1、组织结构与设计 第六组,联合利华全球性战略及组织结构,松下公司的组织结构,花旗银行组织结构案例,（1）组织的界定组织是一个开放的社会技术系统，即组织不断与外部环境进行材料、能源和信息的交换；组织由技术子系统和包含心理、管理方面的社会子系统等组成的整合系统，把人员、技术、体制、战略等建立在各子系统的相互依存之上，使所投入的各类资源有效地为实现组织目标服务。,（2）组织结构的含义组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。,组织和组织结构,。,按组织性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 按组织形式分：正式组织、非正
2、式组织 按社会功能分：以经济生产为导向、以政治为导向、整合组织和模型维持组织 按人员顺从度分：强制性组织、功利性组织和正规组织 按利益受惠分：互利组织、服务组织、实惠组织和公益组织,组织的类型,影响组织结构的因素,古典组织结构理论,人际关系组织结构理论,现代组织结构理论,组织结构理论的发展,一、组织设计原则：任务目标原则、精干高效原则、分工协作原则、指挥统一原则、有效幅度原则、责权利结合原则、集权分权原则、稳定适应原则、执行监督原则 二、组织设计趋势：组织结构扁平化、组织结构柔性化、组织界限模糊化、组织管理知识化、组织运营信息化 三、工作再设计的主要形式：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、弹性
3、工作制 四、创新组织设计：组织创新包括以结构为中心、以组织过程为中心和以人为重的组织创新 五、柔性组织的市场行为的特征：寻求联盟、竞争性合作和组织学习 六、学习型组织的模型：以彼得圣吉的“第五项修炼”为代表的内容 自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考 七、战略联盟组织设计的六大特征：组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性和范围的广泛性,花旗银行组织结构案例,一、背景资料1、花旗银行的组织结构模式 花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。 历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在
4、 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。,以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构,组织结构,二维双重报告关系制,2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大
5、块：,花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域
6、市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。,图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构,请输入相关内容请输入相关内容请输入相关内容相关内容请输入相关内容,地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。,在以客户为中心的经营理念指
7、导下花旗银行既强调垂直领导关系又十分重视横向的支持、协调、辅助和监督。一般而言，总行内部每一业务层面的负责人在重要业务或管理问题上须与首席执行官（CEO）直接沟通，及时汇报、听取指示；而后者也给予前者必要的支持和协助有时甚至直接参与市场营销和公关协调各方面的关系。即使在分支机构，其主要负责人通常亦兼任主要业务板块的领导工作从而形成了纵横之间的紧密结合，以增强团队的合力。此外，在业务发展过程中有时客户会提出涉及不同业务线的产品或服务需求，这时银行根据需要，由不同板块的客户经理和产品经理临时组成客户关系经理小组共同为客户服务。这种团队作用的发挥一般也是通过纵横“双道命令系统”来实现的。,一、联合利
8、华的企业简介,-用巴特利特的组织管理观点解读联合利华,联合利华旗下拥有品牌，如家乐、立顿、奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。,联合利华在六大洲有317座生产基地 ，追求安全、高效、优质与环保。,联合利华的分销渠道,联合利华在多个国家地区建有研发中心，如美国、日本、英国，中国上海。,二、联合利华全球性战略及组织结构,传统上，注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好。,竞争环,境变化,90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡。,2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11个业务集团被取消，集团CE
9、O掌握管理大权。,竞争环,境变化,多国战略,全球战略,跨国战略,联合利华集团总部,A国营运公司,B国营运公司,C国营运公司,生产,营销,销售,生产,营销,销售,生产,营销,销售,1、多国战略下的组织结构,该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。,联合利华集团总部,地区业务集团,地区业务集团,地区业务集团,产品A,产品B,产品C,产品D,产品E,产品F,产品G,产品H,产品I,研发,生产,生产,研发,研发,生产,2、全球战略下的组织结构,营,销,和,销,售
10、,联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。,小结,联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”，这诸多的调整说明：,谢谢参与！,松下公司的组织结构,松下电器产业公司（以下简称松下电器）是世界最大的家用电器公司之一，在1998年权威杂志（幸福）排名的世界上最大的50家工业企业中，它以597714亿美元的营业收入列第十三位。,松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算，实行事业部制
11、。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司的最高领导层是董事会，董事会设会长（即董事长）一人，在会长主持下，由社长（总经理）、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下，由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。,在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部，即家用电器设备营业部、住宅用电
12、气设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和国际性的销售网点，统一组织产品销售。,谢谢参与！,松下公司的组织结构,在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和国际性的销售网点，统一组织产品销售。总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事
13、业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。松下电器在1933年就建立了三个事业部，是日本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。,从企业组织发展的历史来看，企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战略相匹配。,Thank You !,
