1、工业企业如何应用项目管理 （生命之道）,王景山 2012-02-25,市场的个性需求、技术的高速发展和产品的频繁更新带来企业一次性过程活动大量增加，例如产品研制、工程开发、技术改造、业务重组、质量改善、管理变革等。这些没有做过的事情或一次性过程需要采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。研发产品实现：市场竞争的压力驱动、创新产品的利润诱惑和政府部门的政策导向正在使中国企业逐步走上自主研发之路。院校和研究机构为主的研发集中在基础层和应用层而企业研发集中在产品开发层。研发产品实现在范围上将研发部门活动向整个组织活动扩展，将产品设计与过程设计、生产准备和生产制造结合，此类研发又被
2、称为产品实现PRP、产品集成开发IPD。订单产品实现：产品要求更新、市场数量变化，材料价格波动是当前制造业经营环境的特点，并对制造业职能化管理体系提出了挑战。将生产计划管理体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系是应对上述变化的管理方法。这种订单项目管理体系已经体现在部分行业的经营管理体系标准并成为部分制造企业最佳管理实践。项目管理体系：标准化的职能管理体系是管理现有成熟业务的静态管理体系，而个性化的项目管理体系是针对发展改善业务的动态管理体系。应对当前企业非稳态经营环境的管理体系必然是一个静态管理体系(职能管理)与动态管理体系(项目管理)的综合体，既适应性管理体系。,讲座背景,讲座针对的
3、问题,1、工业企业为什么需要项目管理？ 2、工业企业在如何应用项目管理? 3、四种类型项目上如何应用项目管理？ 4. 项目管理需要组织上提供哪些支持? 在应用项目管理之前，这些问题是企业管理层应当首先解决的问题。是企业在决定是否采用项目管理前的必要知识和决策基础。 本讲座的参加对象是工业企业部门经理和高层管理人员，是企业在决定是否应用项目管理前的必要知识和决策基础。,1.现代企业管理=职能管理+项目管理什么是职能管理什么是项目管理项目管理应用领域 2.典型项目管理方法应用示范战略规划分解应用示范项目方案运筹应用示范项目执行方法应用示范 3. 四类项目应用与项目管理体系研发产品实现项目订单产品实
4、现项目生产工程项目持续改善项目适合企业的项目管理体系,讲座大纲,深圳综合开发研究院投资管理咨询客座研究员、高级工程师，项目管理师 （PMP）。毕业于西北工业大学自动控制系，荷兰爱因豪温（Eindhoven）技术大学访问学者。归国后在跨国集团公司从事产品研发、生产经营管理，项目管理和 企业发展规划工作多年。主持和参与过大量与美国、日本、韩国、 荷兰、比利时、新加坡、印度、伊朗、土尔其等国家的公司合作项目。 近年来致力于项目投资与管理的研究和咨询，为多家国内、国外公司主持市场分析及预测、技术分析与可行性研究，为数百家企业进行项目管理培训和清华北大等院校的工商管理班、MBA班和EMBA班主讲项目管理
5、课程。,王景山,1.现代企业管理=职能管理+项目管理 (有生命的企业),在约100年前，美国管理科学专家弗瑞德里克.泰勒(1856-1915)以钢铁厂的冶炼业务为管理对象，以钢铁厂管理为研究模型，认为提高劳动生产率的方法不仅仅在增加劳动强度和延长劳动时间，科学管理是提高劳动生产率的关键要素。泰勒在美国费城的墓碑上刻着“科学管理之父”。 泰勒提出科学管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实。这种任务是管理人员经过仔细推敲后设计出来的，这样，组织中的人员都有明确的责任，而提高效率的关键在于科学地进行时间动作的研究，并使之标准化。 亨利法约尔（Henry Fayol
6、1841-1925 ）法国科学管理专家的研究焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化，管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制。 泰勒和法约尔的研究奠定了企业标准化的职能管理基础，后来的研究分别增加了人本管理、绩效管理、目标管理、流程再造等内容，形成了企业经营管理的职能管理思想和知识体系。,1.1 什么是职能管理,职能管理构架 岗位职责明确，工作标准清晰。适合工作内容没有变化的（永久自行车产品）和连续大批量产品生产。,恰当的组织机构、明确的职责划分、标准化的业务流程和稳定的资源配置是职能管理的特征，标准化是职能管理的主要手段。这种标准化的职能管理体系在众多的企业管理者脑中已经根深蒂
7、固并一直是不懈的追求目标,也许它代表的是人类对”安稳和谐”的理想追求和对风险变动的心理抗拒。 (1)事物由什么构成?(2)如何构成与存在?,管理体系 方针目标 战略规划 组织机构 职责划分 工作程序 资源配置 规章制度 管理方法 管理工具 管理活动 管理信息,管理对象 资产 市场 产品 生产 质量 库存 财务 人员 设备 服务 环境 信息,职能管理的特点-照章办事,事=人+物+关系,概念系统,实体系统,管理过程,1948 年诺伯特维纳提出了控制论，控制论的思想和方法已经渗透到了几乎有的自然科学和社会科学领域。管理工作中的控制活动是衡量实际的成效情况，并与标准相比较以及明确地分析出现的偏差和原因
8、，随之作出要的纠正。,企业基础细胞-工序的控制论应用,约100年前，亨利.甘特(1861-1919，泰勒的助手)以造船厂的造船业务为管理对象，提出业务过程中各个任务具有持续时间和顺序关系，创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术。这种计划管理技术已经被应用了100年，90年代在原始甘特图上增加了任务之间的联系，形成现代的逻辑甘特图。甘特被项目管理界誉为“项目管理之父”。 项目管理研究的是针对组织中“项目活动”如何管理，项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“一次性”的活动内容、“临时性”的人物组合、“阶段性”的过程演化和“关联性”的阶段结果。 50年代，美国国防部（DOD
9、）和航天署（NASA）在投入大量资金从事国防项目和航天项目的同时，对项目管理技术开展研究并取得了成效。项目管理知识体系中的箭线图（AOA）、节点图（AON）、计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）、挣值法（EV）等项目管理技术就是在这个时期形成的。 80年代，世界上三个大的项目管理协会开始针对项目管理进行研究，90年代美国项目管理协会PMI发布了项目管理知识体系PMBOK，英国项目管理协会APM和国际项目管理组织IPMA相继发布了受控环境下的项目管理PRINCE2和项目管理能力标准ICB。 项目管理的传统定义是“在规定的时间和预算约束下，完成要求的任务”。现代项目管理已经有了各种不同的
10、定义，因为可以是学院的项目管理学科、实用的项目管理方法、人员的项目管理能力、组织的项目管理体系。,1.2什么是项目管理,项目管理知识体系、能力标准和方法论 项目都是一次性过程,这些一次性过程（项目过程）有别于重复性过程（经营过程），其特点是产品或交付物独特的、过程是一次性的、过程内容是逐步形成的、人员是临时组合的、工作内容是由作业组成的。 项目管理知识体系（美国PMI）、方法论（英国OGC&APM）和管理能力评价标准(国际IPMA）。,PMBOK 管理知识体系 (美国),PRINCE2 过程方法体系 (英国),ICB 能力评价体系 (国际),中国C-PMBOK和NCB,通用性项目管理流程,配置
11、管理,成本控制,项目论证,贯穿各个阶段的管理,局部反馈控制体系建立,项目进度跟踪,项目费用跟踪,质量计划与质量门,沟通计划与信息发布,采购计划与采购选择,风险管理计划与风险应对,项目结束与总结,项目执行阶段,式,目标成本管理,用户需求,需求变化和个性化要求,产品族形成,产品族演变,需求分析,需求分析,用户要求,项目管理应用,研发产品实现 (快速设计),创新型研发产品实现,订单产品实现,生产工程,100年前泰勒和亨利从两个不同的制造行业研究对象出发，选择的研究方向对后续的管理研究具有长远的导向意义。标准化协会和项目管理协会两派在这两个方向上进行了长达数十年的研究，并对全球的企业经营管理产生了深刻
12、的影响。 项目管理：认知环境外力和发展内力的要求，改变理型与改变结构。,项目管理的特点-特事特办,一次性过程 项目内容,管理对象 资产 市场 产品 生产 质量 库存 财务 人员 设备 服务 环境 信息,管理体系 方针目标 战略规划 组织机构 职责划分 工作程序 资源配置 规章制度 管理方法 管理工具 管理活动 管理信息,临时的机构职责程序,这些业务内容都是企业没有作过的事情，即项目的一次性。,1.3项目管理在工业企业的应用领域,1.4 有生命的企业 1.标准化的职能管理-反馈过程控制新陈代谢 2.发展改善的项目管理-自创生与认知过程 3.全体人员的动机与动力-目的论与价值观,宇宙间的事物大致分
13、为三个种类，无生命的物体、有生命的动植物和有灵魂的人类，人是有灵魂的生命，而企业是人群的集合。企业管理层与员工的心理契约（同心同德）是任何管理思想和管理方法有效的充分必要条件。这是规划管理、项目管理和职能管理都没有解决的问题。,什么是有生命的企业？,生命组织的判别条件（微生物、植物、动物）,Fritjof Capra 开普拉：伯克利大学物理教授，物理之道、生命之网的作者,1.组织的理型(范式模式形式体制机制)决定组织主要特性特征的关系配置(控制论的反馈控制环和马图拉纳的自创生模式)2.组织的结构组织理型的物理体现以及与外界的能量（物质）信息交换(普力高津的耗散结构)3.生命的过程持续体现组织理
14、型的活动(马图拉纳的认知过程),目的论与价值观：生存（外力）与发展（内力）,有生命的企业的理论基础,有生命的企业,认知过程=感觉与响应过程,2.工业企业典型项目管理应用,2.1战略规划应用-,彩管(CRT),资源(百万),把产品组合分解成一个个产品项目（BOSTEN的产品矩阵）,2000年,战略应用2-把成本工程分解成一个个项目,战略应用3-把营销战略分解成营销项目,2.2方案策划应用-项目选择的漏斗模型,企业经营顺应天地的自然规律，即使创造条件也需要知道创造什么条件。,方案应用-市场预测技术,X城市小汽车保有量预测,背投彩电数量预测,互联网用户预测,人造金刚石产量预测,方案策划-经济分析,方
15、案策划-风险分析与仿真技术,方案策划-方案替代技术,未来有多种可能性，“替代方案”针对未来的变化。,时间1（6个月）,2.3具体方法应用-定义范围、时间、费用,费用1（60万人民币）,范围,新款洗衣机 产品功能要求 产品技术要求 (技术指标与质量指标),范围1：样机设计与测试+ 范围2：20台样机+范围3：生产车间改造,时间3（12个月）,时间2（9个月）,费用3（1200万人民币）,费用2（70万人民币）,做多少事、花多少钱、用多长时间具有约束关系。,方法应用-工作分解技术WBS,把复杂的大问题分解成简单的小问题是现代人解决问题的基本方法(汽车发动机研制项目的WBS)。,通常的交货期为60天
16、(特种车辆),如何改为45天,方法应用-日程设计技术CPM,第一次资本金注入8000万元,第二次资本金注入7000万元,贷款9000万元,方法应用-S曲线随时告诉你已经花了多少，还需要多少钱,方法应用-全生命期产品成本控制(狭义LCC),约80%产品成本已经确定,售后服务成本 (或安装调试成本),方法应用-供应商选择VE,项目执行中的“买与不买”有时会成为哈姆雷特的“活与不活”。,方法应用-风险分析矩阵,风险是可以度量的：风险=发生概率X影响程度。,3.四类项目管理与项目管理体系3.1技术开发与研发产品实现 3.2订单类型与订单产品实现 3.3 生产工程项目 3.4 过程改善项目 3.5 适合
17、企业的项目管理体系,3.1研发层次与研发产品实现,(1)在哪个层次上的研发:在哪个层次上进行研发？难度、时间、资源、风险差异巨大,管理形式也不相同！,新技术可视度与成熟度不正比，新技术成熟需要漫长过程。,新技术的HYPO-CYCLE,(2)系统工程研发还是独立产品研发?,是系统开发（规划管理）？还是独立产品开发（项目管理）？,-HOPKINS UNIVERSITY Alexander Kossiakoff and William N.Sweet,(3)独立产品开发:是新技术产品开发还是产品快速设计?,用户需求,竞争要求和个性化要求,产品实现,产品族演变,需求分析,竞争要求,用户要求,改进型研发
18、 (快速设计),产品研发,订单产品实现,生产工程开发,(4)有关键技术验证？还是没有关键技术验证？,技术关键链增加的作业,图纸设计,制造,火药生产的制造装备研制,(5)根据研发业类型决定项目管理过程,配置管理,成本控制,项目论证,贯穿各个阶段的管理,局部反馈控制体系建立,项目进度跟踪,项目费用跟踪,质量计划与质量门,沟通计划与信息发布,采购计划与采购选择,风险管理计划与风险应对,项目结束与总结,项目执行阶段,式,目标成本管理,ISO将企业的全部经营管理过程归纳为四类过程，核心过程是产品实现过程。,3.2 订单类型与订单产品实现,ISO的产品实现定义显然包含了研发产品实现和订单产品实现两个概念，
19、ISO作为适应各个行业的通用标准可以也应当这样定义，但是在工业企业具体项目管理问题上，订单产品实现与研发产品实现是差异显著的两类不同项目。与产品研发项目比较，订单产品实现项目的特点如下： 订单产品实现是企业主营业务并产生主营收入； 项目内容包含产品设计、过程设计和生产制造； 顾客是确定的-产品符合要求(功能、质量、价格)就可以卖掉； 顾客参与设计-顾客提出产品功能要求和技术要求； 合同约束性-订单产品实现是合同约束先下的项目过程； 时间约束性-不容许长期的研究阶段和重复性试验,时间周期短； 成本约束性-按照合同规定的价格设计；,订单产品实现:,哪一类产品实现？项目具有“做得出”和“卖得掉”两个
20、风险？还是只有一个风险？,在历史上，制造行业产品实现通常采用职能管理方法，而工程行业采用项目管理方法。产品或服务的变异性和生产过程的重复性是选择职能管理与项目管理方式的关键要素。大型装备制造和单件小批量生产恰恰处于产品变异性和生产过程重复性的中间状态。,行业类型与产品实现,制造业的订单产品实现过程即不是单纯的一次性过程，也不是完全的重复性过程。 产品变异与生产工程变异（人、机、料、法、环、测）带来众多新的工作。新工作的内容、机构、职责、程序、方法和资源配置需要重新安排。这些是订单合同的关键链和订单产品实现的项目特征。 但是没有变异的部分需要借用原来标准化业务过程和职能化的管理过程，因为一个成熟
21、的过程管理体系是企业宝贵的无形资产。 在项目管理界也有一种观点：重复性过程也采用项目管理方法。,合同评审与关键链识别,（1）产品技术与生产工程变化与交付周期难测 用户提出的新技术引用、新产品设计、新功能配置、新规格指标、新工艺规程、新材料应用、新质量指标、新加工设备等。职能生产计划以确定性的生产工序时间和生产准备时间为基础，产品与生产技术变化带来的工序时间不确定和准备时间不确定性，由于新的生产准备业务缺乏系统的策划、计划与管理，带来交付期的延误、生产负荷的不均衡和生产计划的频繁更改。 （2）材料能源价格波动与生产成本失控 材料能源的价格波动对长周期产品的经济效益指标具有严重影响，形成亏损的订单
22、生产。部分连续批量制造企业采用MTO方式不仅仅是市场数量波动问题，甚至主要是材料能源价格因素。,职能管理组织中产品实现遇到的问题,（3）产品市场的数量波动与生产负荷不均 年度计划的实现率问题，实际能够“产多少”主要是由“卖的掉“决定的，其它准备业务计划如新产品设计开发计划、长线材料采购计划、生产人员调整计划、设备采购大修计划、基础设施改造计划、资金准备计划等受其影响。在市场波动小的情况下，计划指导性强，市场波动程度决定其指导性和约束性，在剧烈波动的市场状态下，仅剩余数量指标意义。由于制造业剧烈的市场竞争和企业的份额波动，部分企业采取加强季度生产计划的方式克服困难。（4）行业发展趋势变化与产品服
23、务调整 大型装备制造企业还有从产品制造到制造服务的延伸趋势，安装调试维修服务作为产品的一部分，从厂内生产延深到厂外服务。如果将服务作为产品的一部分（ISO是如此定义的），这种延伸属于产品功能变化，形成制造产品、制造+安装调试产品、制造+安装调试+维修服务产品，跨越了职能生产计划范围。,职能生产计划管理特点与问题,产品设计计划,工艺编制计划,质量计划,采购计划,生产准备计划,生产计划,零部件生产计划,包装运输计划,安装调试计划,订单项目计划管理是一种解决方法(部分行业标准管理软件企业实践),订单项目大日程计划,3.3 生产工程项目,国家对生产工程项目有新建项目和技改项目之分, 由于这两类项目的性
24、质、内容和管理特点上类似，都属于固定资产投资类项目，为了介绍起来比较方便，在此合并在一起。 新建项目：新企业建设存在企业的新工厂建设合资企业建设新产品量产化项目 技改项目：生产线产能扩展（Line Extension)、品种扩展生产设备更新（涉及较大固定资产投资）生产工艺更新（涉及较大固定资产投资）环境保护改造能源动力改造基本建设改造,（1）在财务上涉及折旧基金、积累利润、合资经营、股票上市、股票发行、债卷发行、银行借贷、融资租赁、BOT等都可以成为此类项目的资金来源。 （2）在工程上涉及土地的购置、工程建筑、动力能源、生产设备、工艺技术、材料供应、人员募集、融资借贷工作。 （3）在经营上涉及
25、到产权变更、资产变化、股东结构、合资合作形式。 （4）在管理上涉及组织体系、销售体系、财务体系、生产体系、质量体系和供应体系建立。 （5）在国内项目申报或备案时，研发项目属于科技委系统主管，新建项目属于现在的发改委系统主管,而技术改造项目属于经贸委系统主管。 （6）国家对技术改造项目的界定是按照“技术、产品、质量、效益和替代进口”的性质定义的，银行贷款仍然有基本建设基金贷款、技术改造贷款和流动资金贷款的分类。 （7）投资类项目由于规模差异比较大，项目可能分别涵盖研发，新建和技改内容。部分项目甚至需要通过咨询来确定是新建项目还是技改项目。,生产工程项目特点,可行性研究需要解决下列问题。 （1）为
26、什么要投资这个项目？ （2）产品的用户需求（市场需求）如何？(3) 产品与技术的竞争性和发展性如何?(4) 企业资源与企业竞争力如何?(5) 项目的高风险因素如何？ (投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性) （6） 项目的投资规模有多大？ （7） 项目投资在什么地方？(8) 项目建设方案(土地建筑动力设备) （9） 各种材料、能源、物资的供应条件如何？ （10）项目的产品和/或交付物如何经营？ （11）项目的融资渠道如何？ （12）项目的赢利水平如何？ (可行性研究阶段的重点问题,侧重方案性和战术性),不可行性研究,可行性研究,4.2 可行性研究与项目筛选,世界工贸组织、国家发改委
27、、地方政府部门都对投资项目的可行性研究报告有具体的内容和格式要求，将这些要求汇总起来，从投资意向开始到最终的投资决策，整个投资决策过程需要解决下列问题。 （1）为什么要投资这个项目？ （2）产品的用户需求（市场需求）如何？(3) 产品与技术的竞争性和发展性如何?(4) 企业资源与企业竞争力如何?(5) 项目的高风险因素如何？ (投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性) （6） 项目的投资规模有多大？ （7） 项目投资在什么地方？(8) 项目建设方案(土地建筑动力设备) （9） 各种材料、能源、物资的供应条件如何？ （10）项目的产品和/或交付物如何经营？ （11）项目的融资渠道如何？
28、 （12）项目的赢利水平如何？ (可行性研究阶段的重点问题,侧重方案性和战术性),方向问题 （企业决策层）,方案问题 （企业执行层）,不可行性研究,4.2 可行性研究与项目筛选,可行性研究,市场需求约束,企业资源和竞争力约束,产品技术和竞争性约束,企业面临的备选方案 （1-N）,机会X,风险程度,时间,项目不确定性,项目经济效益约束,方向选择的漏斗模型,等增量预测 等增量预测属于非模型预测中的特性指标预测，其特点是简单，但是预测的误差比较大，且仅适用于短期预测。等增量预测的思想是假设明年的市场影响因素没有特异的变化，可以认为明年的市场增量与今年相同。事实上你在各种工业经济信息中看到的诸如“国内
29、纸张市场的年增长率为9.6%”之类的语言就是等增量预测的结果。,上表是某家电从1997年至1999年的实际市场数量，使用等增量预测方法对2000年市场数量的预测结果见下图。 等增量预测方法简单，需要注意的是，等增量预测只考虑了市场变化的线性分量。当市场处于急剧上升或急剧下降的阶段，等增量预测将会掩盖非线性分量的变化部分。如果市场是上升趋势，预测的市场增加量结果小于实际增加量。如果市场是下降趋势，预测的市场减少量结果将小于实际减少量。对于市场的拐点，等增量预测将给出错误的结果。,4.3 市场预测与经济分析,生产工程项目决策的难点是市场预测和经济分析，以至于部分制造企业不得不雇佣咨询咨询公司。事实
30、上一些简单的预测和分析方法企业人员是可以掌握的。,小汽车千人拥有量=4.2232+0.0005*人均GDP+8.4E-09*人均GDP,深圳小汽车千人拥有量与人均GDP相关分析,R=0.965,辆/千人,RMB元,相关回归预测,如果有深圳的人均GDP与小汽车千人拥有量的历史数据，利用相关分析可以预测人均GDP增长后小汽车千人拥有量的增长情况,中国背投彩电的价格预测（平均价格/元）,如果历年的市场时间序列数据，利用曲线拟合方法可以预测市场的时间变化趋势,曲线拟合预测,上述市场预测方法主要是针对产品的消费市场，有相当多的企业是市场终端产品的零部件、设备、材料提供商，面临的是产业市场。另外，终端产品
31、的零部件是由多个制造商提供的，作为中游产品的制造商，如何预测投资零部件、设备、材料的市场数量,面向工业市场的调查预测,经济分析的基础是项目的经济模型,典型的项目经济模型是产品型项目的经 济模型。项目的内容主要是围绕着某一产品的生产，例如某种新型手机、电 脑、投影仪等。此类项目常涉及到土地购置、厂房建设、动力建造、设备购 入、人员招募、技术引进和材料采购等。产品型项目经济模型由下列内容部 分组成： 1. 项目投资估算 2. 销售计划与生产计划 3. 产品价格模型 4. 材料价格模型 5. 人工费用估算 6. 运行费用估算（销售费、管理费） 7. 流动资金估算 8. 财务费用估算 9.根据上述数据
32、计算的财务表格(损益表、资产负债表、现金流量表等）,经济分析方法,投资总额估计,生产过程,生产周期,材料库存 ,现金 (工资管理费用),在制品 ,成品库存 ,销售收入 ,销售过程,投料,出货,收钱,回款周期,应收帐款 ,利润,应付款 - ,预收款 - ,流动资金= -,流动资产,流动负债,流动资金估算,时间,经营期的收入估算,产品成本的估算,经营期的利润估计,生产工程项目一般分为3个过程阶段,分别是: （1）投资前期:投资机会选择、项目建议、可行性研究、项目评估决策 （2）投资时期:、项目规划、项目设计、项目建设、项目运行准备、项目验收交付 （3）生产使用期：经营体系建立、项目后评价、资金回收
33、、经营体系改善,投资机会选择,制定项目建议,可行性研究,项目实施规划,项目设计,项目建设,项目运行准备,项目验收,项目后评价,实现使用目标,资金回收改善,技术改造项目投资,资金消耗,时间,项目评估决策,投资前期,投资时期,生产使用期,4.4 生产工程项目过程,项目背景: 在中国彩电工业发展史上，1999年是中国彩电工业的“苦难历程”。从1979年中国建立彩电工业开始，20年的努力终于造就了中国强大的彩电制造工业。虽然1999年国内的需求总量在2700万台，中国的彩电生产能力在1999年已经达到4000万台。 福田电子公司于1989年开始投资彩电行业，1999年由于中国彩电行业严重的供给过剩和剧
34、烈的价格竞争,企业的年利润从1995年的2.4亿元降至亏损边缘。公司必须投资新的项目,寻找新的利润增长点。 可行性研究： 2000年1月至2月，企业发展办公室用3个月时间对多个显示器件产品项目进行了调研和初步的可行性研究，选择投影电视显示管生产线项目作为深入研究的的课题。主要原因是背投影彩色电视机在国内是空白产品，合资伙伴千葉集团在背投影技术上具有世界领先的地位。经过项目小组三个月的可行性研究，项目目标如下： 背投电视机市场:预测20万台（2000年）至50万台（2003年）之间；设计产能:30万台套；总投资:1.396亿元；项目工期：14个月 2001年3月，公司组织以中国工程院院士为首的国
35、内著名专家对项目的可行性进行了专家评估。项目可行性研究的市场结论、技术结论、建设方案和经济结论基本获得了专家评估小组的同意。具有特殊意义的是专家小组人为产品技术寿是5年，对产品技术的应用领域是“可应用于高清晰度电视HDTV显示，可满足标准清晰度电视SDTV显示要求”。,生产工程项目案例-某家电生产线建设项目,项目产品与交付物:PRT与PRT生产线,背投影管,电子枪,生产工厂,项目计划阶段工作：,项目的实施控制是分为五条主线来进行的，基础建设工程、生产设备工程、动力工程、生产准备工程和综合工程。项目的综合工程起了控制、协调和支持上述四条工作主线的作用。 基础建设工程在经历了招标、桩基、主体、部分
36、装修工程阶段后，于2002年1月16日交付安装，历时6.5个月。这一工程节点并不意味着基础建设工程的完成。实际上这个工程节点在厂房装修工程的中间时刻，因为还有室外工程和内部的细节装修任务。定义这一工程节点的目的是尽可能早地开始设备的安装工程，使后半部的装修工程与设备的安装工程同步进行。 生产设备和动力设备工程的工作内容主要是设备订购合同、设备设计、设备制造、设备运输、安装调试工作。动力工程兼有动力设施施工和动力设备购置的两类任务，例如供电、供水、供气和三废处理设施的施工任务。 生产准备工程的确主要任务是设定生产条件，验证各个工序的工艺条件和工序质量，并对招聘的新员工进行培训。在限量试生产阶段，
37、每日由基础建设人员主持的项目协调会该为由生产人员主持的生产调度会议。 综合工程的主要任务是组织、协调上述4条主线工程的进展。具体工作有项目的日程计划、资金目标制订、项目的融资借贷、人力资源的组织配备、进度跟踪和资金控制、项目内部变更的处理、后勤服务等。办公地点的租赁、开工仪式、封顶仪式和投产仪式这些事件型项目的管理也是由项目的综合人员组织的。,项目实施阶段工作：,项目大日程计划,项目结束： 新公司组织机构从设备安装调试阶段既开始逐步设立,只有生产制造部的机构从项目开始既按照新公司的建制设置。生产设备开始安装调试以后，分别建立了新公司的生产设备部、动力部、财务部、人力资源部、资材部、设计技术部和
38、市场部。上述部门的人员大部分由建设委员会的人员兼职，部分基建人员开始撤离基础建设工程。兼职人员的工作重心逐步向新公司的工作转移，组织形式也相应地从项目型组织向职能型组织转移。 项目评价： （1）CRT背投影技术属于饱和度比较高的技术，产品是否能够满足高清电视显示要求的性能存在技术争议。在液晶和其他显示技术产品的性能指标还不能满足市场需求时，CRT背投影技术产品是市场的过渡性应市产品。项目选择重视了这个现实，而对产品技术的饱和程度和持续发展潜力的风险无法应对，由于没有技术积累和研发积累而没有其他选择。 （2）在确定的时间内、预算要求内完成了计划的建设任务，项目管理和执行是优秀的。 （3）5年后，
39、新型显示技术产品替代CRT背投影产品已经成为定论，项目没有收回投资,企业面临重新选择产品的任务。,3.4 持续改善项目,信息化建设项目(ERPINTRANET) 质量改善项目(TQM6) 流程重组项目(BPRRE-ENGINEERING) 机构重组项目(RE-STRUCTRING) 精益生产项目(LEANTPM5S) 管理体系建设项目(ISOGMPOSAHSSA) 成本工程项目 设备更新项目 环保改善项目,持续改善项目类型,改善项目的特点,改善项目通常程度不同地涉及到机构变动、流程变动和思想观念改变，而不仅仅是技术工程问题。 对这个问题的认识程度不同，形成的项目效果不同。按照技术工程项目来实施
40、，则仅仅获得技术工程的效果，而从观念更新、机构调整和流程适应性改造的角度来认识项目意义、建立项目目标和定义项目范围则可能更加广泛的效果。 决定这些项目成效的共同因素是： （1) 高层的决心与承诺(2）全体员工的参与程度 （3）思想观念的转变 （4）改善方法的应用,由于企业的有限资源约束、机会时间约束，全面的过程改善应当遵循企业发展的主要方向和解决企业的关键问题。约束理论TOC的核心概念是关键链的概念。 关键链的概念源于Eliyahu Goldratt的约束理论（theory of constraints）。约束理论是过程优化技术的发展，其特点是强调在改善过程中识别关键的制约因素和实施改进。约束
41、理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源（含时间资源）的浪费，见下图。 每一个企业由于自身状况的不同，其瓶颈问题是不同的。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。,经营关键链与改善目标,用benchmarking寻找关键链,经营改善是制造业永恒的主题，确定改善什么涉及到经营分析(财务分析)、经营诊断和经营绩效考核，企业经营的关键指标被称为KPI，改善主要针对上述指标。 由于制造业的经营环境、经营状态、行业趋势和制造方式不同，上述改善指标通常在同行业间才具有可比性，这种方法被
42、称为(benchmarking)。,例如销售利润率,Industrial research and Development Facts with the 1998 Industrial R&D scorecard. Industrial ResearchInstitute,.Washington,.DC ,.1999,行业平均利润率具有比较大的差异。行业平均利润率是众多买家与供家多年形成的状态。,例如质量目标,产品质量是依靠工序能力和工作质量保证的，ISO9000认证的是一个文件化的质量体系，而不是一个体系化的文件。 成品率、一次通过率、Cp、Cpk、退货率、DPM等是质量状态的表现形式和度量
43、指标,例如库存率,制造方式的不同使库存率具有很大的差异。存货制造方式可能需要销售额的15%-20%作为流动资金，如果考虑客户的延期付款，这个比例数可以达到30%-40%。,由于过程与其他事物的相关性，过程是波动的，这种波动可以被分解为正常波动和异常波动，由于波动的存在使过程状态与过程要求之间产生差异。 异常波动要利用专业知识和经验找出波动源,然后设法排除.这个行动称为局部行动.任一过程的异常波动源总是有限的,可能是人员素质不符合要求、材料不符合规格、机器性能不稳定、操作不正确等。要发现一个排除一个，排除异常波动后的过程既可恢复正常,过程又处于受控状态并逐步成熟。一个成熟的过程是工厂的财富，要好
44、好保护。 如果正常波动引起的过程输出分布不能满足要求，或者对过程输出具有更高的要求，则需要采取行动来缩小过程输出的分布或使过程输出达到更高的要求,这种行动被称为管理行动,企业经营KPI（质量指标产品成本交付时间财务指标）等,改善的局部行动与管理行动,局部行动的例子,真空技术的钡蒸散过程要求起始蒸散的时间在8秒至11秒之间，这个时间被称为ST。钡蒸散时间 长短是通过设定高频感应加热电流进行调节。工序的ST控制要求工人每生产班(8H)测定5次，并将5次的 测定结果计算均值后记录在X-R控制图上。控制图上的控制界限为CL=9.4秒,UCL=10.8秒,LCL=8.8秒。 1993年12月某公司的ST
45、控制图出现异常波动。主要规律是夜班和白班8时、12时、5时的ST时间频繁出现 低于出8秒的点子。技术分析表明由于地区电网调整和供电负荷的重新分配，电压的波动造成控制图上ST 时间的异常波动。工程师提出两个局部行动方案： 1.增加工人对加热电流的巡检和调节频度 2.采用专用的稳压电源给高频感应加热设备供电 工序增加一台10KVA的交流稳压电源向9台高频感应加热设备供电后，ST时间又恢复到受控状态。,管理行动的例子,瓷砖公司早年生产的瓷砖尺寸在烧结后大小不一致,波动很大.虽然尺寸的分 布服从正态分布,但是其标准差较大.为了减少标准差,工程师提出3个管理行动建议: 1.筛选,把不合格的瓷砖全部挑选出
46、来.这将增加很多成本。 2.重新设计和建造一个温度分布均匀的新窑炉,这将增加很多投资。 3.采用实验设计的方法改变原材料配比。 这三个行动都是管理行动,管理层决定采取行动3。经过多次实验,终于找到了一种原 材料配比方法,将瓷砖材料中的灰石比例从1%提高到5%以后,就可以大幅度的降低瓷砖 的尺寸波动。,管理行动后的尺寸分布,管理行动前的尺寸分布,可接受的尺寸分布,传统的改善理论和方法主要集中在对问题的分析方法上，缺乏执行过程的管理方法。如何管理改善过程没有涵盖在这些方法中。这一观点不仅仅是逻辑推断、理论研讨或文字游戏，其实质问题是众多的改善项目如何管理？这些项目的项目目标、项目范围、日程网络、成
47、本代价、组织机构、风险分析、沟通方式、采购得失、过程质量如何管理？这种缺乏状态的结果是一个改善项目可能用3个月，也可能用6个月，可能用10万元费用，也可能用30万元的费用，因为没有控制的基准和管理的目标。过程改善本身是一种暂态过程或项目过程，因此要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好的态度和能力，改善过程要求企业以不同与职能管理的组织形式、不同的管理模式和不同的管理技术来完成。项目管理就是针对暂态过程的管理技术。不能指望没有项目管理知识和技能的改善项目经理能够将项目第一次就作好或作到最好。将项目管理方法纳入到改善方法中，将项目管理培训作为企业管理人员的必要培训，这既是对当前持续改善
48、活动的建议，也是对持续改善活动发展趋势的预测。,改善分析方法与执行方法的结合,历史上的改善分析方法,历史上的改善管理过程,建议的改善分析方法与项目管理方法的结合,DMAIC,PM,历史上的改善方法侧重问题的分析,而项目管理则侧重分析后的执行管理。制造业需要将这两种方法结合起来，提高改善的效率和效能。,某家电企业面临市场严重供大于求的经营形式,为了提高市场竞争能力,企业决定实施全公司范围的成本工程项目,企业面临着具体作什么来实现战略目标，需要建立起具体的目标体系,确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。 企业建立成本工程项目的目标体系的思路是：
49、 (1)市场对成本的要求是什么? (2)如何将这些要求转化为经营目标？ (3)企业当前的成本状态是什么? (4)采取什么行动可以消除市场要求(经营目标)与成本状态之间的差异?,改善项目案例分析-成本工程项目,1.根据历史数据确定3年的市场价格 企业产品历史上5年的市场平均价格,根据市场历史数据预测的后3年产品平均价格,后三年的产品市场数量预测,3. 根据市场价格和市场数量确定经营目标,根据预测的市场价格和市场数量,制作预测的经营损益表.损益表中的目标销量和目标单位成本就是市场对经营管理的要求。,4. 根据经营目标评估目前的状态差距,1.成本差距 232元成本目标 248元成本状态 2.销量差距 120万销量目标 90万销量状态,5. 根据状态差异确定2004年改善项目,当前普遍存在的问题是项目管理应用效果不显著，表现是: 项目团队成员的“一仆二主”问题 项目管理范围的“三个和尚”问题。 项目管理人员的”责大权小”问题 项目管理方法的”灵活应用”问题 主要根源是缺乏项目管理体系的支持： 组织机构的支持 职责程序的支持 激励机制的支持 信息平台的支持 项目人员能力支持 企业文化支持,
