1、6S与战略管理 2007年10月,华润集团,目 录,一、华润集团简介 二、6S管理体系概要 三、6S管理体系综述 四、6S实施的基本步骤 五、6S创新战略图与平衡计分卡的引入 六、附件战略构建的原则和基本步骤(略),一、华润集团简介,1、组织架构,中国华润总公司,华润股份有限公司,华润(集团)有限公司,(香港),华润置地,华润电力,华润医药,华润创业,华润啤酒,华润零售,华润纺织,其他,华润励致,2、业务变化历程,政策性代理贸易,自营贸易,非贸易业务,专业化经营,扩张 业务领域拓宽 附属企业增加,1992年自营进出口贸易额达到28.5亿美元,业务领域不清晰,主营业务不突出, 核心竞争力不明显,
2、整合 确定主营业务 实行有限相关多元化,3、资产业务增长情况,单位：亿港元,4、华润的使命,通过坚定不移的改革和发展把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业并实现股东价值和员工价值最大化。,代表着华润集团实现使命的决心,实现使命的途径,说明华润集团的行业选择标准，没有竞争力和行业领导地位的行业不做。,代表公司成长和 个人成长同步,表示华润集团坚信国有企业能够搞好，华润集团决心对国企改革做出贡献。,5、基本管理理念和模式,图：华润集团运行框架与发展模型,战略定位,市场地位,管理体制,资源配置,整体优势,5、基本管理理念和模式,战略构建,战略落实,战略监控,战略执行,战略管理导向(
3、6S体系),1）战略定位管理专业化,战略推动的 专业化管理,5、基本管理理念和模式,企业经营获利能力影响要素,2）市场地位经营规模化,管理整合的 规模化经营,5、基本管理理念和模式,成本中心,利润中心,投资中心,3）管理体制治理有效化,利润中心管理模式,体制创新的有效化治理,5、基本管理理念和模式,观察类,调整类,现金牛类,发展类,高,低,高,低,市场增长率,相对市场份额,业务投资组合矩阵,4）资源配置组合动态化,价值提升的动态化组合,5、基本管理理念和模式,文化协同,业务协同,资源协同,管理协同,企业组织内部协同功能,5）整体优势组织协同化,整体一致的协同化组织,6、华润集团的企业文化,1）
4、诚信文化 2）业绩文化（充满激情） 3）群策群力的文化（降低决策风险、保证战略执行力） 4）学习与反思的文化（团队自身的学习培训、树标杆、战略检讨）,6、华润十戒,1）未经批准以私人名义持有公司资产，帐外存放资产 2）违规对外提供担保、拆借资金 3）违规对外放帐 4）伪造合同单据，做假账，谎报业绩 5）未经批准擅自在企业兼职并领取报酬,6、华润十戒,6）影响公司利益，私自接受不正当赠送 7）泄露企业机密 8）违反程序的投资决策 9）擅自经营主营定位以外的业务 10）利用公职为自己或亲属谋取私利,二、6S管理体系概要,1、6S管理体系的基本理念,6S从根本上是一种思维方式，是经理人和团队对业务战
5、略和商业过程的一种思维方式。如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。,1、6S管理体系的基本理念,6S 华润的核心管理体系 是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。,6S体系的核心功能,1、6S管理体系的基本理念,业务战略,全面预算,管理报告,内部审计,业绩评价,经理人考核,管理报告,6S管理体系的组成,2、6S管理体系的构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润
6、中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,成本中心,利润中心,投资中心,利润中心管理模式,3、6S管理体系的特点,1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。,集团管理法人企业,下属法人企业分别多元化管理,集团管理主要业务和资产,利润中心各自专业化管理,促进行业整合，推动战略实施,3、6S管理体系的特点,2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体系的组织基础,3、6S管理体系的特点,预算管理,战略管理,6S管理体系,6S管理体系 （平衡计分卡）,3）以战略管理
7、为主线6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。,管理会计,战略管理会计,中国华润总公司,华润股份有限公司,华润(集团)有限公司,德信行,华润物业,投资资产管理部,泰国长春置地,华润化工,华润燃气,华润水泥,五丰行,华润万家,华润零售,华创物业,华润物流,华润纺织,华润啤酒,华润微电子,华润医药,一级利润中心,华润创业,华润置地,华润集团战略 业务单元划分,华润压缩机,华润电力,华润集团目前共有20个一级利润中心（暂未包括华源和三九）,利润中心需要根据业务变动情况和集团管理需要进行动态调整,怡宝水,3、6S管理体系的特点,4）实行集团与
8、利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面,选聘经理人,考评业绩,组建团队,培育竞争力,确定战略,战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系,战略落实工具：全面预算体系,战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系,战略构建工具：业务战略体系,3、6S管理体系的特点,5）与华润企业管理理念（五步组合）相辅相成，强调完整的管理循环，形成一体化系统,三、6S管理体系综述,（一）利润中心业务战略体系,业务战略体系,集团,一级利润中心,二级利润中心,集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化,确立华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等,利润中心业务战略
9、：,分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略,（利润点）,战略业务单元,1、6S管理的战略框架,业务战略体系,2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工,集团,利润中心,业务战略的核准,战略的制定、审议、调整,业务战略的细化,业务战略体系,3、构建业务战略的基本思路,战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动财务、客户、流程、学习层面的战略一致性,长期股东价值,新收入来源,原有客户挖潜收入,改善成本结构,改善资产营运效率,开发新产品,创新程序,增加客户价值,客户管理程序,提升营运效率,优化营运程序,树立好市民形象,法律规章制度,人力资本,信息资本,组织资本,财务方面,客户方面,内部
10、流程方面,学习成长方面,客户价值驱动因素,服务,及时,品牌形象,关系,性能,价格,质量,战略,4、利用战略图构建业务战略,业务战略体系,战略图规划行动方案的6个步骤,定义股东价值增长差距 校准客户价值取向 建立实现成效的时间计划 确定战略主题（关键少数流程） 确定无形资产并使之一致性 明确执行战略的行动方案并提供资金支持,5、业务战略实施的基本步骤,战略细化,长期规划,行动计划、年度预算,业务战略体系,业务战略体系,战略导向,战术管理,6、战略通过平衡计分卡转化为行动,业务战略体系,7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法,战略,业绩,战略行动方案和计划项目,吸收学习的内容,更新战略,战略
11、性学习圈,运营控制圈,投入,产出,战略性反馈鼓励企业学习 测试有关战略 评估环境的变化 确定战略,（二）利润中心全面预算体系,全面预算体系, 战略规划的年度分解和具体落实 战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合,全面预算体系,战略落实：全面预算体系实为行动计划体系,业务战略,基础,全面预算管理,规划行动,细化战略目标 明确行动计划,支持落实,平衡计分卡驱动的全面预算,经营预算,资本支出预算,财务预算,全面预算体系,平衡计分卡,现金预算,预计报表,经常性capex,战略性capex,行动计划,战略与预算（平衡计分卡）,全面预算体系,使命,愿景,战略（图）,目标,评价指
12、标,目标值,行动计划,里程碑,责任人,预算,学习,内部,客户,财务,长期（35年）角度,短期（年度）角度,战略导向,战术管理,说明战略的目的和成功的关键,如何评价和跟踪战略是否成功,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,预算汇总流程,全面预算体系,经营预算,资本支出预算,财务预算,全面预算体系, 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月,（三）利润中心管理报告体系,管理报告体系,管理报告体系的基本思路战略实施的多维度分析监控业务战略的执行强调行业分析和标杆比较,管理会计报表战略 管理分析,管理报告体系, 以战略业务单元为报表设计单位
13、，按月编制管理报告； 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据； 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点；特别重视经营利润和经营性现金流； 关注行业分析, 过往对比分析、预算对比分析、标杆比较分析。,1、管理报告体系的功能与特点,管理报告体系, 损益表分析 资产负债表分析 现金流及综合分析 业务分析,2、管理报表的内容与结构,T1,T2,管理报告体系,T1 共性报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,T1 共性报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,T2 个性化报表,2、报
14、表的内容与结构（示例）,管理报告体系,3、报表的分析模式（示例）,本月实际与本月预算、上年同月、上月对比； 本年累计实际与预算、上年同期累计对比。,管理报告体系,3、报表的分析模式管理资产负债表,资产负债表 现金 应付 应收 有息负债 存货 固定资产净值 股东权益,管理资产负债表 现金 有息负债 营运资本需求固定资产净值 股东权益,投入资本,占用资本,管理报告体系,4、关注的重点价值创造,MVA = EVA（WACC固定增长率）（假定预期保持固定年增长率） EVA = ( ROIC WACC )* IC ROIC = 经营利润（税后）/ 投入资本=经营利润率*投入资本周转率 经营利润（税后）
15、= 营业额*经营利润率营业额* （毛利率 营业和管理费用率）（1税率） - 折旧(假定营业成本、营业费用和管理费用未考虑折旧） 投入资本 = 现金 + 营运资本需求 + 固定资产净值,管理报告体系,4、关注的重点 价值创造,价值创造动因：回报率差量（ROICWACC）：营业额、经营利润率、营运资本需求的变动、资本成本等增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞争优势和核心能力,如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。,管理报告体系,4、关注的重点 价值创造,估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFAEBIT（1T）折旧WCR净资本支
16、出 估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC 以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF价值,折现现金流模型估算价值,管理报告体系,5、两个重要指标,本年累计（净利润+股东贷款利息）/月份12,本年年初及期末平均(少数股东后股东权益+股东贷款+股东往来净额),ROE =,本年累计经营利润/月份12,本年年初及期末平均(少数股东前股东权益+股东贷款+股东往来净额+长短期银行贷款-于联营公司权益),ROIC =,（四）利润中心内部审计体系,内部审计体系, 多维度的战略综合审计 监督规划与预算的完成度 监控业务战略的执行力,内部审计体
17、系,常规审计,投资项目审计,经济责任审计,6S审计,并入审计,专项审计调查,内部审计类别,（五）利润中心业绩评价体系,业绩评价体系,业绩评价体系的基本思路,战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行评价指标的动态跟踪和战略检讨,业绩评价体系,业绩评价体系战略执行工具,集团,利润中心,（战略的驱动） 评价指标的确认,（战略的检讨） 指标的选择、跟踪和检讨,（战略的执行） 评价指标的落实,业绩评价体系,财务在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,
18、使命与战略目标,战略评价的多维度,业绩评价体系,战略图框架（SM）,增值利润（EVA）,平衡计分卡指标（ BSC ）,战略导向,核心理念,构成要素,业绩合同（PC),实现方式,6S业绩评价指标的构建,业务战略,出发点,战略业绩,因果链,关键指标,结果与过程相结合,外部与内部相结合,财务与非财务相结合,驱动点,6S业绩评价的关键指标,兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：,BSC：,6S业绩评价：,财务,财务,客户,流程,学习,客户,总体要求,流程,学习,一致,财务层面指标,客户层面指标,市场份额,客户获利率,客户获得率,客户保持率,客户满意度,财务层面,顾客层面,时间,品质,价格,服
19、务,关系,品牌,结果指标,驱动指标,平均单位零售价,溢价 目标商品增长率 退货率,订单响应时间 送货及时率,神秘顾客 缺货率,知名度 美誉度 品牌溢价,内部流程指标,创新流程,新产品在销售额中所占的比例 专利产品在销售额中所占的比例 新产品上市速度 产品开发周期 新产品盈亏平衡时间,客户管理流程,确认客户需求,满足客户需求,确认市场,开发产品和服务,生产产品和提供服务,提交产品和服务,服务客户,运营管理流程,订单响应时间 生产周期 良品率 生产成本,反应时间 服务成本 一次成功率,学习与成长层面指标,结果,员工留驻率,员工生产率,员工满意度,内部流程层面,学习与成长层面,人力资本,信息资本,组
20、织资本,战略工作胜任率,战略信息覆盖率,平衡计分卡的推广比率,结果指标,驱动指标,BSC关键指标构建模板,6S评价指标计分,量化指标,与目标值比较,上年实际数据（鼓励增长）,本年预算数据（战略分解）,非量化指标,与以前情况比较,集团管理层根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求,行业标杆数据（有待研究）,业绩评价体系,业绩合同方式,个性化评议指标 关键业绩指标,纳入,业绩合同,量化指标,非量化指标,财务,客户,流程,学习,集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分,落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准,总体要求,业绩评价体系,业绩合同方式,示例：,业绩合同方式,示例：,业
21、绩评价的联动效应,业绩评价,奖惩激励,互动,动态评价,加强 过程控制,互动,战略检讨,建立 业绩文化,业绩评价体系,（六）利润中心经理人考核体系,经理人考核体系, 明确战略执行的领导和责任人 战略推进与业绩奖惩相结合 保障战略的细化落实和有效实施,业绩评价激励机制,业绩评价结果,经理人奖励,挂钩,利润中心管理团队奖金额=负责人奖金+负责人奖金x0.7xN （N为管理团队成员个数）,利润中心负责人奖金额 =基础奖金+（本年度6S评价得分-100）x每分奖金含量x计奖系数,经理人考核体系,利润中心总体奖励可考虑与EVA或EVA增量挂钩,经理人考核体系,华润集团经理人标准,无形,激情、学习、团队、诚
22、信、创新、决断,有形,学历、经历、智力、表达、体质、环境,经理人领导力模型,6S战略管理模型,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图 细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,四、6S实施的基本步骤,6S实施的基本步骤,建立6S管理体系的基础工作,1、划分战略业务单元,2、设计6S管理报表,6S虽为战略管理体系，但建立体系的前提条件却是业务单元划分和管理报表设计,6S实施的基本步骤,根据行业分布将集团多元化业务划
23、分为若干一级利润中心。同时考虑到现有的法人架构和管理体制，一段时间内相同或相近行业可能存在多个利润中心的情况。 根据业务性质按战略导向将一级利润中心再划分为若干二级利润中心，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。 根据业务性质、产品类别或市场区域等可将二级利润中心再细分为若干利润点。反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。 不同利润中心之间及利润中心内部的相同业务伺机进行整合，使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。,1、划分战略业务单元，建立6S体系的组织基础,6S实施的基本步骤,业务单元按照业务及相关资产划分，不是根据法人，从而可能导致业务单元与法人不一致。 一个大的业务单元内的
24、业务细分应遵循同口径标准，如医药利润中心可下分工业、分销、零售等，工业又可细分为西药制剂、中成药等，可以将利润点设为：工业西药制剂、分销等，而不是：西药制剂、分销。 任何一级业务单元应该具备独立完整的业务体系，独立制定业务发展战略，可以独立核算（或模拟独立核算）至净利润或经营利润。,划分战略业务单元的关注要点,6S实施的基本步骤,不同法人主体经营相同业务或产品，或者一类业务由不同法人主体共同完成（如产、供、销各自为独立公司等），则应合并为一个业务单元；一个法人主体同时经营两类或多类不同的业务，则应拆分为两个或多个业务单元，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。 依附性公司不作为独立业务单元。如工
25、业企业的具有独立法人资格的销售公司不宜作为利润点（属于工业的销售环节），应与工业公司合并为一个利润点；但其附带进行的代销业务则应作为独立的利润点（属分销业务）。 综合性公司一般不作为业务单元，直接对其下属企业划分业务单元。出于上市或融资需要而成立的综合性公司类同于特殊目的工具，如要成为单一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。,划分战略业务单元的关注要点（续）,6S实施的基本步骤,业务单元的划分与考核评价等管理口径应保持一致或逐渐达成一致。 业务单元的划分随着内部业务整合进行相应的调整。 业务单元通常以所属业务命名，具有鲜明的业务属性。,划分战略业务单元的关注要点（续）,6S实施的
26、基本步骤,华润医药业务单元划分,6S实施的基本步骤,三九医药业务单元划分,6S实施的基本步骤,以战略业务单元为组织单位设计管理报表，逐层深入； 根据业务单元的管理水平和业务繁杂程度，报表内容设计遵循由简到繁、逐步完善的原则； 报表的设计和调整与业务单元的内外部整合相结合； 以当期与历史同期及预算数据的对比为基本分析模式，强调增长性，并特别关注标杆比较。,2）设计6S管理报表，建立6S体系的核心信息载体,6S实施的基本步骤,共性表（主表或T1）的设计- 使用统一的内容和格式，便于预算和历史数据上载至集团6S信息系统；- 重点体现对各项业务的营业额、毛利率、经营利润、期间费用、资产流动性、资金及负
27、债、资本性支出、现金流、主要财务比率及人员状况的分析，主要反映财务状况；- 由集团信息中心协助设置公式链接和校正。,2）设计6S管理报表，建立6S体系的核心信息载体（续）,6S实施的基本步骤,个性表（附表或T2）的设计- 由各业务单元根据自身业务管理的需要设计内容与格式；- 基本分析模式仍为当期与历史及预算数据的对比；- 业务单元的层级越低，报表的内容越具体、越详细。示例：北药集团6S管理报表,2）设计6S管理报表，建立6S体系的核心信息载体（续）,6S实施的基本步骤,3）制定和细化利润中心业务战略，并定期检讨 4）根据业务战略的分解，编制未来三年6S预算（报表内容与格式与阅读管理报表完全一致
28、） 5）按月编制6S管理报表和管理分析报告 6）建立健全内部审计制度，与6S日常管理分析一起监控业务战略的执行 7）根据业务战略与预算及6S报表建立业绩评价体系和经理人考核体系,6S实施的基本步骤,特别关注事项： 1、6S体系要成为企业自身的管理工具，不是为了应付上级单位； 2、6S体系是个管理框架，需要企业根据管理需要进行自我丰富和完善； 3、6S体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方式。,五、6S创新 战略图与平衡计分卡的引入,6S管理体系与BSC,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考
29、核体系,BSC,BSC关键指标,BSC战略图,描述战略：平衡计分卡的战略图,描述战略：平衡计分卡的战略图,战略图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值取向 运营优势产品 / 服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势” （创新流程）,“建立顾客价值”（顾客管理流程）,“建立运营优势”（运营流程）,“成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面,
30、客户层面,内部流程层面,学习与 成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,财务层面,提高股东价值,收入增长战略,增加收入机会,提升客户价值,新的收入来源：新的产品、客户和市场,提高现有客户的利润率,生产率提升战略,改善成本结构,提高资产利用率,减少现金费用 减少次品、提高产出,提高现有资产管理能力 通过增加投资消除瓶颈,客户层面,财务层面,客户层面,客户盈利率,价格,质量,可获得性,可选择性,功能,服务,伙伴,品牌,产品(或服务)特征,客户关系,企业形象,市场份额 特定客户特定产品的占有率,客户获取率,客户维持率,客户满意度,客户层面价值取向,价
31、值取向,定位1：总体低成本 丰田 麦当劳 戴尔 美国西南航空公司 沃尔玛,定位2： 产品领先 索尼 奔驰 默克，强生 英特尔,定位3： 整体客户解决方案 IBM 通用电器动力 美孚,定位4： 系统锁定 微软、思科 E-BAY VISA,万事达,内部流程,创造客户价值,开创经销优势,运营管理流程,客户管理流程,发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品,挑选客户 获得新客户 留住客户 深入发展客户关系,创新流程,法规和社会,增进和供应商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险,在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高 政策法规程序的管理 促进社会发展,增加顾客价值,建立运营优势
32、,成为良好的企业公民,创造股东价值,学习与成长,创新流程,客户管理流程,技能 培训 知识,运营管理流程,法规和社会,战略性工作岗位,战略性IT组合,组织变革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统 数据库 网络,文化 领导力,一致性 团队,内部流程,协调一致,学习与成长,描述战略-战略图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,示例：北京华润大厦战略图,在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%,营收收入增长,生产效率提高,扩大规模,改善客户组合,降低固定成本,降低运营成本,产品优势,顾客关系,纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系,差异化竞争因素 纯美体
33、验 一站式服务 无干扰服务,基本要求 使用效率高 布局灵活 服务迅速,协助经营性客户提高经营能力,客户的合理配置,良好的客户管理 客户组合 供应商管理 主力客户获得率 供应商的淘汰率,高效的运营管理 客户导向的流程客户要求反应时间 首问负责制合格率,不断创新 个性化服务创新创新方案实现率,培养客户导向、勇于创新的员工,客户导向的组织再造 员工创新文化调查,评估、培训 关键员工达标率,系统建设 系统建设的里程碑,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与 成长层面,年营业额上升至2.4亿元,顾客争取 顾客延伸,顾客满意度、忠诚度,写字楼单位租金上升10% 裙楼收入贡献率上升100%,楼面投资成本降
34、低20%,单位面积管理费降低20%,顾客满意度、获利成长,建立创新的企业文化,关键员工的能力模型,客户导向的IT支持,描述战略-战略图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,示例：集团财务部战略图,战略助手 业务伙伴 诚信大使,内部统一资本市场利差收益,战略性资产组合动态调整 ROE 非核心资产比率,行业专家有价值建议的数量,最佳实践推广者推广次数,资产价值最大化 建立资产组合模型 建立财务公司 资金安全管理 统保覆盖率、保肥节约额 建立控股公司财务管理架构,最佳实践推广中心建立知识管理平台,主动沟通机制快速反应流程反应时间,专业、价值、创新、服务,财务领导力计划 专
35、业人士比重 专业人员能力模型,信息资产管理体系信息化测评指数,顾客层面,内部流程层面,学习与 成长层面,华 润 集 团 整 体 战 略,财 务 部 战 略 职 能 定 位,秉承诚信、卓越和创造的精神，积极发挥业务伙伴作用，促进股东权益最大化。,主动提供信息投诉率,价值取向,财务专家 业务伙伴,平衡计分卡的战略定位,使命 我们为何存在,核心价值 我们相信,愿景 我们想成为,战略 我们谋略计划,BSC平衡计分卡 执行与聚焦,战略行动 我们必须做,个人目标 我们必须做,战略目标,满意的股东,愉悦的顾客,有效率的流程,士气高昂且训练有 素的工作团队,平衡计分卡化战略为行动,战略导向,战术管理,BSC把
36、长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一个完整的战略管理系统.,P1,战略导向,战术管理,平衡计分卡化战略为行动,平衡计分卡战略执行思路,有效执行,描述战略,评价战略,管理战略,战略图,平衡计分卡,战略核心型组织,平衡计分卡的“平衡”,短期目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标,长期目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标,平衡计分卡的关键指标,BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标,战略目标,评价指标,财务,客户,内部,学习和成长,F1 扩大财务收入和利润空间 F2 扩大目标客户群 F3 提高生产力,C1 提供个性化服务 C2 是服务更贴近客户,P1 让客户亲身体验 P2 让客户不断了解情况 P3 精减流程,L1 聘用和扶持最优秀的员工 L2 奖励团队 L3 提供技术和资源 L4 理解在战略中的角色,销售总额 利润空间（%） 来自目标客户群的销售收入% FTE成本%,客户满意度调查得分 针对得不到服务的投诉量,服务水准抽查得分 重复光顾选不同服务的客户的百分比 计划中的关键流程改进的完成数量,员工满意度调查 公认的优质服务的员工数量 员工使用新技术的比率 理解（公司）战略的员工比率,一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活,
