1、人员甄选与面试技巧,面试的目的,与应聘者交换有关咨询 对人及对事之观点 处世态度 个人的咨询 个人与工作的匹配 让对方得到所需要的资料 吸引合适条件的对象，影响应聘者 帮助双方做成最恰当的选拔与决定：双赢 希望成为未来公司的支持者、助力、客户,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,三、课堂演练,更多精华资料下载http:/ 能满足专业需求（配合岗位） 能满足个人价值观（配合个人）,行为原因分层模型,会做，能做 知道为什么要做 做什么事重要的什么是应该做的 生来就是做这种事 我为什么要做,每个人过去的行为是预测未来工作表现的最佳指标,素
2、质的分类、定义与行为,成就特征 成就导向、主动性、关注秩序 助人特征 人际理解、客户-服务导向 影响特征 影响力、组织意识、关系建立 管理特征 领导能力、合作精神、培养人才、监控能力 认知特征 演绎、归纳思维、信息收集 个性特征 自信、坚韧、灵活性、诚实正直,三类典型人员素质模型,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,三、课堂演练,了解任职要求,了解任职者应具备的素质、能力每一个主管应熟悉任职群体，分析员工流失和不胜任工作的原因，了解胜任员工个性和素质特征需求,A职位筛选标准一,A职位筛选标准二,A职位筛选标准三,面试准备：资料的筛选
3、与面试重点的确定,简历分析：问题点 1、个人经历的起止时间反映学历，经历是否连贯。 2、专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作。 3、工作单位和职责反映能力和经验是否胜任。 4、单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责任是否合理侧重反映工作稳定性。 5、薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩。 6、经历不属实或前后矛盾反映诚信程度。,面试准备：资料的筛选与面试重点的确定,面试重点的确定： 资料审阅中的缺失信息或信息中的矛盾或疑点 显示应聘人核心技能与经验的经历 新职位需求的核心素质与技能 宏观的思维与把握能力、管理能力 操作层的某个细节 性价比与职位调整的依据,面试准备：设计问题提纲,面试问
4、题的设计： 维绕面试重点设计面试问题 疑点部分设计呼应澄清 注意系统完整：知识（背后的思想）、技能（操作细节）、经验（程序性积累）、态度与价值观 进行深层挖掘：素质与动机,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,三、课堂演练,人员甄选六步骤开场白,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,三、课堂演练,电话面试,电话沟通,电话沟通,STAR面试方法,STAR面试法注意事项,在应聘者详细讲完工作故事前，不让其转向别的事件 引导其讲述过去发生的真实事件，而非对事物的看法、假定事件或抽象
5、的观点 探求细节、刨根问题。对于描述过于简单或缺省部分，通过追问，引导其讲出完整的事件的细节 问清楚“我们”是指谁 追问应聘者行为背后的思想,问话技巧,问话技巧：信息完整性,问话技巧,渐进性：层层深入,开放性：多用开放式，需确认的关键问题用澄清式,策略性：有计划不随意,观察与聆听,面试六忌,首见效应：第一印象占主导地位 晕轮效应：被某个突出素质所吸引，而忽略其它？ 投射效应：考官以自我爱好评价他人。 类比效应：考官将应聘者与自己认识的人类比而获得认知。 反差效应：考官将前后应聘的人对比而决定取舍。 诱导效应：考官受前次面试意见的影响。,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,三、课堂演练,提供资讯,公司情况 工作详情 有意录取：说明工作的优越性 无意录取：被动回答,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,三、课堂演练,结束面试,再度表示感谢 不当面拒绝 告知通知方式 处理应聘者施压 引导应聘者离开 如需要继续面试，安排适当的地方等候,提纲,一、人员甄选基础,准备,面试评估,结束面试,提供资讯,考核实施,开场白,二、人员甄选六步骤,三、课堂演练,谢谢大家 欢迎交流,
