1、5S 教程第一篇 引言1竞争的时代2日本品质之崛起3工厂的第一感觉4整理整顿不良现象的剖析5为什么 5S 是现场管理的基础65S 是多层面的活动1.1 竞争的时代改革开放 20 多年来，我国的经济有了飞速发展。在开放初期只要产品能生产出来就基本上可以获利，所以许多企业就以如何扩大生产规模为经营主体，对品质、成本等内在体质的改善则未多加重视。随着经济的发展，许多行业已出现生产能力过剩的现象，尤其在管理、技术、资金等实力高出一筹的跨国企业大举进入中国市场之后，竞争已呈现全方位、全球化态势，不少企业在各种竞争中纷纷落马，幸存企业的利润空间亦大幅度缩小，不具备竞争优势者即被淘汰已成铁律。我国现今的企业
2、，实已面临管理差距或管理落后 的严峻挑战，企业如果还只注重短期利益，竞争力只会愈来愈弱，所以企业应将眼光放在长期利益上，才能永续经营，也就是必须实施以品质为中心的经营，才能达此目标。所谓以品质为中心的经营，不只是做好产品的品质，还包括对公司有关的工作品质、业务品质、服务品质、环境品质以及员工的生活品质都须用心经营，使整体的质、量、成本都能达到最佳的境界。在品质活动中，5S 堪称为最基础的管理项目。我们常常将脏乱和品质低下、管理落后联系在一起，如果能将 5S 的精髓和做法，付诸于行动，并强化于员工的品质意识中，从而使企业彻底消除脏乱，员工养成认真、规范的好习惯，定能使企业打下坚实的管理基础，提升
3、企业的竞争实力。1.2 日本品质之崛起当今世界上产品品质一流的要数德国和日本。德国和日本所制造出的精良产品，不仅为欧美众多工业先进国家所无法匹敌，甚至连美国的钢铁、电子、汽车业，几乎也要呈现忙于招架之态势。在企业的经营管理上，日本在战后产业复兴与重建期间，既吸取了欧美行之有效的科学管理方法，又注意了与本国国情的结合，经过 20 多年的努力，日本工业在许多方面都达到世界先进水准，并在产品品质、效率和成本等方面居于世界领先地位。日式生产管理值得很好仿效的有不少内容是 5S 涵盖的范畴，从中也可看出 5S是确保品质与生产的基本工作。例如：工厂内特别安静和整洁，且维护良好的工作环境。从自我做起，做好自
4、主管理。如锻炼好身体，做一个可靠的人，与他人建立良好的信任关系。设备维护在尖峰状态，养成寻找最小缺点并随时改正的习惯，让机器设备处于可持续运行状态。安全第一，消除一切危险作业，借每个人的合作、维护和改善来确保安全。，必须将品质“想”出来。任何不良品都是宝藏，因为其中包括了再改善现况的情报，它和顾问一样，告诉我们何处可以再改造。现场人员有效地推行了现场的管理和改善。品质管制得以彻底执行，确保高水准的产品品质。1.3 工厂的第一感觉参观过日本工厂的第一感觉是觉得特别清洁、有序，不论是办公场所还是车间、储物仓库，从地板、工作台、墙面到天花板，均是亮亮丽丽、整洁无比。员工工作节拍紧凑，士气高昂。这也许
5、是日本创造世界一流品质形象非常重要的因素吧！一家工厂留给客人或参观者前 15 分钟的最初感觉和印象会是最深刻的，假如客人进入工厂的第一感觉是工作步调紧凑，工作态度严谨，员工士气高昂，任何东西都整整齐齐、井然有序，那么客人一定对其产品的品质相当放心。假如客人一进入工厂的大门就看到车辆停摆零乱，四周杂乱不洁，踏入办公室时，每个人的办公桌上亦零乱不堪，满地垃圾，洗手间也奇臭难闻，那么客人必定打心底里怀疑工厂的管理力，对其产品的品质更是没有信心，哪还有下订单的勇气呢？近几年来环境品质已引起国内不少企业的重视，例如远大集团的张剑说：“好环境能够潜移默化，如果我们什么地方都注意细节，就会影响员的工作态度，
6、影响品质的控制，所以环境本身也是一种生产力。 ”但相当一部分工厂还是困惑忙乱，无从下手，不知如何才能使客人有信心、员工有归属感，才能创造一流企业的形象。其实追根究底，都是因为不重视 5S 或实施不彻底。1.4 整理整顿不良现象的剖析我们不妨作一自我诊断，看看在我们的企业里是否存在以下类似现象：作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻耗费工时。物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、壮大成品未很好区分品质难以保障。工装夹具随地置放效率损失，成本增加。机器设备保养不良，故障多精度降低，生产效率下降。私人物品随意摆放，员工频繁走动无次序，无效率。地面脏污，设施破旧，灯光灰暗不安全，易感疲倦。物品没有标识区分
7、，误送误用品质不佳，退货增多。管理气氛紧张，员工无所适从士气不振。除此之外，我们不妨看看在我们的企业里是否充满着以下各种想法：工厂什么地方有什么东西，我们靠感觉就可以了。出现不良品有什么关系？努力生产就可以了。流这么多汗去搬东西，效率当然好。机器故障、货不足，无法按期交货也是没办法的事。工作中受点伤没关系，搽点红药水就好了。工厂脏乱没关系，产品好销就行。以上种种现象和想法倘匿若无法改善，将给企业造成有形与无形的巨大浪费，甚至会无情地将企业拖入衰退的深渊。1.5 为什么 5S 是现场管理的基础工厂能够提供什么服务给客户呢？PQCDS 是基本的服务，也就是产品（P ：Product）能以最佳的品质
8、（Q：Quality ） 、最快的速度（D：Delivery）及最大的安全感（S ：Safety） 、最合理的价格）C： Cost)提供。在现场管理中，透过 5S 活动，可以使“人”身美化、 “地” 、 “物”明朗化，落实以下几项基本的管理项目：（一）提升品质，降低不良在整洁美观的工厂里，不良品会非常地显眼，从而能及时进行改善。（二）减少浪费、降低成本地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。（三）确保交期，顺利交货清爽的工厂，每人都愉快地作，物品清清楚楚、一目了然，机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。（四）安全有保障，工厂无伤害清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标识，
9、会让人安心。（五）管理气氛融洽，工作规范人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐。5S 是多层面的活动5S 是现场管理的基础，但 5S 并非仅仅是在企业或工厂才要做的活动。事实上，个人、家庭、企业以及社会等多种层面都须实施 5S 的活动。个人方面：服装仪容的整洁；方针、目标5S品质生产环境物料言行举止的文明；社仪规范的遵守；道德修养的提升。家庭方面：房间的清扫、整理；喜庆日子的装饰、布置；家庭的和睦相处；对长辈的孝顺，对晚辈的关爱。社会方面：道路的整洁畅通；社区的绿化、美化；社会的“爱心工程” 。第一篇 5S 的解析1何谓 5S2S 的起源35S 与经营管理45S 的三大支柱素 养清 洁
10、整 理 整 顿 清 扫5S 以素养为始终2.1 何谓 5S5S 是在日本广受推崇的一套管理活动，包括以下内容：1整理（SEIRI）2整顿（SEITON）3清扫（SEISO ）4清洁（SEIKETSU）5素养（SHITSUKE）此五项内容在日文的罗马发音中，均以“S”为开头，故简称为 5S。5S 活动是具体而实在的，不仅让员工一听就懂，而且能实行，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。1整理（SEIRI）区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。2整顿（SEITON）要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。3清扫（SEISO ）清除职场内的脏污，并防止污染的
11、发生。4清洁（SEIKETSU）将前 3S 实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果。5素养（SHITSUKE）人人依规定行事，养成好习惯。整 理需要的东西、不需要的东西加以分类：不要的东西除去需要的东西保存整 顿需要的东西在要用时能轻易地拿到素 养为遵守规定的事项养成实行其他 4S 的习惯清 扫身边和工作场所需打扫行干干净净，没有垃圾污染清 洁清扫过的地方要维持无脏污状态2.2 5S 的起源1955 年，日本企业针对地、物，提出了整理、整顿 2 个 S。后来因管理的需求及水准的提升，才陆续增加了其余的 3 个 S，从而形成目前广泛推选的 5S 架构，也使其重点由环境品质扩及至人的行动品质
12、，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。现在不断有人提出 6S、 7S 甚至 8S，但其真谛是一致的，只是不同的企业，有不同的强调重点：6S：（1）5S+Safety（安全）（2）5S+SHIUKANKA （习惯化）7S：（1）5S+Safety（安全） +Service（服务） 、（2）5S+SHIUKANKA （习惯化）+SHIKOKU（不懈）8S：（1）5S+Speed （效率）+Simple （简化程序） +Software（软件设计及运用）2.3 5S 与经营管理经营管理最大的目的，是使企业能够永续经营，因此，提高营业额，创造利润，是企业一直追求的目标。5S 活动的实施同
13、样是达成经营目标的一种手段，它和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将 5S 做到臬的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。这犹如参加万米比赛的选手，想念练习蛙跳是一种基本动作，且不断支练习它，但要判断须跑多少步或是跳多少交蛙跳才会得到好的名次，却是很困难的。因此我们并不是由 5S 观看事物，而是由营业额及利润等来看 5S 进展的情形，也就是说我们应彻底进行现场活性化及组织系统化直到有好的成绩。换言之，如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及利润有良性循环的观点来彻底进行 5S的话，我们自己也就可以判断 5S 进行的程度是否良好了。2.4 5S 的三大支柱5S 活动
14、是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动内容分成三大支柱。首先是创造一个有规律的工厂，5S 改变人的行动方法，所以如何训练每个人使每个人能为自己的行为负责就变得十分重要。其次是创造一个干净的工厂，就是彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮。这是一场意识革命。再次是创造能目视管理的工厂，借着眼睛去观察，且能看出异常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误。这也可以说是 5S 的标准化。三大支柱创造有规律的工厂创造干净的工厂创造目视管理的工厂目标提高管理水准（大家是否遵守决定的事项）提升工厂设备干净度（工厂角落、设备的清洁尽量全
15、面）加强错误防止力（看到异常能立刻解决，5S 的标准化）具体的活动项目1大家一起 5S（3 分钟 5S，5 分钟 5S，10分钟 5S）2分工合作制3平行直角运动430 秒取出放入5绿化运动6安全用具穿戴运动7100%出勤周8异常处理训练1清除呆、废品运动2大扫除3光亮运动4加盖防尘5清扫用具管理6整齐运动7透明化8防噪音运动9色彩调整10公告物表示法1看板管理2责任者标示3档案4警示标示5划线6配管色7灭火器8开关表示9置物法10管理界限表示第三篇 5S 推行要领1整理（SEIRI）2整顿（SEITON）3清扫（SEISO ）4清洁（SEIKETSU）5素养（SHITSUKE）整理推行要领1
16、所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。2制定“需要”和“不需要”的判别基准。 3清除不需要物品。 4调查需要物品的使用频度，决定日常用量。 5制订废弃物处理方法。 6每日自我检查。 3.1 整理（SEIRI）3.1.1 定义区分要用和不要用的，不要用的清除掉。3.1.2 目的把“空间”腾出来活用。3.1.3 推行要领1所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。2制定“需要”和“不需要”的判别基准。3清除不需要物品。4调查需要物品的使用频度，决定日常用量。5制订废弃物处理方法。6每日自我检查。（1）所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。地面上推车、台车
17、、叉车等搬运工具各种良品、不良品、半成品、材料工装夹具、设备装置材料箱、纸箱、容器等油桶、漆罐、油污花盆、烟蒂缸纸屑、杂物工作台破布、手套等消耗品螺丝刀、扳手、刀具等工具个人物品、图表资料余料、样品办公区域抽屉和橱柜里的书籍、档案桌上的各种办公用品公告板、海报、标语风扇、时钟等材料架原、辅材料呆料废料其他非材料的物品墙上标牌、指示牌挂架、意见箱吊扇、配线、配管蜘蛛网室外废弃工装夹具生锈的材料自行车、汽车托板推车轮胎杂草（2）制定“需要”和“不需要”的判别基准。要 不 要1用的机器设备、电气装置2工作台、材料架、板凳3使用的工装夹具4原材料、半成品、成品5防尘用具6办公用品、文具7使用中的看板、
18、海报8各种清洁工具、用品9文件资料、图表档案10作业标准书、检验用样品等A地板上1杂物、灰尘、纸屑、油污2不再使用的工装夹具3不再使用的办公用品4破烂的垃圾筒、篮框、纸箱5吊、滞料B工作台、橱柜1过时的报表、资料2损坏的工具、样品3多余的材料4私人用品C墙上1蜘蛛网2老旧无用的标准书3破烂的意见箱、提案箱4老旧的海报标语D天花板上1不再使用的吊扇2不再使用的各种挂具3无用的各种管线4无效的标牌、指示牌工作场所全面检查后，所有的物品逐一判别，哪些是“要”的，哪些是“不要”的；制定“要”和“不要”的基准表，并经开会决议基准，同时也反省不要物产生的根源。要和不要的基准表（3）清除不需要物品。“要丢又
19、不能丢，真伤脑筋” 、 “请指示这些不要物该拿到哪儿才好” ，这是属下经常疑惑的问题，运用“红牌作战”是较好解决这些问题的技巧之一。红牌作战的对象机器设备库存物品、材料作业工具、用品红牌张贴基准物品不明者物品变质者物品过期者不要物的集中及清除“红牌作战”中“红牌”格式红牌表单区 分设备 辅具 计量器具材料 部件 辅助材料半成品 成品 事务用品其他品 名型 号数 量原 因生产预定的估计错误 老化订单取消 使用不良设计变更 失去用途加工不良 其他判定者处 理方 法部 门（4）调查需要物品的使用频度，决定日常用量。制定整理基准应针对全公司，进入实施阶段前，应积极召开会议，调整基准：基 准 表使 用
20、次 数 判 断 基 准一年没用过一次的物品废弃放入暂存仓库也许要使用的物品 放在职场附近三个月用一次的物品 放在工程附近一星期用一次的物品 放在使用地三天用一次的物品 放在不要移动就可以取到的地方此基准为包含整理和整顿在内的基准例，各企业就针对整理的内容，制定反映企业制度的基准。（5）制订废弃物处理方法。设定不要物品的回收制度设定循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法设定废弃小组尽量不制造不要物品（6）每日自我检查。所在岗位是否乱放不要物品配线配管是否杂乱产品或工具是否直接放在地上废 弃 物 的 处 理破 烂不可燃的空 罐（铝）空 罐（铝）空 罐（铝）空 罐（铝）空 罐（铝）以指定方法处理卖给业者烧
21、 毁回收不用品时分类是关键所在是否在所定场所按照处理方法分别整理收集废弃物或不要物品3.1.4 整理活动具体推行方法批准者对象划分需要与不需要的物品决定需要物的数量处理不需要物班长组长科长副理经理总经理一设备1现有的生产设备是否在使用？2完全闲置的设备是否不需要？3闲置的设备经整修后是否能使用？（1）整修后能使用，结合维修费用给予判断。（2）整修后难以使用1现有数量的设备是否需要给予检讨？（1）提高运转率以便消减设备台数。（2）制品定额以及对新产品给予估算，决定需要的台数。（3）因设计之改善是否可集中有效运用？（4）判断投资效益。A有效益予以实施。B无效益维持现状。1调整折旧年限。2在设备帐面
22、上给予注销。3折价出售或予以丢弃处理。不能判断是否可予以处理丢弃者，则暂放置另外场所，视情况给予处理。的应丢弃。（续表）批准者对象划分需要与不需要的物品决定需要物的数量处理不需要物班长组长科长副理经理总经理二产品对定量产品、特价产品及其他（不需要物品）等予以明确划分。1定量产品：（1）检讨生管的方法。（2）将库存量给予削减。2特价产品：（1）视业务状况设定库存量。（2）每半年相应调整一次。1提议申请批准后给予废弃。2修整后可资利用品经批准后给予活用。三在制品对定量产品、特价产品及其他（不需要物品）等予以明确划分。按照制品为准。（续表）批准者对象划分需要与不需要的物品决定需要物的数量处理不需要物
23、班长组长科长副理经理总经理四部品零件对定量产品、特价产品及其他（不需要物品）等予以明确划分。1定量产品：按照制品为准。2特价产品：按照制品为准。3生产线上：（1）以当天使用分量或批量为准。（2）经常使用物品或剩余品应设置固定存放场所。按照制品为准。五工具计测器1换线、换模用工具、生产工具为必要。1经常使用之工具准备各一组置于线上。1应考虑其他作业现况。（续表）批准者对象划分需要与不需要的物品决定需要物的数量处理不需要物班长组长科长副理经理总经理五工具计测器2其他工具如半个月以上不使用则不应放置。2作业场所共同使用之工具应置于容易取用之所。3半个月以上不使用的工具应另行管理。2关系部门或单位内应
24、统一管理。六模具夹具1定量产品所需要的全部需要。临时切换产品，使用者应视库存予以划分。1模具、夹具的数量应视生产品而决定。2另视必要状况予以保存预备模具、治具。1登录于资产帐上的模具、夹具应给予注销。（续表）批准者对象划分需要与不需要的物品决定需要物的数量处理不需要物班长组长科长副理经理总经理七作业台、工作桌及工作椅1有没有使用者？2是否适于作业用之工作台？3是否只作置物台？1作业上应定必要的最少限量；2能否给予缩小尺寸；3作业形态、作业台等可否予以改善、减少？1不要物应从现场予以搬离；2对其他作业现场是否可活用予以检讨；对暂时保管、出售或丢弃自理应予以决定。八整修品能予以修正的，属必要品。为
25、“零”最好。 1一天内不能处理的物品，可从线上回收；2完全不能修正的，应迅速予以报废处理；3不必要品应出售或丢弃处理。（续表）对象划分需要与不需要决定需要物的数量处理不需要物批准者的物品班长组长科长副理经理总经理九不良品完全不需要 为“零”最好。 1自线上于一天内回收；2尽可能按材质划分后，投入异常品区；3定期予以出售或丢弃处理十不明物是何物品？应查明确定后，予以判断是“需要”或“不需要。”为“零”最好。 提出指定场所，经申报等手续后，予以出售或丢弃。 （续表）批准者对象划分需要与不需要的物品决定需要物的数量处理不需要物班长组长科长副理经理总经理十空容器或栈板1是否有使用应予以明确划分。2不要
26、之空箱应考虑予以再利用。1根据库存量及流动量算出必要箱数。2以库存消减活动予以减少箱数。3生产线上置放箱数以 2 小时内使用数理为准。1剩余及不要的空箱应搬出指定场所。2一定期间后再检讨予以判断需要和不需要物。3如判断为不要物的，即予以出售或丢弃。十二搬运工具堆高机1是否有使用应予以明确划分。1根据搬运数量、搬运次数估算后决定使用台数。1不要之搬运工具应另行管理，不予以使用。 （续表）批准者对象划分需要与不需要的物品决定需要物的数量处理不需要物班长组长科长副理经理总经理十二搬运工具堆高机2搬运方式应予以明确检讨，决定最适合之搬运工具后，划分“需要”或“不需要” 。2以公司内外为对象予以检讨活用之部门。3出售或予以丢弃弃处理。十三整理用橱柜橱柜内放置物品予以检讨后，再行判断橱柜是否为“不需要” 。决定收放数量后，再定量减少一定限度橱柜数量。1不必要之橱柜予以搬出指定场所。2其他作业场所可否活用应予以检讨。3定期的检讨整理。4出售或予以丢弃处分。（续表）批准者对象划分需要与不需要的物品决定需要物的数量处理不需要物班长组长科长副理经理总经理十四揭示物、揭示板公告、标语1揭示期限应予确定，逾期即为不需要。2依揭示之必要性及价值予以检讨而判断。依揭示内容，决定提示物的最小限量。1逾期的揭示物应予以处理。2不要的揭示板应检讨活用于其他部门，如仍不必要者报废。
