1、11.1.1.建设工程项目管理的目标和任务第一篇 建设工程项目管理概论第一章 建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。具体说，用有限的资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作。项目可大可小，其共性：要由个人或组织机构来完成；受制于有限的资源；遵循某种程序；要进行计划、执行和控制等。项目的属性：一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性。项目要求达到的目标可分为两类，必须
2、满足的规定要求和获取的期望要求。项目管理是通过项目利益各方的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目利益各方的需求得到不同程度的满足。1. 建设工程项目管理的类型(1)建 设工程 项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理分为项目决策期和项目实施期。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。“自项目开始至 项目完成 ”指的是项目的实施期。“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。“项目控制 ”指的是目 标控制中的一系列执行和控制工作。
3、2“进度目标 、质量目标”对项目利益各方是相同的，都是项目的整体目标，只是利益各方实施的阶段不同。“费用目标 ”对业主而言是投 资目标， 对施工方以及其他利益各方而言是成本目标。(2)按建 设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。创想生活品牌用品淘宝店 http:/淘宝是阿里巴巴旗
4、下购物网站，支持支付宝和网上银行支付，方便更实惠(3)按建 设 工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理。投资方、开 发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包( 简称 EPC 承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。2 业主方项目管理的目
5、标和任务3(1)业 主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、 设备质 量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。(2)项 目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需
6、要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度，过低的减少投资会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，例如采用先进的科学技术、严谨的工作计划，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。(3)建 设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图 12 所示。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。4(4)业 主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设
7、计阶段、施工阶段、 动用前准备阶段和保修期 5 个阶段分别进行如下工作： 安全管理； 投资控制； 进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调等 7 项。构成业主方 35 分块项目管理的任务。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等 则主要涉及物质的利益。3 设计方项目管理的目标和任务(1)设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。(2)设
8、计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。(3)设计方项目管理的任务包括：与设计 工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；设计进度控制； 设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调 。4 施工方项目管理的目标和任务(1)施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。(2)施工方的项目管理工作主要在施工
9、阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。5(3)施工方项目管理的任务包括：施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理； 施工信息管理；与施工有关的组织与协调 。5 供货方项目管理的目标和任务(1)供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。(2)供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。(3
10、)供货方项目管理的任务包括：供货的安全管理； 供货方的成本控制；供货的进度控制；供货的质 量控制； 供货合同管理； 供货信息管理；与供货有关的组织与协调。6 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务(1)建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。(2)建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、 动用前准备阶 段和保修期。(3)建设工程项目总承包方项目管理的任务包括：安全管理； 投资控
11、制和总承包方的成本控制；进度控制； 质量控制；合同管理；信息管理；与建设工程项目总承包方有关的组织和协调。1.1.2.建设工程监理的概念、工作性质和工作任务第二章 建设工程监理的概念、工作性质和工作任务61 建设工程监理的概念(1)“国家推行建筑工程监理制度。国务院可以规定实行强制监理的建筑工程的范围”。(2)我国推行建设工程监理制度的目的是：确保工程建设质量； 提高工程建设水平；充分发挥投资效益 (参阅建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737 号文)。(3)“建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其
12、他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理” (4)建 设 部规定下列建设工程必须实行监理：国家重点建设工程； 大中型公用事业工程；成片开发建设 的住宅小区工程； 利用外国政府或者国 际组织贷款、援助资金的工程；国家规定必须实 行监理的其他工程 (引自建设部建设工程监理范围和规模标准规定，中 华人民共和国建设部令第 86 号，2001 年)。(5)“监理单位与项目法人之间是委托与被委托的合同关系；与被监理单位是监理与被监理关系”(引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第 737 号文)。(6)“从事工程建设监理活动，应当遵循守法、诚信、公正、科学的准则”(引自建设部和国家计委工程建设
13、监理规定，建监1995第 737 号文)。(7)“工程监理单位应当根据建设单位的委托，客观、公正地执行监理任务”(引自中华人民共和国建筑法)，他除了要维护业主的利益，还要维护社会公众利益。(8)我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。2 建设工程监理的工作性质(1)“监理单位是建筑市场的主体之一，建设监理是一种高智能的有偿技术服务”7(引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第 737 号文)。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。(2)“工程监理单位不按照委托监理合同的约定履行监理义务，对应当监督检查的项目不检查或者不按照规定检查，给建设单位造成损失的，应当承担
14、相应的赔偿责任（这里指的是失职责任）。工程监理单位与承包单位串通，为承包单位谋取非法利益，给建设单位造成损失的，应当与承包单位承担连带赔偿责任”(引自中华人民共和国建筑法)。3 建设工程监理的工作任务(1)“工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理、信息管理；协调有关单位间的工作关系”（三控两管一协调）。监理的阶段主要是实施阶段，也可以在决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期实施监理。(引自建设部和国家计委工程建设监理规定，建监1995第737 号文)。(2)“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承
15、包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督”(引自中华人民共和国建筑法)。1.1.3. 工程项目管理相关的组织理论及组织工具第三章 建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1 组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与8项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是
16、组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图 31-1)、线性组织结构(图 31-2)和矩阵组织结构(图 31-3)等。 职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。优点：专家参入管理，提高管理效率。缺点：多头领导，易造成职责不清。 线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。但在一个大的组织系统中，由于 线性组织系统的指令路径过长，会造
17、成组织系统运行的困难。 矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向(图 31-39的 X1)和横向 (图 31-3 的 Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。在图 31-1 所示的职能组织结构中，A 可以 对 B1、B2、B3 下达指令；B1、B2、B3 都可以对 C5 和 C6 下达指令。C5 和 C6 有多
18、个指令源。在图 31-2 所示的线性组织结构中，A 可以 对 B1、B2、B3 下达指令；B2 可以对C21、C22、C23 下达指令；虽然 B1 和 B3 比 C21、C22、C23 高一个组织层次，但是，B1和 B3 并不是 C21、C22、C23 的直接上级，它们不允许对 C21、C22、C23 下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。(3)组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。组织结构实质就是组织内部职
19、权关系的格局。请注意职权指的是组织中成员间的关系。而不是某一个人的属性。(4)工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程组织都属于工作流程组织的范畴。图 37 所示的设计变更工作流程图就是代表该项工作的流程。每项工作都应编制工作流程图。所有工作流程的逻辑关系就是工作流程组织。(5)组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具有组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。102 组织与目标的关系(1)系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决
20、定性因素，这是组织论的一个重要结论。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。如果把一个建设工程的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。组织做为生产要素之一，它只是使其他要素合理配置而增值的要素，其他要素可以代替，而组织这个要素是不能代替的。(2)控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。(3)影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素，以及
21、生产和管理的方法与工具等。3 项目结构图（1）项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。图 33 是某软件园项目结构图的一个示例。(2)对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。它和用于投资控制、 进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。编码指的是设计代码，而代 码指的是代表事物的名称、属性和状态的符号和数字。它的作用一是为事物提供一个精练而不含糊的记号，二是可以提高数据处理的效率。114 项目管理的组织结构图(1)对 一个
22、项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS 图) ，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门) 之间的 组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系（图 33）。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图 34-1 是项目组织结构图的示例，它属于职能组织结构。(2)一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管
23、理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。从图1234-1 可以看出，工程监理单位向上与土建与建筑设备室主任、副主任有工作关系，向下与施工单位，建筑设备材料供货单位有工作关系；工艺设备室主任向下与设计单位、施工单位、建筑设备材料供货单位有工作关系；设计单位与工艺设备材料供货单位有工作关系。(3)业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。(4)项 目 组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
24、(5)图 34-2 是一个线性组织结构的项目组织结构图示例，在线性组织结构中每一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令来源是惟一的。在图 34-2 中表示了总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令，总经理必须通过业主代表下达指令；而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令，他必须通过项目经理下达指令，否则就会出现矛盾的指令。项目的实施方(如图 34-2 中的设计方、施工方和甲供物资方)的惟一指13令来源是业主方的项目经理，这有利于项目的顺利进行。5 项目管理任务分工表(1)业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自
25、的项目管理任务分工表。分工：就是把项目管理的目标、任务分成各级、各部门、每个人的目标、任务。明确干什么、怎么干。应注意分工与协作、 责权一致、考核 标准等原则。(2)为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、 质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。6 项目管理职能分工表(1)管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题；筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策；执行；检查
26、。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。(2)业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。14(3)项 目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中应表明谁负责找出问题、谁负责筹划、 谁负责决策、谁负责执行、 谁负责检查 。为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示，如表 36 所示的是某项目的一个示例。
27、表中用英文字母表示管理职能，P 一 筹 划 ；D 决 策 ；E 一 执 行 ；C 一 检 查 。7 工作流程图(1)工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。图 37 是某项目设计变更的工作流程图示例。(2)在 项 目管理中可运用工作流程图来描述各项项目管理工作的流程，如投资控制15工作流程图、进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、合同管理工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资采购的工作流程图等。(3)工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程
28、图，甚至可以细化到每个工序，每个分部、每项具体工作等。8 合同结构图(1)合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。 通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些或将有哪些合同，以及了解项目各参入方的合同组织关系。16(2)如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系(图 38)在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。例如业主与设计单位、监理单位、施工总承包单位、供货商、分包商（业主雇佣）有合同关系；施工总承包单位与业主、供货商、分包商（施工总承包单位雇佣）有合同关系，与监理公司有管理指令关系；监理单位与业主有合同
29、关系，与施工总承包单位、供应商、分包商有管理指令关系。1.1.4.项目管理规划的概念、内容和编制方法第四章 建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法1.建设工程项目管理规划的概念(1)建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它指导项目管理组织全面开展管理工作，是业主对聘用的咨询公司实施监督管理的重要依据。它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述： 为什么要进行 项目管理； 项目管理需要做什么工作； 怎样进行项目管理； 谁做项目管理哪方面的工作；17 什么时候做哪些 项目管理工作； 项目的总投资 ； 项目的总进度。(2)建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项
30、目管理的范畴，应由业主方编制。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。如果业主聘用工程咨询公司代为管理，可由咨询公司编制。(3)建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。监理单位编制的项目管理规划称监理规划。2 建设工程项目管理规划的内容(1)建设工程项目管理规划一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项
31、目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段； 进度控制的方法和手段； 质量控制的方法和手段； 安全、健康与环境管理酌策略； 信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理； 施工过程的管理；风险管理的策略等。(2)建 设 工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定， 应视项目的特点而定，但必须达到应有的广度和深度。3. 建设工程项目管理规划的编制方法(1)业主方的建设工程项目管理规划的编制应由业主方项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。其他各参入方的项目管理规划，由各方负责该工程的项目经理或者负责人负责组织编制。18(2)由于项目实施过
32、程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。创想生活品牌用品淘宝店 http:/淘宝是阿里巴巴旗下购物网站，支持支付宝和网上银行支付，方便更实惠1.1.5.建设工程项目采购的基本模式第五章 建设工程项目采购的基本模式1 项目管理委托的模式(1)在国际上项目管理咨询公司(咨询事务所)可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供（高智能、有偿的）代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询)服务。(2)在国际上业主方项目
33、管理的方式主要有三种可能： 业主方自行 项目管理； 业主方委托 项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务； 业主方委托 项目管理咨询公司与 业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。2 设计任务委托的模式(1)工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事
34、相应的设计工作。19(2)我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽，也可细，如设计理念、 设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。 设计竞赛的结果只限于对设计成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。即设计竞赛的中奖单位不一定是设计任务的受托单位。(3)设计任务的委托主要有两种模式，即： 业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计； 当业主有足够的管理能力，可不委托设计总负
35、责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。3 施工任务委托的模式(1)施工任务的委托主要有如下几种模式： 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工； 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工； 业主方有足够的管理能力时，不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。(2)“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包”(引自中华人民共和国建筑法第 24 条)。4 设计任务和施工任务综合委托的模式(
36、1)业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式可称为20建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。(2)“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”(引自中华人民共和国建筑法第 24 条)。(3)“工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、 试运行(竣工验收) 等实行全过程或若干阶段的承包”(
37、引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330 号)。(4)“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330 号)。(5)建 设 工程项目总承包有多种方式，如设计一施工总承包和设计、采购、施工总承包。 设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面 负责”(引自建设部关于培育发展工
38、程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330 号)。“设计 、采购、施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、 试运行服 务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330 号)。设计、采购、施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应21用。5 物资采购的模式(1)工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。(2)在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：业主方自行采 购； 与承包商约定某些物 资的指定供货商；承包商采购等。(3)“按照合同约定，建
39、筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”(引自中华人民共和国建筑法第 25 条)。但是业主可以按合同约定由指定承包商供货，也可以自行供货。1.1.6.建设工程项目目标控制的动态控制原理第六章 建设工程项目目标控制的动态控制原理1 项目目标控制的动态控制原理(1)由于项目实施过程中主、客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。(2)项目目标动态控制的工作
40、程序(图 61)22 第一步，项目目标动态控制的准备工作：将 项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 第三步，如果能用一般措施就能纠偏， 则 采用一般措施，如果一般措施不能纠偏，则应进行 项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。(3)由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理，当项目的规模比较大，数据处理的量就相当可观，采用计算机辅助的手段有助于项目目标动态控制的
41、数据处理。(4)项目目标动态控制的纠偏措施主要包括： 组织措施； 管理措施； 经济措施； 技术措施等。 2 应用动态控制原理控制进度的方法(1)项目进度目标的分解23从项目开始和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。例如图中的某软件园项目，总的要求是 2005 年 8 月投入使用（总进度纲要），其中硬件开发、生产功能区 2005 年 4 月完成（总进度计划），其中的独立式硬件研发生产基地 2004 年底完成（各子系统计划），其中的小型研发生产基地 2004 年 11 月完成（各子项目进度计划），通过总进度纲
42、要和总进度规划的编制以分析和论证项目进度目标实现的可能性，并对项目进度目标进行分解，确定里程碑事件（也称节点，上述各项均可做为节点，可以作为里程碑事件的常有基础、主体、土建、安装等阶段性工作的完成时间。 ）的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。(2)进度的计划值和实际值的比较以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值。进度的实际值指的是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较。(3)进度纠偏的措施 组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 管理措施，如：分析由
43、于管理的原因而影响进度的问题，并采取相 应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。 经济措施，如：及 时解决工程款支付和落 实加快工程进度所需的资金等。 技术措施，如：改进施工方法和改变施工机具等。3 应用动态控制原理控制投资的方法(1)项目投资目标的分解24通过编制投资规划、工程概算和预算，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。(2)投资的计划值和实际值的比较投资控制包括设计过程的投资控制（不是控制设计费用的投资，而是控制按设计文件施工、投产的产品的总造价）和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较，即工程概
44、算与投资规划（也称投资估算）的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： 工程合同价与工程概算的比 较； 工程合同价与工程 预算的比较； 工程款支付与工程概算的比 较； 工程款支付与工程预算的比较； 工程款支付与工程合同价的比 较； 工程决算与工程概算、工程 预算和工程合同价的比 较。由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。(3)投资控制的纠偏措施 组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 管理措施，如
45、：采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等。 经济措施，如：制定节约投资的奖励措施等。 技术措施，如：调整或修改设计， 优化施工方法等。 251.1.7.施工企业项目经理的工作性质、任务和责任第七章 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1 施工企业项目经理的工作性质(1)2003 年 2 月 27 日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定(国发 200335 号)规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”(引自建设部关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知，建市200386
46、 号)。(2)“建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发20033 5 号文印发之日起至 2008 年 2 月 27 日止”。“过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定”(引自建设部关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知，建市200386 号)。(3)“在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位
47、责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位”(引自建设部关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知，建市200386 号)。(4)“本办法所称建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理)，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工26程项目上的代表人”(引自建设部建筑施工企业项目经理资质管理办法(建建19951号)。(5)建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。(6)在国际上， 项目经理的地位和作用，以及其特征如下： 项目经理是其上 级任命的一个项
48、目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人； 它的任务仅限于从事 项目管理工作，其主要任 务是项目目标的控制； 在有些文献中明确界定， 项目经理不是一个技 术岗位，而是一个管理 岗位； 它是一个组织系 统中的管理者，至于它是否有人事 权、 财权和物资采购权等管理权限，则由其上级与之签订的承包合同确定。2 施工企业项目经理的任务(1)“项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责： 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策， 执行企业的各项管理制度； 严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系； 执行项目承包合同中由 项
49、目经理负责履行的各项条款； 对工程项目施工进 行有效控制，执行有关技 术规范和标准， 积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益”(引自建设部建筑施工企业项目经理资质管理办法(建建19951 号)。(2)“项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力；27 组织项目管理班子； 以企业法定代表人的代表身份 处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同； 指挥工程项目建 设的生产经营活动，调 配并管理进入工程项目的人力、 资金、物资、机械设备等生产要素； 选择施工作业队 伍；
