影响 资源的平衡及限制实际问题:(1)能否合理的安排资源?(2)在限定的资源下,如何实现预定的工期?,平衡方法 -非关键路线上活动开始时间和结束时间在时差范围内的合理调整达到平衡,如所示; -若上述无法实现,可考虑减少非关键路线活动的资源投入强度; -如仍不能满足,可采用修改工程活动之间的逻辑关系,重新安排施工，将资源投入强度高的活动错开； 改变方案，采用高效率的措施；压缩关键路线上的资源投入，但必然影响总工期。,5.2成本估算,5.2.1成本估算的类型 (1)量级估算(RO
39、M)提供项目成本的一个粗略概念,它是在项目早期甚至在项目正式开始之前应用. (2)预算估算 资金划入一个组织预算.(3)最终估算 提供一个精确的项目成本估算.,成本估算类型比较,成本估算的工具类比估算法自下而上估计法（估算单个工作项目和汇总单个工作项成整体项目，根据WBS进行）参数模型估算法,5.3 成本预算,预算是控制项目费用的基准，也是编制和实施进度控制的重要参考资料。,5.3.1 成本构成及分类,项目成本的主要形式 按成本发生的时间,按计入成本的方法分：生产费用与工程量的关系,某项具体工作的成本类型为完成某项工作所投入的各种非消耗性资源所花费的费用。工作资源成本资源投入数单位时间资源费用
40、资源在工作上持续时间,项目费用的构成,5.3.2工作进度与成本（费用）的关系,所谓的项目管理就是对一个项目的4个要素目标进行定义和控制的过程，以使整个项目按 最优的方式进行实施。而这4个要素又是密切相关和相互影响的。如图所示：,只有同时考虑时间、成本、资源和质量，特别是同步控制项目的进度和成本，才能有效、成功地管理和控制一个项目。 进度和成本同步控制的最简单的形式是假设工作进度和成本之间的关系式先行关系，如图所示。 工作：人工开挖槽沟总工期14天总成本2000元,5.3.4成本模型,绘制方法(1)在经过网络分析后,按各个活动的最早时间输出横道图(有时也可以按最迟时间或最早最迟同时对比),并确定
41、相应项目单元的工程成本（委托合同、预算成本等）。 （2）同步控制方法。 （3）按项目起降各期（如周、月等）的活动的计划成本进行汇总，的各时间段成本强度。 （4）作成本-工期图（标） （5）计算各期期末的计划成本累计值，并作曲线。,案例,5.4成本控制,挣值法（盈值法） 定义：将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。(1)计划完成工作的预算成本（BCWS）(2)实际完成工作的预算成本(BCWP)(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）,(1)计划完成工作的预算成本（BCWS）,经批准的在某一计划时间期限内要完成的预算成本(包括所分摊的所有间接费)。 当
42、项目全部完成时，改成本应等于项目的总预算。,(2)实际完成工作的预算成本(BCWP),BCWP（Budget Cost of Work Performed）也叫做盈值。 经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本。项目全部完成时，该直应等于计划完成工作的预算成本。 它是实际完成工作的价值挣值（盈值）=完成工作量预算费用,(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）,是在同一计划时间内实际完成工作的实际成本。 为完成这些工作所支出的实际花费。 ACWP=实际完成工作量预算单位费用,盈值的概念,盈值实际上是衡量已完成工作所花费的资源量（资金、工时），或以花费的资源量所对应完成工作的一种计量值。 可
43、用图表示,成本偏差：已完成工作的预算成本减去已完成工作的实际成本。成本偏差=BCWP-ACWP 进度偏差已完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本。进度偏差=BCWP-BCWS 成本执行指数已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本的比值。,联合管理,6 项目时间管理,6.1进度计划 6.2进度控制,6.1进度计划,6.1.1项目时间管理的内容 6.1.2项目时间管理的方法,6.1.1 项目时间管理的过程,项目时间管理定义涉及确保项目准时完成所必需的过程。 项目时间管理的过程活动定义涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成 项目可交付成果而必须完成的具体活动。（WBS）活动排序涉及确定项目活动之
44、间的关系，并形成相应的文档。活动历时估算估计完成具体活动所需要的工作时间。制定进度计划分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，制定项目进度计划。进度计划控制控制和管理项目计划的变更。 项目时间管理的工具甘特图 网络图和关键路径分析,甘特图（横道图）,横道图的作用：（1）确定工期（2）计算项目的资源量如：,横道图和资源需求量动态图,网络图,与横道图相比，网络图具有如下优点：,网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体，能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系（紧前紧后关系）； 能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目抢工； 能够
45、从许多可行方案中选择最优方案； 便于进行合理的进度调整； 利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资源，已达到降低成本的目的； 能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。,（1）活动定义,活动定义的依据项目进度计划来自一些启动项目的基本文件，如：项目章程中计划的想目开始与结束时间，范围管理中制定详细的范围说明书和WBS。项目管理的三个约束条件范围、时间和成本反映了时间管理最初三个过程的基本顺序：活动定义（进一步定义范围），活动排序（进一步定义时间），活动历时估计（进一步定义成本）。,6.1.2项目时间管理的内容,活动定义的目标确保项目团队对他们作为项目范
46、围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。即：活动或任务是项目进行期间需要完成的工作单元：它们有预期的历时、成本和资源要求。,（2）活动排序,活动排序涉及审查详细WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的相互关系。依赖关系或关系反映了项目活动或任务的顺序。,（3）项目网络图,项目网络图使项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。如：,网络图的构成,从前面的介绍可知，网络图主要由三个部分组成，即工序（工作或活动）、事件和路线。 工序 事件 路线 一条路线的长度（又称之为工期）等于该线路上各项工序的作业时间之和。,绘制网络图的程序（1）任务分解（2）确定工序间的逻辑关系（
47、3）确定工序持续时间（4）绘制网络图（时间坐标）,网络图的基本原理,网络图的类型,双代号,双代号网络图示例,单代号网络图,有时间坐标与无时间坐标的网络图,绘制网络图的步骤（双代号） 第一步：找出所有从节点1开始的活动。画出它们结束的节点，并在节点1与他们的每一个结束节点之间画一条箭线。将活动字母代号或名称写在相应的箭线上方，历时估算写在箭线的下方。 第二步：继续从左至右绘制网络图，寻找分叉点与交会点。 第三步：继续绘制网络图，直到图中包括了所有的活动。双代号网络图中所有的箭头应该指向右方，不应当有箭线交叉。,常见的依赖关系完成开始（F-S）”从”活动必须在“到”活动开始前完成； 开始开始（S-
48、S） ”从”活动必须在“到”活动开始前开始； 完成完成（F-F）”从”活动必须在“到”活动完成前完成； 开始完成（S-F）”从”活动必须在“到”活动完成前开始。,持续时间是对一项工作规定的从开始到完成的时间，它的长短与该工作的工作量及进行该工作的资源（人工、设备、费用）投入量有关，优势与该工作的工艺或技术要求等其它因素也有关。所以，工作持续时间的确定是非常重要的。他关系到整个进度计划及其它的计划。 常用的方法有两种定额计算法经验估算法,（4）活动时间估算（持续时间）,定额计算法根据劳动定额、预算定额、操作方法、工作工程量、投入的资源量（工人数、机械台数和材料量等按下列公司计算。D-工作持续时间
49、；Q-工作的工程量；R-投入的资源量（工人数或机械台数）；S-产量定额，即单位时间（工日或台班）完成的工程量，可按本单位的实际或查定额确定。n-工作的班次（一天三班，二班还是一班）。,经验估算法根据以往的经验进行估算。为了提高其准确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常（最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时间估算法：,式中： D工作的持续时间；a工作持续时间的最短（乐观）估计时间；b工作持续时间的最长（悲观）估计时间；c工作持续时间的最可能（正常）估计时间。,这种方法多适用于采用新工艺、新方法和新材料等没有定额可循的工作。,工作持续时间D实际是一个考虑了工时不确定因素的随即变量，若用方差 表示其分布的离散程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：,
