1、第七章 组织结构与组织设计,组织的概念（省略）组织设计的任务组织结构的类型组织结构设计的原则组织设计的权变理论,第二节组织设计的任务,基本矛盾组织设计的目的组织设计的步骤,一、基本矛盾,组织设计的基本任务：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。,共同矛盾 管理对象的复杂性与个人能力的局限性解决方法设计相应的组织结构 权利与责任的划分问题、分工与协调问题,1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权关系；5、通过组织运行修改完善组织结构,组织设计的目的,组织设计的步骤,发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。,第三节 组织设计的类型,直线职能结
2、构事业部结构模拟分权结构矩阵结构委员会,一、直线职能式结构,厂长,设计,财务,生产,销售,质检,技术,车间,人事,计划,工艺,车间,车间,生产,工艺,生产,工艺,生产,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,直线职能结构特点,优点既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用分工明确，集权指挥，效率较高组织稳定性高缺点分工即分家，部门之间的沟通与协调困难系统刚性大，只能作加法，不能作减法下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差,直线职能制组织结构,特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证
3、了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾,二、事业部式组织,事业部式组织特点,优点分权彻底，二级分权组织的积极性高利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发 展战略性问题和贯彻例外原则提高了组织对环境的灵活反应能力利于培养全面管理人才 缺点容易产生本位主义，控制难度大两级管理机构，管理成本较大对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高,三、模拟分权结构,总经理,研发,计划,人事,财务,第一 生产阶段,第二 生产阶段,第三 生产阶段,职能 部门,职能 部门,车间,车间,车间,四、矩阵式组织,电视制作中心主任,剧组A,剧组B,剧组C,剧组,制片部,导演部,摄像部,服装部,
4、矩阵式结构,优点 适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率 项目组一致性好，效率和效益提高 组织弹性大、灵活性高 缺点 双重指挥 组织稳定性差,五、委员会组织,（一）优点：集思广益；集体决策；便于协调；鼓励参与。 （二）缺点：委曲求全，折中调和；责任不清，缺乏个人行动；,第四节 组织设计的传统原则,组织中的每一个人都必须明确： 自己的岗位、任务、职责和权限。 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。,一、层级原则,管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度
5、原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大。确定管理跨度应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管理跨度48人为宜，下层管理跨度815人为宜。,二、 管理跨度原则,三、统一指挥原则,该原则最早是由法约尔提出来的。随后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下达。,四、责
6、权一致原,在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。,五、 适当的授权原则,组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回。 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，
7、但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。,六、 分工与协作原则,（1） 操作专业化按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。 （2） 职能专业化按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。 （3） 过程专业化按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车 间、机加工车间、装配车间、调试车间等。 （4） 产品专业化按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 （5） 地区专业化按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、西南分公司。（6） 顾客专业化按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品商店、华侨商店、
8、机关服务部、中老年服装商店等。,七、 执行与监督分离原则,在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡。,八、 精简与效率原则,精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。 西方发达国家流行一种“百人律”即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。,第五节 组织设计的动态原则,当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈，传统 的组织设计原则已不能完全适应组织发展的需要了。 一、 职权和知识相结合的原则 职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必 要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，
9、为组织服务。,1强制性磋商 2赞同性职权 3功能性的职权,职能部分功能扩大方法,二、 集权与分权相平衡原则,集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来 决定集权与分权的程度。,1工作的重要性 2方针的统一性 3经营规模 4组织的工作性质 5组织历史 6管理者的数量和质量 7被管理者的素质和能力 8企业外部的环境,影响因素,三、 弹性结构原则,1使部门结构具有弹性 定期审查组织内任何一个部门存在的必要性 ；成立若干工 作小组，也是增加组织结构弹性的良好方法。,弹性：是指一个组织的部门结构、人员职责、和职 位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合， 保证集权和分权的均衡。,第一，按任务和目标需
10、要设立岗位，不按人设岗。 第二，干部的定期更换。 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员有弹性。 第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。,2使职位具有弹性,第六节 组织设计的权变理论,组织必须适应于工作任务工作分类，工作程序与效果的可预测性 组织必须适应技术工艺特性可以分为：单件小批量生产、批量生产、大批量生产 组织要适合于外部环境稳定环境正式、集权结构；变迁环境适用的正式集权结构，但要研发与销售部门应有变化；剧烈变化环境分权化结构,27,技术类型与组织结构特征间的相互关系,经营战略对企业组织设计的影响,结构服从战略,技术及其变化对企业组织设计的影响,生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率,
