1、1,產品經理 聖經 The Bible for Product Manager,傑希行銷顧問 朱 成 編.tw,2,产品经理 圣经,n 1. 策略管理 n 2. 市场区隔 与 产品定位 n 3. 管好广告公司 n 4. 顾客行为 与 行销研究 n 5. 促销总论 n 6. 销售预估 n 7. 预算编订 n 8. 通路行销 n 9. 行销整合,3,Ch. 1. 策略管理,n 1. 策略没那么玄 n 2. 策略之： 可以做什么？ n 3. 策略之： 能做什么？ n 4. 策略之： 怎么做？ n 5. 成长之迷思 Growth Myth n 6. 综效 v.s. 聚焦 Synergy v.s. Fo
2、cus n 7. 竞争短视 Competitive Myopia n 8. 策略联盟 Strategic Alliance,4,策略沒那麼玄,策略就是簡單的邏輯思考記得隆中對 嗎？,可以做？,能做？,怎麼做？,5,隆中对,自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋 。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援，而不可图之也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之地，非其主不能守。是殆天所以资将军，将军岂可弃乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋闇弱，民殷国富，而不知存
3、恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之冑，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理待天下有变，则命一上将，将荆州之兵，以向宛洛将军身率益州之众，以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。 欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川，建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。,6,策略管理,n 策略即方向 n 策略代表重点之选择 n 策略代表资源分配 n 策略是建立在竞争优势上, 目的亦在建立长期之竞争优势 n 策略指挥功能部门 n 策略是对资源与行动之长期承诺 n 策略雄心与落实执
4、行是必要条件 n 策略制定是企业主持人责无旁贷之事,7,策略混淆,n Corporate Strategy 总体策略 n Business Strategy 事业策略 n Marketing Strategy 行销策略 n Advertising Strategy 广告策略 n Copy Strategy 文案策略 n ,8,2. 策略之： 可以做什么？,n 环境中的机会与威胁 n 总体环境 n 个体环境 n 产业吸引力/获利能力 分析 n 产业之根本策略,9,五種競爭力量決定產業獲利,1. 現有競爭者,3. 潛在競入者,2. 替代品,4. 供應商,5. 買 方,10,三個根本策略,成本領導差
5、異化區隔中的成本領導, 差異化,11,三個根本策略,競爭優勢低成本 差異化競 廣大市場 爭 範 籌 區隔市場,成本領導,差異化,成本集中,差異集中,12,3. 策略之： 能做什么？,n 企业之资源 n 企业之长处与弱点 n 企业之机会与威胁 n 经营目标 n 创业者之人格特质 n 竞争优势之创造与维系,13,竞争优势 (KSF),n SWOT n 价值炼 n 策略形态 n 策略矩阵 n 关键成功因子,14,SWOT 分析,My Strength Weakness Opportunity Threat 競爭對手ThreatOpportunityWeaknessStrength,W,S,O,T,1
6、5,價值鏈、 價值活動,企業所從事的活動都能創造 價值, 故可稱為價值活動 價值活動 本身即為競爭優勢之來源 價值活動之組成價值鏈 亦為競爭優勢之來源,Inbound Logistics,Operations,Outbound Logistics,Marketing,Sales,Service,16,策略形态 Strategic Posture,n 产品线之广度、深度与特色 n 目标市场之区隔与选择 n 垂直整合之程度 n 经济规模 n 地理涵盖范围 n 竞争优势,17,个案讨论 1:,n AOL & TIMER WARNER,18,策略矩陣 Strategic Matrix,價值鏈 + 策略
7、形態價值鏈 策略形態關鍵成功因子 ( KSF ),19,4. 策略之： 怎麼做？,制定事業策略：,策略形態,環境趨勢,自身條件,目 標 設 定,功能政策,組織與結構,行動與績效,20,个案讨论 2： 结构与策略,n 结构追随策略 n 福特汽车,21,个案讨论 3：领导与策略,n 大陆联想集团,22,5. 成长之迷思,n 有关成长策略之迷思 n 多角化 n 购并、合并 n 集团化 n 产品线延伸 n 次品牌,23,个案讨论 4： 百事可乐,24,个案讨论 5： 大陆海尔集团,25,6. 综效 v.s. 聚焦,n 个案讨论 6： n 上海亚太食品 Artal Foods n 个案讨论 7： n 箭
8、牌口香糖 Wrigley,26,7. 竞争短视 Strategic Myopia,n 夕阳产业, or 产品? n STARBUCKS COFFEE n FedEx n 贵公司从事什么行业? n 台湾水泥 n 台湾铁路局,27,n 关键在需求, 不在产品!,28,8. 策略联盟 Strategic Alliance,n 什么不是策略联盟? n 合办活动 n 联合促销 n 合发认同卡 n 网站链接 n 广告交换,29,什么才算策略联盟?,n 长期, 一年以上 n 对营收、获利有重大冲击 (more than 20%) n 合资 n 购并 n 入股 n 技术移转 n 超分工 n 垂直整合,30,T
9、he Rationale-1: 供应面,n 竞争压力驱使企业据焦在其核心能力、减少供货商数目、以及与少数供货商发展坚实的伙伴关系。 n 如何选择合适的伙伴关系？ n 降低成本 n 给顾客附加价值 n 垂直整合,31,The Rationale-2: 超分工,以全球角度看，顾客的需求与偏好愈趋多样；科技发展日新月异；少有企业独自开发所有相关的技术。 为了突破，也为降低投入费用与风险，朝向策略联盟乃不得不然。,32,n 它同时也可达到 n 取得智能财产权n 建立业界标准 (Window + Intel = Wintel),33,The Rationale-3: 扩张规模,n 企业如想扩充产品线、横
10、跨地理疆界、或接触更多顾客，策略联盟将会是策略性的选择方向。,34,The Rationale-4: 竞争态势,n 面对股东对成长的要求、压力，结合以对抗竞争，或根本就是结合竞争者以扩大占有率、减少费用或确保客源订单等，都是策略联盟不得不然的选择。,35,策略联盟的可能结果,n 本体 + 翅膀 n 蚊子 n 鸭子 n 候鸟 n 蝙蝠 n 飞虎,36,个案讨论 8：,n 统一企业 与 康师傅,37,策略联盟之目的与途径矩阵,目的途徑,合資,購併 合作 入股,技術 移轉,超分工,垂直 整合,統一與宅急便,進入新市場,擴大佔有率,經濟規模,對抗競爭,確保客源,大潤發/亞太/ 大買家 對抗 萬客隆,台積電 宏電 IBM,Yahoo + Kimo,旭聯科技 （集體議價）,MOTOROLA + 大霸電子,東森木喬 V.S. 和信,華宇電腦 COMPAQ,FORD + Yahoo,CITY + AOL + Yodles,AOL + TIME WARNER,38,组织文化之提醒,n 明确目标 n 明确的组织及角色扮演 n 明确的权利义务且保持各自独立性 n 知己知彼迎接环境变化 n 打破界线知人善任 n 注意激励以及绩效评估 n Trust Each Other,
