1、中粮集团6S管理体系介绍,中粮集团6S管理委员会办公室 二零一零年五月,目 录,2,6S即6-SYSTEM（系统）的简称，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、绩效评价体系、经理人评价体系等6个系统 6S管理体系是多元化企业集团对所属业务行使有效的战略管理的一套方法体系，是将多元化业务与资产划分为利润中心，实施专业化管理，由此推进利润中心战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系,6S的基本概念,3,目 录,4,中粮的经营管理思想系统思考,企业文化是结果，自然形成，履行使命，达成使命，企业是浑然一体的生命,企业使命,与每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定位、生活态
2、度紧密联系，互动作用,经营目标,使命为基础，是团队进取心和活力的体现,战略定位,市场主导，行业选择，自身基础，前瞻眼界,资源配置,服务于战略，集中、协同、规划,组织架构,服务于战略，效率、灵活、清晰、协作,管理方法,以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点，具有独特性,市场竞争力,产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队,经营业绩,社会，股东，员工，客户多方评价,系统思考：以使命为引领，以战略为主导,5,战略,全面预算体系,管理报告体系 内部审计体系,绩效评价体系 经理人评价体系,战略管理体系,分解 落实,引导 推进,分析 监控,构建 确定,中粮的管理方法体系6S管理体系,6S管理体系：以
3、战略为中心,6,6S体系的运行以战略管理为主线,战略管理贯穿始终,战略管理,全面预算,管理报告,内部审计,绩效评价,出发点,切入点,关注点,支持点,驱动点,经理人评价,落脚点,7,6S体系的层次化以战略管理为纽带,8,（一）公司战略 （二）核心团队任命与建设；职能机构、业务单位管理团队组成的审批权、否决权 （三）全面预算及评价 （四）投资决策 （五）财务政策 （六）业务协同 （七）企业文化 （八）品牌建设,（一）制订本单位战略规划、年度经营计划和全面预算，经集团批准后实施 （二）组建管理团队的建议权 （三）本单位副职以下人员的招聘、使用、培养、激励与管理 （四）提出本单位投资方案，经集团批准后
4、实施 （五）完成集团下达的经营指标、工作目标 （六）实施专业化经营,集团：在战略构建和控制层面 负责公司管控和治理,所属业务单位：在战略执行层面 负责公司管理和运营,6S战略管理系统,6S适用于多元化控股方式下所属各业务单位专业化经营的企业组织，满足区域、行业等对战略的要求，同时适用于各级职能管理部门业务细分 系统思考不可割裂 基于战略主题 开放的系统 形式的变化 内容的丰富 不断导入新的价值管理理念和方法 超越制度层面：通过思想的推广和系统推行，在企业组织中形成6S文化体系，变为一种管理常态，超越企业制度范畴,6S体系的特点,9,目 录,10,第二部分 中粮集团的实践,11,引入企业管理的系
5、统方法体系和工具，提升管理水平和运营效率,中粮集团的具体情况：业务种类较多和资产结构比较复杂 原有的管理模式：对下属的企业法人实施松散型的多元化管理管理不到位，运营效率低 引入6S管理体系的目的：把主要业务和资产划分为业务单元并实施有效管控，各业务单元自身实施专业化管理和运营 目标：使6S管理体系逐步成为中粮的基础管理体系，强化战略管理、推动战略实施、提高运营效率、打造核心能力、提升经营业绩,12,设立6S管理机构6S管理委员会,集团设立6S管理委员会，向集团董事会负责 集团总裁兼任6S管理委员会主任 6S管理委员会成员主要包括集团战略部、财务部、集团办公厅、人力资源部、审计部、法律部等职能部
6、门负责人，6S管理委员会办公室设在集团战略部 集团所属各业务单位设立相应的6S管理机构,13,第二部分 中粮集团的实践,14,战略管理体系：6S体系的出发点,战略管理体系构建和确定战略,战略管理体系具体由战略部负责推进 基于集团使命，提出集团总体战略目标、业务组合及相关资源配置方案 协助、指导业务单位制订五年战略规划及年度经营计划 对各业务单位制定的战略及年度经营计划进行初审并交集团董事会审批 跟踪、分析并推动业务单位战略的执行、反思与调整 以战略管理为主线，推动整个6S体系的有效运转,15,战略管理体系运行流程,16,战略制订的系统性基础工具 战略思考十步法,步骤,战 略 制 定,战 略 实
7、 施,战略评价,远景及使命结构图,工具,PEST、五力模型、外部因素评估矩阵,竞争态势矩阵,价值链/客户群复合定位矩阵/市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵,品牌知觉图,平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架差异化战略分析框架,战略反思调整框架,SWOT分析,定量战略计划矩阵等,战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具,17,战略规划示例,18,中国粮油 2010-2014年战略规划,2009年12月,第二部分 中粮集团的实践,19,全面预算体系： 6S体系的切入点,全面预算体系分解和落实战略,全面预算体
8、系由集团财务部负责推进 战略规划和经营计划明确之后，把年度经营计划使用财务语言细化分解为预算表，具体包括：经营预算、资本支出预算与财务预算 其中，经营预算和资本支出预算由各业务单位的相关业务部门主导编制，用以配合经营计划；财务预算是在经营预算和资本支出预算的基础上，由财务部门相应制订现金预算以配置资源，并汇总形成预算财务报表 预算表应从基层核算单位逐级汇总合并，形成各业务单位的预算表 预算表必须要尽量细化,20,全面预算体系运行流程,21,第二部分 中粮集团的实践,22,管理报告体系： 6S体系的关注点,管理报告体系跟踪和分析战略执行情况,管理报告体系由集团财务部负责推进 管理报告包括“管理会
9、计报表”和“战略管理分析”两个部分，基于战略、经营计划和全面预算进行编制 管理报告通过战略管理分析、经营计划执行情况分析、年度工作计划执行情况分析、过往对比分析、预算对比分析、偏差分析、行业分析、标杆比较分析、竞争对手对比分析等，反映集团业务经营全貌，作为战略执行检讨和重大决策的依据,23,管理报告体系运行流程,24,管理报告示例,25,呈：马建平 总监,第二部分 中粮集团的实践,26,内部审计体系：6S体系的支持点,内部审计体系监督检查战略执行情况,内部审计体系由集团审计监察部负责，对所属业务单位的审计部门实施垂直管理 6S体系下的内部审计是多维度的战略综合审计，是战略管理的监督检查环节和管
10、理控制系统的再控制环节 具体审计范围包括：对集团内各业务单位的绩效审计、内控审计、6S管理报告的真实性审计、经理人经济责任审计、投资项目审计等 对经营过程中出现的问题及时审查纠偏,27,内部审计体系运行流程,28,第二部分 中粮集团的实践,29,绩效评价体系： 6S体系的驱动点,绩效评价体系引导和推动战略执行,绩效评价体系由集团绩效评价领导小组（简称“领导小组”）和绩效评价办公室负责推进，领导小组由集团董事长、总裁及集团办公厅、战略部、财务部、人力资源部、审计部等主要职能部门负责人组成，领导小组下设绩效评价办公室，由上述职能部门相关人员组成 领导小组职责：全面领导绩效考核与评价工作，确定集团绩
11、效评价的思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权 绩效评价办公室职责：组织绩效考核与评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价结果解释、兑现等 绩效评价原则：以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价 通过绩效评价促进战略执行与经营目标的实现,30,绩效评价体系运行流程,31,业绩合同指标示例,业绩指标权重：定量指标原则上占80%的权重，其中财务类指标的权重不超过60%，定性指标原则上占20%的权重 评价标准：定量指标原则上设两个目标值，即预算值和历史值，历史值占80%的
12、比重，预算值占20%的比重,32,业绩合同文本示例,33,第二部分 中粮集团的实践,34,经理人评价体系： 6S体系的落脚点,经理人评价体系保障战略细化落实和有效执行,经理人评价体系也由绩效评价领导小组和绩效评价办公室负责推进 对经理人的评价采用以业绩评价为基础的KAAPP评价模型 KAAPP是指：对经理人的知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）等指标进行评价。其中业绩、能力和态度用于年度绩效评价，是经理人年度评价得分的组成部分。知识和个性主要用于选拔和晋升，按照需要进行评价 经理人年度评价得分的计算公式为：年度评价得分业绩得分70能力得分20态度得分10 评价结果一方面用
13、于年度绩效奖金的兑现，另一方面作为未来选拔和任用经理人、评选优秀经理人的重要参考 通过经理人评价体系，使战略执行和经营责任落实到各级具体责任人，保障战略执行,35,经理人评价体系运行流程,36,第二部分 中粮集团的实践,37,6S体系的一体化运行基本流程,38,6个“S”之间环环紧扣、步步深入，完成“战略制定战略执行战略评价”战略管理全过程,6S委员会运营分析制度保障6S体系的一体化有效运行，推动战略落地,39,为保障6S管理体系在集团和业务单位等不同层面的一体化有效运行，6S委员会建立了一系列的以推动战略落地为目标、以运营分析为核心的沟通、交流、会议制度，具体包括：,目 录,40,经验和体会
14、关于6S整体,41,战略、预算、管理报告、审计、业绩评价、经理人评价这6个“S”是很多企业都有的，如果6个“S”分别运行，就无法建立起贯穿企业运营始终的有效的管理体系,一体化运行是成功的关键,6S体系的有效运行需要有比较完善的信息体系，目前，中粮使用网络报表系统，下一步会考虑上ERP,需要有完善的信息体系为支撑,6S体系的有效运行需要有专门的协调机构和办事机构负责推进，特别是在引入6S体系之初，十分必要，否则，6个“S”无法实现一体化运行,应当设立专门协调机构和办事机构,6S体系及每个子体系均可以随着业务、信息系统、管理工具等的不断进步而与时俱进，不断完善,开放的体系，可以不断完善,经验和体会
15、关于战略管理体系,42,战略部门和6S办事机构必须要拥有较强的战略管理能力，真正使6S以战略管理为主线，并使战略管理体系起到集团对业务单位实施有效管控的纽带和桥梁作用,战略管理体系必须要做到贯穿6S体系始终,业务单位的五年战略明确之后，要保持战略的连续性，不可随意变更，同时，要根据外部环境和竞争格局的变化和自身能力变化每年对战略滚动修订,战略管理要坚持连续性和灵活性相结合,要对战略执行情况及时进行回顾和反思，对执行过程中出现的问题，要分析是执行的问题还是规划的问题，并及时做出调整,及时进行战略反思,经验和体会关于战略管理体系（续）,43,战略制订过程是团队分析业务、研讨未来发展方向的过程，是一
16、个“自上而下”“自下而上”不断反复的过程，不是某一个或某几个人“写”出来的,战略是团队持续研讨的结果,战略的制订者就是战略的拥有者，也是战略的执行者，只有战略的执行者，才能够制订出真正符合业务实际、真正具备可操作性的战略,坚持“谁制订、谁拥有、谁执行”,经验和体会关于全面预算体系,44,全面预算报告是对战略和年度经营计划目标使用财务语言细化为预算财务报告的过程 应当转变思维，使预算由原来单纯说“数”，转为先说“事”再说“数”，理清对业务的逻辑思考,全面预算是战略和经营计划的财务语言表达,要强调结果导向下的过程控制，业务单位不应以将实际业绩控制在预算框架内为目的，而应通过预算对战略执行过程进行检
17、讨，提高自身对业务的理解和把握能力、解决实际问题的能力,坚持结果指标和过程指标并重,预算做的越细化，对战略落实的促进作用越大，全面预算应细化到年、季、月，甚至到周（蒙牛、双汇细化到日）,全面预算要细化到月，甚至到周,全面预算不是财务部门“编”出来的，必须由业务部门制订经营预算和资本支出预算，财务部门再汇总成财务预算,全面预算必须是业务部门参与制订的,经验和体会关于管理报告体系,45,管理报告是分析战略执行的工具，应结合战略规划、经营计划和预算，重点关注年度经营计划执行情况，关键指标目标值和全面预算的完成情况,重点关注战略和经营计划执行情况、预算完成情况,要重点分析实际完成情况与预算的差距，经营
18、计划未达成的原因,要注重偏差分析,要重视与行业、竞争对手和标杆企业的比较分析，找出自身与行业、对手和标杆的差距，分析原因，解决问题,要注重比较分析,管理报告是进行战略监控和决策的重要依据，应当便于报告使用者及时了解情况，做出反应和决策,要强调管理报告的时效性,经验和体会关于内部审计体系,46,使审计机构能够完全独立于各业务之外公正、客观地进行审计工作,应当赋予审计机构相应的地位和权限,审计重点应当是对战略执行、预算执行偏差、管理报告真实性、执行集团规章制度情况等，应当不断纠正战略执行、业务经营中的偏差,应当做战略审计,使得被审计单位能够按审计意见纠正经营过程中出现的问题，真正起到审查纠偏的作用
19、,审计结果应当具有较强的权威性,审计机构应当成为企业的“医生”，不仅有“检查、诊断、医治”的功能，还应当起到预防和改善的作用,应当起到预防和改善的作用,经验和体会关于绩效评价体系和经理人评价体系,47,实现财务评价重心的扩展，注重过程类指标和效益类指标相结合，注重定量指标和定性指标相结合,要强调战略导向的多维度评价,要强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划,评价指标的动态跟踪和战略检讨,以业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价 要有助于形成“业绩至上”的价值观和企业文化,要以业绩为核心，进行全面评价,要注重战略推进与整体业绩相结合，在过程中评判 坚持用KAAPP等科学的方法来进行全面评价,对经理人的评价应当科学、全面,48,谢谢！,
