1、以终为始 - 培训的结果与过程管理,授课方式,研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出,课程内容,培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格,第一部分,关于培训,培训的目的和作用 培训体系,企业竞争力与人才培训的关系,从经营者立场看人才培训要求（1）,KAIZEN 解决问题 提升效率 团队合作 品质改善,INNOVATION 产品创新 激发创意 突破瓶颈 勇于冒险,MAINTENANCE 专业知识 企业文化 品质水准 激励士气,企业内培训的目的,组织面 提高生产力，降低成本 提
2、升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,从经营者立场看人才培训要求（2）,增进人才的专业能力知识（Knowledge)技能（Skill)态度（Attitude),强化组织的核心能力团队合作（Teamwork)企业文化（Corporate Culture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Devel
3、opment,为什么需要培训？,培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,培训体系,组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系,培训体系,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4,
4、内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等, 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选 和内部培训师培养,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听 学习,参与 讲课,试讲 认证,入库,其它
5、培训体系,培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系,培训体系与培训学院制度范例,第二部分年度培训计划,年度培训计划结构 年度培训计划制定过程与技巧 年度培训计划写作要点,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,年度培训计划制定过程与技巧,培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算,培训需求调查,培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要, 不
6、是单纯为满足员工需要！,一 . 高层管理者的要求,企业文化企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同,二、解决眼前问题,服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位,三、岗位技能要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,人力资源发展导向的人才培训一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的_技巧 2. 任务的_技巧 3. _的适应技能 4. 突发
7、情况_处理技巧 5. 能力_技巧 三、训练系统流程,确认训练要求,训练课程评估,实施训练,按照能力 标准评估,以能力及导向,设计训练 课程,灵活的培训体系,审核能力,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II,Senior Sales Manager I,Sales Manager,Senior Key Account Manager II,Senior Key Account Manager I,Key Account Manager,Developing Coach,Sales Professional,Experienced Sales,D
8、eveloping Sales,New to Sales,Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles,SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors,THE 12 COMPETENCIES,KNOWLEDGE1. Customer Value Proposition2. Business Awareness3. Customer Management4. Market Awareness,SKILLS5. Relationship Buildin
9、g6. Selling & Negotiating7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving,BEHAVIOUR9. Results Orientation10. Working In/Building Teams11. Managing Performance Self/Team12. Entrepreneurship,SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder,核心能力的三个方面,四、变化的要求,马斯洛需求论,培训需求
10、分析,区分培训问题与管理问题,培训需求分析,培训需求分析的一般方法业务分析 组织分析 工作分析 调查分析,绩效考评 评价中心 自我申请 群体讨论,基本培训需求分析,以事件为主：解决问题,以组织为主：策略发展,以个人为主：绩效考核,e化、国际化、学习性组织、 顾客为中、企业文化,差距分析、前程规划、 接班人计划、 销售业绩、团队士气,销售业绩、团队士气、 竞争压力、成长瓶颈、奖励,一、企业文化与企业战略,参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物,二、新员工入职（ORIENTATION）,各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息
11、 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息,三、岗位技能,各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题,四、技术培训,相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识,五、专项培训,高层管理层、相关项目组长及外部咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能,有效评定培训需求,1,2,3,4,5,经营目标与方针,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,培训需求调查(1) 经营目标与方针,1.经营目标与策略高阶主管指示访谈或会议 2.目标管理之展开目标层级化展开
12、绩效指标之拟定达成目标所需加强之能力,培训需求调查(2) 专长能力之要求,1.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap) 从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考 2.调查及分析能力模型(Skill Module)业务技能（Business Skill）人际技能（Human Skill）发展技能（Self Development）,专长能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力,培训需求调查(3) 管理问题之解决,1.分析：个人绩效不善之原因 2.分析：组织绩效不善之原因 3.分析：制度作业流程之问题 4.分析：造成管理盲点之原因,培训需求调查表从绩效不佳分析
13、能力需求,培训需求调查(4) 个人生涯之发展,1.员工性向志趣之面谈 2.员工工作满意度调查 3.个人生涯发展之建议 4.组织发展与自我成长之配合,培训需求调查(5) 未来机会之掌握,1.组织未来发展之需求 2.接班人培育计划 3.标竿设定(Learning From Best) 4.国际化发展之需求,培训需求调查表从未来机会分析,评量培训需求之实务作法,1.依公司作业流程分发培训需求调查表请各级主管填写后汇总。 2.培训部门依公司教育训练体系与训练蓝图整合培训需求总表。 3.必要时召开教育训练委员会共同决定。,培训个案研讨1：企业该如何导入培训制度,个案描述： 本公司为中型之IC设计公司，员
14、工人数86人。统计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用为120,000元，平均每人之训练时数不满8小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与R若导入ISO，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实ISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。 请问：我该怎么做？问题分析： 对策建议：,培训个案研讨2：主管对技术部门人才培训不重视,个案描述： 本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培 训不重视，且有下列观点：员工自我学习成长，公司没
15、有义务培育。单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。 在不景气面临困境如下：年资35年人员留不住，造成业务推动有阻碍。经验传承断层。企业转型业务承接面临人才缺乏。海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？问题分析： 对策建议：,培训个案研讨3：高阶主管培训之参与意愿低,个案描述： 今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下： 期初在规划阶段 对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中
16、之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？ 培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？ 运行时间 虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。 事后的检讨 活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但
17、其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。 诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？ 问题分析： 对策建议,培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(1),个案描述： 公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及
18、训练需求调查表(附件一)给各部门主管参考，调查期限为10月16日到10月30日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。 今年回收纪录及调查状况如下：,根据上述回收纪录，公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(来年元月才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：,培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(2),*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作(跟催动作)。 *填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空
19、或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快(执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦) *无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。 *总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得不做。 *制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停
20、 摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更有效率。 *研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训课程较少；内训缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资深人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。 *管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？ 问题分析： 对策建议：,股份有限公司 年度培训需求调查表,部门名：,日期：,填表人： 部门主管：,股份有限公司 年度培训需求调查表,部门：研发处,
21、日期：2000.11.10,填表人： 部门主管：,股份有限公司 年度培训需求调查表,部门：财务部,日期：2000.11.19,填表人: 部门主管：,1. 维持性目标确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标提高效率要求下，学习新技能提升解决问题能力 3. 创新性目标从业人员心态及思维转变增进主管的管理创新能力,年度培训规划与课程体系设计,培训规划,重新思考：培训策略(1),策略思维 1.培训品质 2.切合需求 3.运用资源 4.核心能力 5.减少干扰 6.经验传承,影响实际作法 找对讲师 课程设计 善用顾问公司 加强核心专长训练 运用外界场
22、地 部门加强OJT,重新思考：培训策略(2),策略思维 7.重点投资 8.扩大培训 9.强化团队 10.要求效果 11.教学自动化 12.绩效导向,影响实际作法 增加项目训练 培训内部讲师 加强团队训练 导入行动学习 导入e-learning 注重问题解决之培训,教育训练体系范例（1）,教育训练体系范例（2）,训练体系规划（工作表）,培训课程三明治体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,基层主管训练蓝图,中阶主管训练蓝图,秘书人员训练蓝图,采购人员训练蓝图Buyer,采购主管训练蓝图Manager,关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Prog
23、ram,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。,培训师资筛选与安排,相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划,培训设施与行政安排,培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划,训练前准备检核表,课程名称：,开课日期：,讲师：,训练中及课后工作检核表,培训效果评估与跟踪方案,培训需求调查与调查结果统计分析 年度培
24、训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算,训练绩效评估,反向思考：为什么训练没有效果？ 训练评估Level 15 训练之成本效益分析 高效能训练 (IMPACT),反向思考：为什么训练没有效果？,训练评估Level 1 Level 5,Level 1. 反应评估(Reaction),目的 了解受训者对于训练之满意程度 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材质量 场地设备及服务质量 方式 使用问卷、口头询问、座谈,Level 2. 学习评估(Learning),目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度
25、之学习状况 衡量对象 与课程相关之知识(Knowledge) 与课程相关之技能(Skill) 与课程相关之态度(Attitude) 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3. 行为评估(Behavior),目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 方式 现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,Level 4. 成果评估(Result),目的 测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象 数量(生产力) 安全 成本 方式 控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主
26、管预估,Level 5. 投资报酬率评估(ROI),目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 方式 收集Hard Data及Soft Data,如何评估训练之投资报酬率(ROI),比较训练前后之绩效数据(数据) (例) 工安事故发生率机器维修比销售数量或金额 由参训学员及其主管提出概括数据 课后行动计划之推展及主管之回馈 成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis),训练之成本效益分析,训练成本 课程发展时间或外购之成本、授权费用 教材费用 设备及硬件成本 场地租金 交通、食宿、运费 人员薪资、讲
27、师或顾问费用 生产力降低 训练效益 节省的时间或时效目标之达成 数量提升 品质提升 出勤率提高、抱怨率降低,高效能训练(IMPACT),I M P A C T,Interactive Motivational Practice Application Creative Touch(EQ),互动的 激励的 多练习 能应用 有创意 受感动,如何成功推展年度培训计划,预算,培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。,年度培训计划写作要点,简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料,第三部分年度培训计划宣导,培训师资筛选与安排,资料准备 提前沟
28、通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明,第四部分 实战案例,案例,说明：,案例：,找出张静的培训需求,张静是通用公司的培训主管,李经理：公司培训经理,李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,列出优先级,列出优先级后，对张静进行评估（1差，5好）,找出最需要改进提高的地方：,张静喜欢怎样学习（途径”）,参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（OJT） 辅导,培训评估-案例-2,培训结束后的行动计划,任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份,培训效果评估,包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当
29、天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。,培训反馈矩阵,在课程内容中 不在课程内容中,关键少数反馈 关键的多数反馈,行动计划实施情况,培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情况。首先，与参训员工访谈。,设计的访谈表应该包括:,针对您的行动计划，您有哪些具体实施? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助? 您有哪些成功的应用案例? 您希望此门培训有哪些可改进的地方?,部门经理的访谈应包括:,您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您
30、部门的工作有多大程度的帮助? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方?,年底培训审核,年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。,三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进,针对反馈表的三天内改进,课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师
31、组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,针对行动计划的两个月内的改进,课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,针对年底审核的年度改进,年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。,培训的电子化系统,公共信息： 培训路径图培训日历培训政策课程公布培训教材培训反馈成功故事改进计划,个人信息个人培训记录个人每门课程行
32、动计划个人培训及发展计划,结果管理-大案例-3,目录,培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析(附件) 1、能力模型介绍 2、明确企业使命和核心竞争力 3、构架个人能力模型、 4、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5、下一步工作 三 投资收益分析(附件),全球组织领导力开发项目-案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD),方法：,1培训,3在线跟踪(数 据挖掘平台),2行动学习 (经营挑战),GOLD,培训（T）-学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短教育（E）：为下一工作准备 中开发
33、（D）：变革，长 期回报 长 高风险,培训需求的提出,公司需要 结果导向 全球化 企业家精神的领导团队,培训与发展部的作用-注意风险,满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务伙伴：战略 各业务经理是客户,应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户,培训需求的再分析,公司发展的特别需求预测:70%的业务来自美国本土以外 未来，需要200名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足:视野 能力 行动,培训需求的评估,OD 组织调查与设计方案问题 是用已经有的胜任模型? 还是按照新的业务需求设计领导力模型结论:培训需求 市场导向,经营需求,需求评估的行动,16周 第一阶段: 国外数据 42 高级职
34、员 关键小组的106位成员获取战略方向与远景领导力需求信息第二阶段, 亚洲数据 73高级经理欧洲市场领导力,采访问题单-教练式的追问,访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战1公司的未来远景目标?为实现远景目标,必须完成哪些工作?我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些? 3 在你的区域我们面临哪些挑战? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系?未来会如何?,采访问题单-领导看下属,1 根据你发现的挑战,哪些技能会成为更重要的技能? 2 哪些技能会变得不太重要? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的
35、角色? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点?他们为什么能成功? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的?你是如何衡量的?你使用了测评工具了吗? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的?,采访问题单-培训候选人,1 你是如何获取目前的工作的?培训帮助? 2 作为领导,如何看待自己的角色? 3 开发需求? 4 短期、 长期你的同级开发需求?,采访问题单-与管理体系相关的问题,1 目前的体系能够有效的培养下属吗?能使他胜任你的工作吗? 2 未来领导的培训与开发理想模式,如何做?,采访问题单-关于领导培训,1 收益? 2 你用培训培养你的人员了吗?内外?你是如何知道内部培训的? 3 你希
36、望公司提供的培训是? 4 如果用10分评价?培训与发展部得多少分?,采访问题单-对焦点小组,1 业务状态? 2 破坏性事件,是什么? 3 重整的组织结构? 4 高 中 低角色区别? 5 管理风格是指? 6 5年挑战?行为 技能、态度? 7 培训经历的印象? 8 获取成功的技能和态度的途径? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式,你会? 10 你的希望?领导与管理?,培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准(1),模块满足? 理论与实践平衡? 对目标的新认识? 练习足够? 技能提高? 经营挑战目标? 工具?,培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准(2),积极参与? 支持? 比其他项目? 人际关系
37、? 好计划? 改进?,培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准(3),调查!目标:领导力领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理,培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷,1行动计划?进行? 2 有意识应用? 3 扩展了对角色的认识? 4 应用？ 影响？ 最大的帮助？ 还有哪些？ 联系网络？ 数据：变化 总评价,考虑的风险(1),不安:有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题,考虑的风险(2)-争取领导支持,建议提出:领导思维,不是管理思维 全球中心,不是地区中心 客户中心,不是职能中心流行风格的领导力不能满足需要,考虑的风险(3),我们需要:速成计划 8个月后
38、,资助实验* 高层领导认可和支持,GOLD 培训项目的培养对象,高潜能,最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的,GOLD的设计与结构,集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征,是战略需求的总结 设计团队:组织开发专家 绩效专家 管理机构专家 GOLD 不是一个独立项目,三个独特内容速成过程,实施过程,3个月/期 30-35人 110/年形式: 第一个月 7天面授 亚洲第二个月 8天 美国第三个月6天 欧洲,文化培训,培训,第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划模拟训练 第三阶段 领导组织变革360度评估(能力评估)文化分析个人计划小组讨论,改进计划,落实支持
39、(几个月后评估),选择和有效管理培训师,优秀教师:理论与了解企业 专业经历与公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队,行动力学习,新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐,而是总经理决定的(总经理召开项目启动会,培训成员的主管也要参加,减少GOLD项目中的优先问题) 培训后“经营挑战项目”继续,几个月后交成果,行动力学习-案例,发现分析和评价地区成本增加的因素,制定具体战略与行动方案及时降低成本. 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象,统领中国市场 难度:不了解 跨区域 本职
40、工作外时间资源寻找,数据挖掘平台,职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升,全方位评价,培训中 后 迁移评价和作用评价中 后 评价 每天对授课优缺点评价,及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48小时向培训师 设计团队 CEO提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束2个月后,全面评价 评价:模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用,迁移评价,领导角色应用了学习技能?GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束:团队行动计划(负责人时间 地点 会议) 3个后联系团队(面谈 电话等),应用,动态,问题,迁移评价,年度评价 评价等级:放弃项目,团队解散 1项目停滞 6 正进
41、行 8 完成并解散团队 4完成,又启动新项目 59个完成挑战,迁移评价,每6个月迁移评估 75%实现了行动计划1/3认为 经营挑战项目与培训同等重要团队组成关键数据表明:GOLD 的经理经常被轮换和外派,作用评价,2年半后 组织影响是长期的,经验与教训,高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持,借助评估,明确经营与绩效问题,了解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法:基于关键问题,不是传统模型 逐步追加投资.表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价,有价值的信息,小结,不是计划 是过程 半导体 主管 100强合作开发 ,汇总-GOLD流程,选拔,领导开发对企业对个
42、人,培训领导组织 全球化 变革,跨职能 团队 跨地区 经营挑战,经典案例介绍-2 (技术人员开发),AE Develop Program Fundamental Skill Core Competence I SPC core II/DOE Independent Tasks English Training/CET4,SE Develop Program Administrative Capability Project Management Papers/Patent Professional Associate English Training/CET6 Seminar,EG Devel
43、op Program Core Competence II Leadership Advance DOE English Training/CET5 Papers Course Design and delivery,Engineer Training Path,Bachelor and Equal Qualification,Doctor and Equal Qualification,Master and Equal Qualification,E04 Ass. Egr.,E06 Egr.I,E05 Egr.II,E08 Staff Egr.,E07 Sn. Egr.,Technical
44、Staff Growth Path,E08,E04,G05,G01,Technical Specialist,Senior Staff Engineer,Black Belt,Technician Training Path,Engineer Training Path,E06,E09,G03,Technical Operator,Lead Operator,Vocational School Training Program,E10,Continuous Education(Opr.),Continuous Education(Tech.),University Training Progr
45、am,Technical Symposium,SPC Training Program,Professional Association,Technician,06年年度培训计划任务分工,06年年度培训计划课程设计使用表格,部门： 负责人： 员工数：,要求：1、该表必须由部门负责人填写；2、每个岗位06年度课程每项课程（企业文化课、营运课程、专业课程）不能超过4项；3、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部,06年年度培训计划计划拟订流程,流程图,部门,人力资源开发部,各部门负责人,总经理,开始,提供培训 计划指引表,填写计划指引,召开总经理参加的培训计划专题会,课程设计,课程设计
46、,制作计划四表,审批通过,注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 参加人：各部门负责人、培训经理 资料准备：人力资源开发部培训体系、课程设置表格等,附录-能力案例-4,能力模型介绍,1、能力模型介绍,能力模型介绍,什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。 “.一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 为了未来的竞争，Gary Hamel 和C.K. Prahalad, 哈佛
47、商学院出版社，1994年,能力模型介绍,如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理,明确企业使命和核心竞争力,2、明确企业使命和核心竞争力,明确企业使命和核心竞争力,愿景,使命,价值观,市场识别/核心竞争力,战略目标,主要流程/方案,明确企业使命和核心竞争力,XX事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方案提供商 XX事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面,构架个人能力模型,3
48、、构架个人能力模型,构架个人能力模型,设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况，适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的职能部门的知识,构架个人能力模型（续）,业务技能 信息处理能力-发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力-全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 创造性方案 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 流程分析和设计 ：优化业务流程 实施能力-有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 方案设计 ：具备规划设计能力,
