1、文章：卖场合同谈判前分析与评估现代渠道的发展壮大，给供应商带来机遇同时也带来了很大的压力，按照传统的营销策略注定不能适应现代渠道的合作，所以供应商必须要转型，改变营销思路。在以前和零售终端合作是供应商说着算，你给零售商一个小小的支持，零售商也会感恩待德，积极想法将你的产品销量做上去。而现代卖场的强势，致使很供应商付出了大量的费用也没有得到自己想要的。由于供应商的管理水平落后和现代卖场先进的管理水平相比，注定他们不能站在同一个平台上对话，特别是每年的合同谈判，很多供应商是非常的苦恼，卖场采购的盛气凌人，几乎是“强盗“ 行为，强行让供应商签定不平等的合同，供应商也是有苦说不出，要么把合同签掉，要么
2、取消合作。供应商被逼到了微利甚至是亏损在经营。一个供应商在卖场里经营状况，从某种意义上来说跟年度合同有很直接的关系，你的企业在卖场中占销售份额、卖场决定你的定位、给予你什么样的支持等等。合同如何谈判，有很多供应商只知道一味的在采购面前诉苦，而拿不出真实有效的数据来说服对方，而现代卖场的采购一出来，带着厚厚的资料，就知道一定是做了很多功课，所以在谈判中供应商只有听从的份，这样的合同对供应商来说一定是不利的。我们供应商在和卖场签定合同前，缺少的就是这个做功课的工夫，和卖场谈判之前，一定要做好对零售商评估，对零售商的合同分析和客户评价是一个科学而系统的工作。主要从以下四个方面进行。一、合同分析合同分
3、析是零售商评估体系中的核心部分，因为他是基于对生意结果的分析，它涉及供零双方获得利润情况、销售份额增长情况。在合同分析中有两个重要分析原则：一是供应商在零售商处获得的利润及供应商能为零售商提供多少利润。二是不仅要单独分析与每个零售的经营状况同时还要分析对比所有重点零售商的利润和销售状况。如图：所示：（备注：假设是 2009 年初对 2008 年合同分析）这是我们要分析合同的第一步，分析零售商能给供应商带来多少利润，以及费用情况和销售增长情况。在这里要特别注意的是不但要分析合同中的各种费用同时还要分析在实际的经营中，各门店的费用使用情况，这是很多公司容易忽略的一点，门店产生的费用也同样是成本。第
4、二步分析供应商能给零售商提供多少费用提供。良好的合作关系是双方双赢，而不是只有一方赢。假如供应商在过去的一年里不能提供正常的毛利给零售商，那么零售商在来年也是很在给予资源方面的支持，将你扶持做大。假如供应商提供了很高的利润，销量不高的情况下，这时应该想办法多做活动，将销售额做起来。如图所示：当然要是能将品牌细分到产品上，将更加直观的看出，每个产品在零售商处毛利的贡献情况。第三步就是分析各种合同费用的占比情况。零售商的合同费用可谓是花样繁多，每个零售系统的费用收取都是不同的，合同费用的高低直接影响到供应商的赢利情况，而在总体费用之下，还要分析出哪些费用是能直接影响供应商获利情况的。合同中包含着有效费用和无效费用之分。有效费用即是能促进销售的费用；如：返利、DM 费等。无效费用即费用的支出没有促进销售的增长。如：节庆费等。在一个合同中，在总费用不变的情况下，尽量压低无效费用的支出，提高有效费用的占比。
