1、企业多角化、一体化 跨国经营与战略联盟,多角化战略,三种看法： 1、 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。 2、企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。 3、一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。,发展历程1、19世纪中叶20世纪20年代，GE（发电照明系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合）。2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企业所占比重为23.6。到1929年上升为44。3、1950-1970，高潮4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”,多角
2、化战略类型,单一产品st：产品销售额占95 优势产品st：7095 技术相关产品st 市场相关产品st 市场技术相关产品st 非相关产品战略：东方不亮西方亮,实施多角化,前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性,多角化优缺点,优点：协同效应、分散风险、增强市场竞争力、市场内部化效应、企业持续增长 缺点：管理冲突、分散企业资源、对管理者素质要求很高、,案例1：巨人集团,史玉柱其人：毕业浙大数学系。在深圳读软件科学管理研究生，毕业后到安徽统计局工作。1989年带4000元钱及研制的M-6401桌面排版系统又南下深圳，承包了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。开始创业。 用
3、4000元做了一个8400元广告，“M-6401，历史性突破”。13天后，赚了15820元。一个月后，赚了10万元。把这10万元全部投入广告，四个月后赚回100万元。后潜心研制出M-6402文字处理软件系列产品，创立珠海巨人集团。 他提出，只要订购10块巨人汉卡，就提供往返路费。全国200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。这样花光了几十万元。结果创造出了500%的奇迹。一年成为百万富翁，两年是千万，三年成为亿万富翁。1994年被评为“中国十大改革风云人物”。,1993年，康柏、惠普、AST、IBM等外国电脑公司进入，中国电脑业走入低谷。史玉柱老本行受到重创。1994年提出二次创业。走
4、多元化。进入房地产和生物工程。 房地产方面，珠海建造巨人大厦，1亿元资产，建立18层，后变为38层，38层变为64层，变为70层。预算从2亿元增加到12亿元。90股权是史玉柱个人持有，因此这完全是个人决策。 1994年2月-1997年7月，史玉柱没有申请过银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，后来由于资金不足，未能如期完工。 生物工程。完全陌生领域。1994-1996年，巨人保健品异军突起。但是整个生物工程全面亏损，4000万。用巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程的利润支持巨人大厦。结果是“赔了夫人又折兵”。 案例作业：请分析巨人失败的原因。,一体化战略,定义：通过资产纽带或契约方
5、式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。 纵向一体化（产业链）、横向一体化（企业集团或企业联盟） 纵向一体化：后向一体化、前向一体化 纵向的优点：联合经营提高效益、加强内部控制协调、加强信息搜集、节约交易费用、稳定了供应链管理、开发新技术、提高进入壁垒。 纵向的缺点：提高行业中的投资、增加商业风险、资源的边际成本递增、后向一体化可能会降低灵活性。 横向优点：实现规模经济、减少竞争对手、巩固市场地位。 横向缺点：协调成本增加、质量难于保证、法律限制（反垄断法）。案例2： 光明乳业,案例2:快
6、速成长的中国乳业巨头,发展历程：从小到大，一帆风顺、龙头地位愈加显赫 （一）立足上海、走向全国公司前身是上海牛奶集团有限公司。上海农工贸集团是该公司的控股母公司。1996年该公司面临资金短缺，引进上实食品控股有限公司（上海实业的重要控股子公司）加盟。组建上海光明乳业有限公司。两家公司各占50股权。2000年11月13日，依法变更为上海光明乳业股份有限公司。持股权情况如下：上海牛奶40、上实食品40、上海国有资产经营公司5、大众交通5、东方希望投资5、达能亚洲有限公司5。在上海市场占据绝对垄断地位。为求更大发展，该公司实施“用全国资源做全国市场，从上海走向全国”的战略。从1995年起，公司在上海
7、以外区设立9个销售经营部，建立辐射20多个中心城市的销售网络。外地销售额占总数已达到40以上。实行一体化战略。在内蒙呼伦贝尔大草原和黑龙江富裕建立了两个奶源地型合资企业。先后在西安、北京、武汉等城市建立了城市型保鲜奶生产基地和销售基地，并由此开发周边市场。,（二）瞄准方向、突出主业,紧紧抓住液态奶特别是保鲜奶和超高温灭菌奶的发展机会，通过发展液态奶来发展乳业，作响“光明”品牌。,表1 光明乳业主要产品产量,表2 光明乳业主导产品市场占有率,（三）大力发展、抢占龙头,增长速度：连续三年保持高速增长。2000年主营业务收入较1999年增长55.86，实现净利润增长35.52，1999年主营业务收入
8、较1998年度增长33.84，实现净利润36.51。 市场份额：（1）液态奶各品牌市场占有率（2）酸奶乳酸饮料各品牌市场占有率（3）奶粉各品牌市场占有率,业绩表现,销售额,利润,液态奶各品牌市场占有率比较,酸奶乳酸饮料各品牌市场占有率比较,奶粉各品牌市场占有率比较,光明大事记,1911年少数农民开始在“租界“出售水牛或黄牛的牛奶，但当时牛奶仍是有钱人的营养品。出现英商“可的牛奶公司“。 1949年前由于当时美国剩余奶粉充斥市场，加上通货膨胀，纸币贬值，出现了“杀牛养牛“的困境，上海奶牛业已趋于十分困难的境地。 1949-1956年生产自救，维持牧业、乳制品的低水平发展。 1949年益民一厂成立
9、，主要进行奶粉生产。 1952年江泽民同志出任益民一厂厂长。在其任职期间，注册“光明“品牌。 1956年上海市农业局正式成立“上海市牛奶公司“，它是接管、整顿的官僚资本以及个体农场主公私合营的结果。主要产品是液态奶和少量的黄油、酸奶。 1956年由于益民厂生产奶粉但无奶源，而上海市牛奶公司有牧场，于是在全市产业调整中益民厂的奶粉生产全部归口到上海市牛奶公司。 1958-1978年在计划经济下，上海市牛奶公司牛奶供不应求。其生产按奶源开展，产品以奶粉为主，并维持液态奶的少量生产。 之后的20年间，上海市牛奶公司为全国各地同行提供大量参观、考察和学习的机会 1978-1992年“改革开放“开始，上
10、海市政府着手解决上海人民“喝奶难“的实事工程。光明品牌产品由奶粉转为液态奶，公司先后建立了九个乳品厂，建立了多个品牌。 1992年制定企业发展战略构想：以市场为导向，创国内一流，与国际接轨，外引内联，立足上海，服务全国，面向世界。 1992-1995年进入社会主义市场经济，从前“供不应求“的状况变为“供大于求“，市场竞争非常激烈。牛奶公司进行内部专业化分工，集约化经营： -提出“国内一流，国际接轨“的口号 -统一品牌 -统一销售队伍 -成立营销部 1995年制定走向全国的战略：依托上海，走向全国，与国际接轨，将公司建成全国一流的、最大的乳品、食品公司和全国奶牛育种中心之一。 1996年上海市牛
11、奶公司和香港上实控股公司50对50组建“上海光明乳业有限公司“。 - 财务制度按国际财务规范运作 - 讲究投资回报 1997年制定“光明“牌品牌战略。 1998年制定新发展战略： - 地方性生产品销售公司全国性品牌增值公司 - 打破系统、区域、所有制的界限，推进奶业产业化 - 实现生产经营与资产经营的优势组合 - 在黑龙江、内蒙古设生产基地 1999年光明成为全国知名品牌： - 在北京、西安、武汉建生产机构 - 在全国大部分省份建销售机构 - 推行ERP项目 - 争取上市 2000年 转制成为股份公司 2002年 上市成功,资产质量、盈利能力较强、财务状况良好行业前景：市场需求潜力巨大，中期发
12、展高枕无忧,盈利能力分析,财务状况分析,企业集团,定义：以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的、经济联合体。 类型：母子公司关系 组织结构分清投资中心、利润中心、成本中心界限矩阵式企业集团案例3：春兰集团矩阵管理,跨国公司组织结构,国际化战略,跨国战略选择,区位选择：企业资源状况、专有竞争优势、营销能力 目标市场： 进入方式：商品出口、技术转让（特许经营）、合同安排、直接投资 技术转让又称为许可证贸易。指企业（许可方）与另一国企业（被许可方）签订许可证协议，授权国外企业使用本企业的专利、专有技
13、术、设备、工艺、商标或其他知识的使用权，由国外企业进行生产和销售，企业按被授权者的销售额收取一定比例的费用和报酬，许可的方式有独占许可，排他许可，普通许可等。 合同安排又称为“非股权安排”。包括制造合同、工程项目合同、交钥匙工程、国际分包合同、劳务输出合同等。 直接投资：用股权控制的方法直接参与东道国企业的生产经营，并对该企业经营管理有一定控制权的投资活动。包括合资、合作和独资。,（一）企业国际化经营的动机,2月18日，中国管理软件的老大用友公司放出豪言：力争在2006年成为亚洲最大的管理软件公司。2010年，用友要进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。也是在同一天，中国的硬件老大
14、联想公司在中国香港公布其2003财年第三财季不太如人意的业绩时再次重申国际化和多元化战略。一时间，中国IT企业国际化的呼声高涨起来。与此同时，中兴通讯拿到了价值500万美元的伊拉克战后重建合约。而中国国际化的“老字辈”家电企业的胃口早就不满足于中国市场。,这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入WTO如预想中那样加速了中国市场国际化的步伐，全球资本、人才、技术等资源在此集结准备开发这一巨大的市场。与此同时，伴随着改革开放成长起来的中国企业更近距离的感受到竞争对手的存在和强大，也更深刻的意识到自己所处的相对弱小的位置。中国企业对国际性竞争冲击的感知，自2001年中国加入WTO以后变得前所未有的明
15、晰和实在。 把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑，就会认识到今天我们要理解“国际化”，应该是用怎样的一种心态和视角。,要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展路径的选择，而在今天，已不再是选择题而是问答题。全球500强中的400强云集于此，中国市场本身就是一个最大的正在国际化的市场，竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产出的经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球资源之时，我们的企业还要固守内外之藩篱，无疑是坐井观天。从这个意义上讲，是一种世界意识，未来中国的主流国际化企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。,当自身所
16、在的市场变成全球最大的国际化市场，中国企业不得不思考，资源全球流动的开放性市场结构中，我们怎样立足？与这些环伺的强敌相比，缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺规模的中国企业拿什么跟人竞争？今天行走在“国际化”道路上的中国企业，即使和索尼、三星而不是IBM、微软相比，也只能算是弱小的后来者。商场如战场，在与自己的偶像同台竞技时，我们该选择怎样的竞争路径和武器？,是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞敏说，“我们不出去，他们就会进来”；而柳传志说，“让戴尔知道谁是联想、谁是杨元庆”。尽管也许只是一种雄心壮志，但王文京对未来十几年中国一定会涌现几个“世界级”的软件企业的预言，更代表了今天的大多数中国企业领导
17、人对“如何把企业进一步做大、做强”的主动思考。,不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”的时代不同，在经济全球化的今天，需要换一种心态和视角去理解中国企业的国际化进程不仅是出口几吨商品，不仅是收购几个国际企业，也不仅仅是有选择的进驻海外市场，国际化开始从口号、理想演化成战略，进而成为一些企业自身有机组成的一部分。未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。,企业国际化的动机,一、扩大销售 二、获取资源 三、经营多元化,国际化是企业扩张需要,青岛海尔集团从1998年开始重点实施国际化发展战略
18、，目前海尔在全球共有8个海外贸易公司；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂，还有10个工厂在建。青岛海信集团现已初步具备了全球性大企业的雏形，在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个控股的海外子公司，并在南非投资374.5万美元建立合资工厂，此外还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。,深圳康佳集团在印度投资900万美元组建合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，此外还在墨西哥和印尼投资建厂。广东TCL集团已在越南投资1000万美元建立彩电生产工厂，有50万台年生产能力，已占越南10的市场份额。此外还在印度合资建厂，占当地7的市场份额。广东
19、科龙集团目前正在马来西亚和印度建立生产企业。,青岛啤酒公司探索海外建厂、定牌生产已在法国、加拿大、美国、澳大利亚建立了分公司。深圳华为技术有限公司承建了香港和记电信网、肯尼亚的国家智能网、泰国的移动智能网。在全球40多个国家建立了市场分支机构，并在巴西和俄罗斯投资8000万美元，合资建立两个生产工厂。深圳中兴通讯股份有限公司投资100万美元建立合资控股的中兴通讯巴基斯坦生产工厂，还在刚果经营移动通信、国内长话、国际汇接等通信业务。,我国企业国际化经营现状与特点,中国企业国际化经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于国际化经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、
20、直接投资等方式。据统计，到1998年底，中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业国际化经营呈现出以下特点：,行业与区域分布,中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）地区 投资额（亿美元） 比例（%） 我国港澳地区 359 59 北美洲 89 14 大洋洲 45 7 亚洲 37 6 欧洲 32 5 非洲 31 5 拉丁美洲 25 4,目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。 从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相
21、近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。,跨国投资的主体结构,目前中国企业跨国经营的主体有四类： （1） 外贸专业公司和大型贸易集团。如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主
22、力。,（2） 生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。,（3） 大型金融保险多功能服务公
23、司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。 （4） 中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。,我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优
24、先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。,（二）企业国际化理论,一个企业如何经历国际化过程而成为一个跨国公司呢？这是西方理论界近30年来研究的热点问题之一。从理论上来探讨企业国际化发展过程的一般规律，尽管形成了许多派别、学说，实际上总是围绕两个最基本的问题展开的，一是如何描述企业国际化过程的连续性或阶段性，二是企业国际化的成长和发展的动因是什么。 国际上代表性的理论体系主要有：,1、企业国际化发展阶段理论,一个国家总体的经济发展水平不仅决定着出口该国商品的种类，也影响着投资类型和方向。一国经济发展水平的划分体系有六阶段法和四阶段法。,罗斯托的“6阶
25、段划分法”,（1）传统社会阶段 社会以农业生产为主,自给自足的自然经济,几乎很少有进出口贸易。 （2）起飞前夕阶段 社会开始出现工业，主要是以吃穿等基本消费品工业为主，纺织业是古典的主导产业。 （3）起飞阶段 这是一个非常重要的阶段，这时经济开始迅速发展，一般以几个主导产业如钢铁、电力带动发展。 （4）趋向成熟阶段 这时的产业主要以耐用消费品工业为主导产业，如汽车、家电等。 （5）高度消费阶段 人们的生活水平普遍提高、消费能力迅速扩大，耐用消费品基本普及，第三产业开始迅速发展。 （6）追求生活质量阶段 经济高度发达，人们开始追求享受型的生活，第三产业如服务、咨询业成为主导产业。,菲利普科特勒“
26、4类型划分法”,（1）维持生存型：这些国家大部分人从事农业，自给自足。很小进行商品进出口。 （2）原料出口型：这些国家拥有一种或几种丰富的自然资源，国家收入来源这些资源的出口，主要消费品依赖于进口。 （3）工业化型：这些国家制造业在国民生产总值中占的比重达10%20%。 （4）工业经济型：这些国家经济非常发达，是制成品和资本品的主要出口国，这些国家消费多样化、个性化，商品进出口量也很大。,2、企业国际化网络理论,瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网络模型。网络理论认为企业群体在特定产业内从事生产、销售、服务等活动构成了彼此相互依存性，这种依存关系决定了“单个厂商的生存依赖于其他企业所控制的
27、资源，企业是通过其在网络中的地位来得到这些外部资源”。企业国际化是企业在国际市场中逐步建立、发展和完善网络关系的过程，企业国际化的程度决定了其在国际市场网络中的地位。,3、企业国际化四要素理论,丹麦学者托宾佩德森和本特比特森于1998年提出的企业国际化四要素理论认为，企业组织成长是一个逐步发展的过程，决定企业国际化成长过程主要是由四个因素影响的： （1）市场知识：企业组织成长是其对国际市场知识积累、同步发展的过程； （2）资源：企业组织成长是随同其掌握资源的扩大，国际化能力增强的过程； （3）市场占有率：企业组织成长是随着其市场占有率的提高而不断扩张的过程； （4）产业内竞争：随着企业所处产业
28、内的竞争程度加剧，企业加强对海外市场的争夺，国际化进程加快。 企业国际化四要素理论的核心观点是企业国际化速度和程度取决于企业内部资源以及企业外部的市场两个方面综合作用的结果。,（三）企业国际化的战略模式,1、国际市场组合战略模式 2、赢利合法性模式 3、价值链模式 4、横向、纵向和混合发展模式,1、国际市场组合战略模式,竞争优势,高,中,低,高,中,低,国家 吸引力,产品竞争优势,哈雷尔（Harrell）提出了国际市场组合战略模型。纵坐标为国家吸引力，表示一国的市场规模、市场发展速度、政府管制的类型及程度以及经济、政治等多种因素综合而成的吸引力；横坐标为产品竞争优势，指的是产品的市场份额、适应
29、性、边际贡献及市场支持等优势。通过组合，得到四种战略：投资成长战略、控制多元合资战略、选择战略、丰收多元组合许可证战略。,2、赢利合法性模式 与上述思路不同，本模式主要考虑赢利性和合法性两个指标。横坐标赢利性是指国际经营活动能为公司带来的收益增加、成本减少或稳定性增加；而纵坐标合法性则是指国际性经营活动与东道国的法规、政策、文化、习惯等环境要素的适应程度。,首要,次要,首要,次要,合法性,赢利性,四种战略： （1）本国中心主义：以本国为核心，集中控制本国管理人员与技术等，完全当地化； （2）多中心主义：它努力使分公司或子公司适应当地的经营环境，管理分散。 （3）地区中心主义：它按一定的区域划分
30、和配置资源，管理既集中有分散。 （4）全球中心主义：它在全球范围内配置资源，管理又集中又分散，但形成网络。,案例：沃尔玛的全球化和本地化,沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。,第一，沃尔玛与宝洁公司、Soup、Clorox、高露洁、通用电气、雀巢、可
31、口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。 第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。,到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买
32、力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。,首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。,而后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没
33、有向其他中国城市扩张，而是进行了长达5年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这5年，恰恰为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。,2002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到2001年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为他的庞大采购实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而最终占领市场，最
34、后用购并和改造的手段把自己的直接对手吃掉。,对案例的评述,沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一家购物广场和山姆会员商店，截至2002年已在中国开设了26家分店。目前沃尔玛中国公司经营的商品95来自本地，其在中国的采购以每年20的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。,在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。2001年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。沃尔玛已在东北和珠三角布点，并开始设点华东地区。走出珠三角，加快在中国布点的
35、速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后的重点。 本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国的做法最好验证了他的这一策略：,管理团队本土化,1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1%，并正在向本地化发展。,
36、采购本土化,“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95%以上是由中国生产的。2002年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入12万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国100多万人的就业问题。,经营方式本土化,沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化
37、，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，国外沃尔玛店没有专柜。,沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。另外，部分国际品牌商品的价格优势也非常明显。沃尔玛为适应中国市场的调整一直在进行，范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式。比如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变等等。沃尔玛实行多业态共同并举，形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。,沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的
38、混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。,需要进行调整的另外一个方面是产品进货。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。,但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔玛的商业风格。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供
39、应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩。也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛的零售工业化开始展露锋芒。可以看出，沃尔玛的国际化和本土化是并行不悖的。 沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。（案例评述完）,3、价值链模式 （1）价值链和国际分工。 （2）企业要控制价值链上的关键环节，并保持在该环节的竞争优势。 （3）一个国际企业必须决定那些可以安排在国内，那些应安排在国外；那些该集中，那些该分散，在全球范围内如何布点。,4、横向、纵向和混合发展模式 横向发展是指国际企业将其在母国生产和经营的同类产品转移到别国生产。采
40、用横向发展的国际企业一般拥有著名品牌或单一产品和技术，追求产品在全世界的市场占有率。 纵向发展是指母公司和子公司产品和业务不同，但是都处于同一生产链上。,（四）企业国际化战略的类型,一、多国战略 二、全球战略 三、跨国战略,多国战略,这种战略根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。企业采用这种战略主要是为了实现成本领先战略。但这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。 在当地市场强烈要求根据当地需要提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本较高，在成本压力大的行业中不太适用，同时，对于多国本土化，即使得在每一个
41、国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制。,全球战略,全球战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。 在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，企业采取全球战略是合理的。但是，在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。,跨国战略,跨国战略是在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力。具体而言，跨国战略的做法是，当企业在一个国家的经营中开发出了特定的产品和能力，能够满足当地需要，同时又能推广到别的国家，这
42、时企业即以该国子公司作为该产品全球经营的供应者。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的：不仅母公司向子公司提供产品与技术、子公司也可以向母公司提供产品和技术。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能兼顾当地市场响应和全球一体化的需要，同时实现成本领先战略和产品差别化战略。,二、国际市场进入战略选择,根据企业的发展目标、资源条件和对国际市场的了解程度，企业可以选择不同层次和介入水平的国际市场进入战略，其中包括出口、特许经营、契约式生产经营、战略联盟、并购和建立新公司等。,出口,直接出口和间接出口是企业进入国际市场的两种适用的模式。在直接出口模式下，企业参与在国外市场销售产
43、品等必要活动，可以决定是否打开其在国外市场的销售网以及控制市场营销组合决策；而在间接出口模式下，企业并不直接参与国外市场上的营销活动，间接出口主要通过中间商来进行，因而企业在各方面并没有更多的选择。,案例评述华为的直接出口,华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路。1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家：1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、
44、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。,从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。 2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84亿（10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉讼，以及与3Com组建合资公司就是其国际化的直接反应。,案例评述：“转口贸易”模
45、式下的结果,1978年以后，尤其是1990年以后，中国经济虽然在基本战略上也是沿循了工业化和贸易促进的战略，但与日本和韩国相比，我们却在事实上发展了“转口贸易”为主的增长模式。在这个模式下，中国过度吸纳了以“加工贸易”为主的“外商直接投资”（FDI）在中国办厂或者将生产基地从母国转移到中国。很快，外商直接投资的大量进入使中国逐步变成了世界的“制造工厂”（Workshop），也成为以加工贸易为主的出口基地。,现在累计流入中国的外商直接投资总额（即我们所统计的实际利用额）已经超过4000亿美元，有大约50万家外资企业在中国制造产品，其中大多数企业在中国加工或者组装产品是以出口为主。这样一个以外商直
46、接投资为主的“转口贸易”模式的结果是什么呢？ 我认为其结果至少可以表现在以下三个方面：第一，以大量吸收和使用廉价劳动力为技术特征的工业化过程发生了，工业化推动了中国经济的高速增长。尽管中国是一个潜在的巨大消费市场，但对外资来说，中国丰富和廉价的劳动力资源更为主要。,一个很有趣的例子是，飞利浦公司在20世纪80年代初期选择向中国市场进军的商业战略的时候，荷兰的这个著名跨国公司制定的是一个让任何人都确信不疑的战略：向超过10亿人的中国推销产品。但今天的结果却是，中国没有成为飞利浦公司的市场，而是成了飞利浦公司制造产品，然后将产品销到世界其他地区的海外的工厂。当前，由于世界著名跨国公司和其它制造业企
47、业的进入，中国已经成为美国、日本和德国之后世界第四大工业品制造中心。,第二，加工贸易（而不是一般贸易和服务贸易）获得了超常规的增长，贸易在经济总量中的份额，即所谓的贸易依存度迅速提高。2003年，中国的贸易总额超过了8000亿美元，与中国的GDP相比（即贸易依存度）已经超过了60%。这在当年的日本和韩国的相似发展阶段上都没有出现过。贸易依存度的飙升真实反映了按照美元计算的中国出口产品的价格相对走低的趋势，这意味着中国的贸易条件在不断的恶化中。贸易条件的恶化自然是导致按美元计算的GDP增长慢于贸易增长的主要原因。,超常规的贸易增长尽管有利于中国经济的增长，但在中国现有的汇率机制和资本控制的条件下
48、却会逐步导致中国经济的外部不平衡，制造大量与美国、欧洲和东亚的贸易摩擦与纠纷，从而使中国在未来可以获得的增长环境不是改善而是恶化。必须指出，今天与10年前有很大不同的是，谈论中国经济的增长前景，我们在今天必须要有国际视角了。眼下，国际社会对人民币汇率的高度关注就是一个典型的外部不平衡的表现。,第三，尽管中国的出口贸易和经济增长表现出色，但由于外资企业以加工或转口贸易方式主导了中国的出口贸易，中国自己的企业并没有真正“起飞”和获得国际化的机会。在中国制造的出口产品绝大多数还是国际知名的品牌，除了一些传统的纺织和机电产品之外，在国际市场上难见中国自己的企业和自己的品牌。在这方面，海尔和格兰仕可能是
49、一个例外。,最近，关于印度经济的表现正在引起国际的关注。人们在猜测，印度会不会成为下一个经济增长的“奇迹”。虽然印度的经济总量还不到中国的一半，但是这些年来印度的经济保持着6%7% 的增长率。而令经济学家看好印度经济前景的一个重要因素就是它的企业的国际化程度。印度今天实际上拥有大量在国际上具有竞争力的大企业。,根据哈佛大学商学院黄亚声教授提供的资料，中国最大的私人企业集团是四川的四兄弟创办的希望集团，1999年，希望集团的年销售额约为6亿美元；而印度最大的私人企业，塔塔集团(Tata Group)，在1995年的年销售额就达到了72亿美元，仅茶叶这一项，每年的销售额就有1.6亿美元。在制药行业，印度最大的制药企业之一，兰巴可西公司(Ranbaxy)，在1995年的年销售额为22.7亿美元。相比之下，尽管中国的药品市场三倍于印度，但是作为中国最大的制药企业，三九集团的年销售额仅有6.7亿美元。（评述结束）,
