1、1,企业文化的力量 打造基于价值观的互信合作领导力,中国人民大学劳动人事学院教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长,彭剑锋,2,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、 山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数 十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击 规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要
2、、 山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系 、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就出其所领导的管理咨询团 队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管 理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。,3,企业发展到今天为什么要回归文化管理?这是为了适应我们所处的时代、市场环境及企业持续成长的需求。所谓文化管理，就是通过企业文化的整合与管理，在组织中形成共享的愿景、目标与核心价值体系，牵引员工朝着共同的方向努力，并通过企业核心价值观的践行系统，驱动企业核心竞争力的形成与战略目标的实现。,4,质变时代，深层的结构性矛盾凸现，需要从价值观层
3、面去思考，去寻求解决之道（科学发展观与经济增长方式转型） 中国未来对世界的贡献不应仅仅是以GDp为核心的硬实力。而要有软实力。中国经济的发展蠃得了世界的敬畏，但没有蠃得世界的敬佩。 要从敬畏到敬佩，中国需要对世界的软发展做出贡献：绿色发展、文化价值、知识创新。,一、质变时代：中囯企业需要重回基本面（回归人与文化、回归科学管理与软实力）,5,质变与不确定的混沌（复杂）时代,质变时代的主色调：灰度（黑白之间）,灰度,融合（网状结构、互联、无边界、你中有我， 我中有你）,多元化,混沌（中间状态、复杂性、动态性、适应性）,活力（潜能释放、活力与激情 ）,创新 （客户价值创新、微创性与颠覆性创新）,（包
4、容、尊重个性、跨文化）,质变时代的主色调：灰度（黑白）,灰度,融合（网状结构、平台经济、交融关系、无边界、你中有我， 我中有你）,多元化,混沌（中间状态、方向把握、复杂性、动态性）,活力（自我管理、潜能释放 、激情）,创新 （客户价值创新、微创新与颠覆性创新）,（多元要素、包容、尊重个性、跨文化）,8,面对这些问题，中囯企业要持续成长，需要重回基本面（回归文化与人、回归科学管理与软实力）,回归文化与人：打造基于价值现的新领导力，经营人才，基于能力与人文关怀的人力资源升级。,中国企业要重回基本面,回归科学管理与软实力：公司治理、人才、技术、品牌、管理、文化。,1、中国企业要重回文化价值面：重新思
5、考企业的使命、定位与核心价值观，回归客户价值、回归人文关怀、回归打造基于价值观的新领导力。对领导者的要求：自我超越与创新、全球视野、全产业链战略思维、客户价值导向、组织协同领导力、基于人文关怀的管理模式、务实实干接地气的领导风格，持续奋斗的新狼性文化。,9,10,2、回归对人的尊重与重视，由依赖低劳动力成本优势到依靠高素质人才。由简单用人、挖人到经营人才。将人才上升到战略，进入经营层面。,11,企业经营和管理的的核心要素：经营客户（或资源）与经营人才,经营客户最终是经营人。经营人才的本质：让每一位员工成为价值创造者并有价值地工作 经营人才的难题：如何客观公正地评价员工的能力与绩效，依据评价进行
6、价值（利益）分配,上升到战略，进入到经营：人才经营铁三角（知识、能力、心理）,知识（知识管理系统）,能力 （能力管理系统）,心理 （心理资本管理系统）,13,3、重回科学管理基本面：精典科学管理四化：最优化、简单化、规范化、标准化。现代科学管理四化：数据化、流程化、集成化、智能化,中国企业要重回科学管理基本面经典科学管理四化,14,现代科学管理四化,15,重回管理者的基本功 管理者应具备的基本功,16,4、回归软实力：从硬实力到软实力，从求存到求可持续发展，从野蛮成长到文明成长。 软实力的核心：人才、技术、品牌、管理、机制与文化。中国企业与世界级企业软实力对标（十三个要素：公司治理、人才开发与
7、文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并构重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理）,二、高成长型企业的六大成长烦恼,1、成长的方向迷失与战略执行烦恼.（如何突破战略发展空间与核心能力瓶颈）。 2、成长的人才短缺与领导团队烦恼。（如何突破人才与领导力瓶颈） 3、成长的组织能力不足与系统管理滞后烦恼。（如何突破组织与系统管理平台瓶颈）,中国高成长企业的六大成长烦恼,4、成长的机制僵化与公司治理烦恼（如何突破机制弱化与治理瓶颈）。 5、成长的文化离散与文化冲突烦恼（如何突破文化惯性与冲突瓶颈）。 6、成长的运营（过程）管理粗放与研产销（价值链）脱节烦恼.（如
8、何突破运营与研产销矛盾瓶颈）,回归文化、回归基于价值观的新领导力,（一）文化的六种力量,1、案例：华为任正非：一江春水向东流 2、案例：华润集团：领导力的核心：营造简单、坦诚、阳光的文化 3、案例：万科集团：职业经理人与阳光照亮的体制； 4、案例：中粮集团：高境界的职业经理人；稻盛和夫的领导力,突破成长的六种力量：成功（任正非：一江春水向东流）,1、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成共识、统一思想） 2、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系） 3、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台） 4、团队的力量（emt团队轮值主席制与团队协同文化）
9、 5、机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为本）,盛大曾经与腾讯、百度、阿里巴巴同站在中国互联网之巅的风光。 两年来，作为盛大金牛的游戏业务庸常无为，寄予厚望的文学业务上市尚遥不可期，影视、视频、旅游等新尝试一一折戟，移动互联网尝试也无功而返。不久前，盛大网络退市，干将出走、裁员、收缩甚至传出业务变卖的消息，在业界观察者看来，这家公司已渐渐滑出了重点关注的名单。 即使自信如陈天桥，据说私下也对友人承认，盛大如今遇到了“大困难”，要改正。,案例：企业的成功完全依赖于老板个人，尚末形成领导团队与群体智慧。,案例,三、领导力的内涵及其要素,（一）内涵： 领导力是牵引、影响、驱动他人或群
10、体实现目标的能力，体现为一种思想和行为一致性的感召力与凝聚力。 领导是明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标。西点军校关键点：思想与行动的一致性（凝聚、合力） 影响他人或群体实现目标,23,基于愿景的领导力：彼得.德鲁克,领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，它是有关怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。彼得 德鲁克,领导是艺术：天生还是后天?,“领导力就像美 ，它难以定义，但当你看到时你就会知道” 领导理论大师 沃伦本尼斯,24,由下而上开发领导力诺基亚的领导力建设理念与海尔自主经营体（人人都是CEO）,领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力,以期全力以赴，共
11、同完成明确目标的能力。并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而得。目的是让每个人都是主动者，是他自己的领导。 一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统人为的只是由上而下，唯有能持续的在各阶层培养出领导者的企业，才能适应改变，生存竞争。,领导者的转身与自我超越,立功,自己做事,教人做事,让人成事,给人自主,立言,立德,立制,27,文化与人的力量（高绩效文化、人才价值管理） 价值评价与分配的力量（共蠃共享绩效成果、科学评价能力与绩效） 制度与管理的力量（建立理性权威、高绩效整合管理平台） 领导与团队的力量.（激情专业的领导团队、
12、集体智慧共创价值） 机制与创新的力量.（持续激活、变革创新，以高绩效奋斗者为本）,高绩效组织的特征与力量,28,四、企业文化的六种力量,文化是一种信念，激情的力量（使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力） 文化是一种立场，理性的力量（是非判断标准与价值立场，让人有理性、有底线） 文化是一种假设，牵引的力量（对未来正确的经营假设，使组织和人有正确方向） 文化是一种共识，凝聚的力量（统一思想，建立共同语言，降低交易成本，形成凝聚力） 文化是一种习惯，习惯的力量组织独特的思维与行为方式，继承与创新的需要） 文化是一种契约，自主的力量（上升为心理契约，自主管理，自我约束）,29,1、文化是一种信念（信
13、仰激发的内在动能力量是不可占胜的）,使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力,使人做事奋不顾身，有奉献精神。（人为理想和信念而工作将产生核裂变，核能量。激发人内在潜能。） 解决为谁打仗，让战士爱打仗的问题。（案例：彭德怀新式整军；柳传志与联想的案例。） 文化是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦怠。信念与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！ 卓越的组织一定是由共同信仰者组成。信念使人与组织面临困难与危机时能坚持!,30,企业家与高管团队的自我超越与激情重塑,问题：企业家人生价值迷茫，目标追求封顶；富裕起来的高管创业激情衰竭，不愿持续艰苦奋斗。缺乏自我批判精神，陷入成功陷阱；。国有企业家的人生价值
14、定位与商业精神的缺失。专家、学者向企业家的转型。 解决思路： （1）文化理念整合，重塑愿景与目标，重塑激情，更远大目标、更宽广胸怀，更高境界。 （2）企业家的自我批判与超越，突破成功陷阱。 （3）企业家教练与企业家的持续学习。 （4）集体研讨学习、行动学习、群策群力业（案例GE与中粮、联想复盘） （5）走出去、请进来、标杆学习,31,2、文化是一种立场（文化产生理性的力量）,文化是一种是非判断标准与价值立场。价值观的坚守与企业的可持续性发展。人文关怀的传递。让每一位员工知道公司提倡什么？反对什么？ 文化是处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。让人有理性、有原则、有底线，能坚持。让人对制度与规则
15、有敬畏感。使人做事执着并不犯湖涂。使员工对事物与是非的判断有基准。 价值立场与欲望的有序释放，理想而不理想化。利益与境界的权衡。企业家的理性与激情的平衡。 文化的价值立场与文化的合法性（符合组织效率，符合人性,32,企业家与高管团队的共同价值立场与是非判断标准,问题：面对各种机会与诱惑，难以取舍，难以坚守。大量空降部队帯着不同的价值立场，难以达成共识，内部交易成本高，内部难以依据价值来协同，来处理矛盾与分歧。野蛮成长与文明成长，求生存与求可持续发展理念的冲突与矛盾。 解决思路： （1）价值观管理：将主流文化与亚文化、多元文化整合、融合，最后形成企业内大多数人认同的强势价值观体系，并成为一致的行
16、为方式的判断标准和意识导向。. （2）建立价值观落地系统，将价值观落实到制度、流程与领导行为、员工行为上。,信条的力量（莫言家门口的对联）,信条的力量,35,价值观管理模型,价 值 观 体 系,核心竞争力,价值观与行为匹配建设,价值观与制度匹配建设,价值观与管理能力建设,输入,输出,企业文化场,企业文化场,知,信,行,36,示例一：价值观与管理制度匹配性中制度梳理思路,文化,价值观与管理制度匹配是“信”和“行”的必要条件。路线的审计与制度路线的审计相结合，形成制度审计的结果。,37,示例：价值观与管理制度匹配性审查案例,38,企业文化理念体系,管理诊断中的人才队伍的短板,人才核心能力建设的诉求
17、,岗位行为规范,礼仪行为规范,管理者行为指引,员工行为指引,总结 梳理 提炼,示例二：价值观与行为匹配中基于管理能力提升的行为指引设计思路,“行”是价值观管理的外在表现之一：”外化于行”是文化落地的指向要求。行为指引，是以帮助各类各级人员能力和素质提升为主的规范文件。,39,示例三：价值观与管理匹配之精益文化部分成果,40,3、文化是一种假设（引领组织走向正确道路的牵引力）,文化是企业对未来所作出的正确的经营价假设。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业不知道未来一定怎么样,但需要对未来做出基本假设。从而使企业走上正确发展之道。文化是企业发展之道。问题：机会导向缺乏长远的战略思维，可持续发
18、展领导力短缺机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向。构建企业价值牵引系统。 战略思维与经营模式创新? 案例：华为基本法对华为的经营假设 华侨城宪章的经营假设一 对未来发展的经营假设与发展之道,41,4、文化是一种共识（共识使组织形成凝聚力与协同力）,文化是组织成员所达成共识，这种共识是组织成员目标追求一致，从而形成组织的凝聚力。文化将人整合在一起。 文化是组织共同的语言传递系统。减少内部交易成本。共识产生组织的信心，信心比黄金重要。共识产生协同的力量。共识使人与人关系变得单纯,，使管理变得简单。 问题：企业
19、高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(导致中基层对企业家和高层领导的误解与误读)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏蔽，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成。） 文化的开放、包容与熔合。个人能力与团队智慧。个性风格与组织文化认同。多文化背景人才的文化认同与共识。,42,解放战争中党中央对野战军的管控,核心决策系统解放战争时期党中央如何管控野战军对企业集团管控的启示,战略意图上对战役 指挥员要求十分严格,战役指导中注重听取前方指挥员意见,对不认真贯彻中央军委战略意图的，绝不含糊。辽沈战役时，林彪不接受指挥，毛主席多次严厉批评他。,当林彪接受
20、时，毛主席就立即复电鼓励，表示“甚好”、,“甚慰”、“一切不同意见现在都没有了”。,淮海战役时，毛主席多次电告总前委“望酌情机断行之”、“临机处置一切”、“情况紧急时机，一切由刘邓陈临机处置，不要请示”。,开展以诉旧社会和反动派所给予劳动人民之苦为主的诉苦教育和查阶级、,查工作、查斗志和整顿思想、整顿作风、整顿组织的“三查三整”运动等。,非常重视中央书记处的集体智慧和发挥统帅部机关（核心部门是军委作战室）的作用,以毛泽东、刘少奇、朱德、任弼时和周恩来为书记的中央书记处，形成五大常委分管不同领域工作的局面。,组织各作战兵团间战略战役协同,辽沈战役中，华北野战军发动察,绥战役，迫使华北国民党军主力
21、向西而不能全力增援配合东北战场。,淮海战役中，西北野战军接连发起荔北、冬季战役，使西北国民党军无法调兵增援淮海战场。而随着解放战争进程的发展，协同也由间接的战略协同逐步的走向直接的战役协同。,强化各野战军的汇报原则,和军区首长，除作战方针必须随时报告和请示，及每月作一,次战绩报告、损耗报告和实力报告外，还要每,两个月要作一次政策性的综合报告和请示。,统一思想，达成共识，明确战略,以毛泽东思想为核心统一各野战军高层领导的思想，形成统一的战略意图与共识,各野战军互补型领导团队的匹配,各野战军司令、政委、能力互补、个性具有差异，有长期合作关系,让战士知道为谁打仗，为什么要打仗,找对领军人物,43,5
22、、文化是一种习惯（形成组织独特的核心能力与执行力量）,企业文化是一个企业在成长发展过程中的长期积淀而形成的独特的核心价值观及组织与个体思维与行为方式。企业文化是企业最具价值的宝贵财富，是企业核心竞争能力的源泉。惯性的力量。 习惯的形成靠基于价值观的机制与制度设计。文化习惯需要強化。执行力不是一种管理技术而是一种文化习惯。 企业文化既要继承，又要创新。企业文化的建设过程既是优秀文化的继承过程，也是糟粕文化的荡涤过程，是一个持续的变革与创新过程。 文化需要沉淀，有意识地积累。文化的继承与企业的知识管理、学习型组织、持续绩效改进、行动学习，群策群力。 文化的创新与企业自我批判与持续超越。走出成功陷阱
23、。 企业文化的变革力与企业持续的创新力。包容文化与企业的创新环境。持续奋斗的文化。 文化的企业个性：华为狼文化与千手观音文化。鹰文化与企业变苹精神。,44,文化的个性,狼文化,雁文化,千手观 音文化,狼性文化 小资文化,李彦宏：鼓励狼性、淘汰小资，一石激起千层浪,VS,狼性文化：野性的拼博精神，敏锐的市场嗅觉，团队作战，为团队牺牲个人，强调奉献和付出。目标明确，业绩导向，以及不抛弃、不放弃的执着精神，还有克服困难的勇气等方面。,但狼过于凶残和贪焚，内部竞争压力大，为求地盘（业绩） 不计成本，不惜代价，以成败论英雄，不同情弱者。冲动和激情有余，但理性和精细不足。,华为:“狼性”文化到“牵手观音”
24、文化,狼性文化：强调业绩导向与执行，强调市场冲动与激情，团队作战，胜则举杯相庆，败则拼死相救。,千手观音文化：体现追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。,由狼文化到千手观音文化的转变反映的是华为在员工价值观更加多元化的情境下需要新的文化诉求的现实。,48,6、文化是一种契约（文化产生承诺与道德力量）丰田精益生产模式与人力资源管理1.pptx,文化是一种心理契约，产生内在的心理的约束与组织承诺。文化产生道德力量与信任承诺的力量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单并具有自我约束力。 使员工对自然法则（神明）有敬畏感 为人有良知 做事懂
25、廉耻,产生软约束戓内在约束 信任、承诺与执行（企业领导人的道德力量）, 信赖与授权、信赖与自动负责（先有责任才有授权、信任是职业人最大压力）文化管理是人力资源管理的最高境界。,五、中国企业要重回科学管理基本面经典科学管理四化,49,现代科学管理四化,50,六、重回管理者的基本功 管理者应具备的基本功,对组织：任何行业、企业和专业管理都必须共同遵循 对个人：在任何管理岗位都适用，并需要遵循,管理基本功：是做好基础管理工作所需要的功夫，也是员工职业化所需要的基本技能。犹如武术的基本动作（马步、踢腿、击掌）、套路和内功,什么是管理基本功？,基本规则,工具,方法,52,（= ）管理者应具备的基本能力,
26、管理自我管理团队管理业务管理协作管理文化,53,公司名称信息,管好自己时间观念 时间与日程管理 授权与任务管理 助理或秘书的运用 兑现承诺(时间、数量、质量) 记忆系统 检查清单,54,公司名称信息,管好任务 5W3H的跟催管理,55,公司名称信息,管好他人PDCA的跟催管理 明确负责人，并授权他调度一切 将目标分解成每个人的任务 盯紧每件事，关注“回报” 适当“盯住”请示报告的结果,56,计划,执行,改进,检查,管理者的基本技能（PDCA循环）,六、企业文化建设成效关键有效落地,企业文化是企业及其成员共同约定的特殊的做事方式以及这些做事方式背后的价值信仰，其核心是企业家和管理团队关于企业如何
27、持续发展的系统思考及与此相匹配的行为模式。,57,注意保密 请勿传播,2019/1/8,制度保障,符合价值观的领导力,文化氛围,58,企业文化落地模型创制,价值观体系,行为方式,定义：文化落地，就是将认同的价值观变为一致的行为。这种与价值观相一致的行为将构成企业的核心竞争力的组成部分,知,信,行,意识,态度,行为,理论依据 意识决定态度 态度决定行为 行为反映意识,华夏基石企业文化KBP落地模型,注意保密 请勿传播,59,华夏基石KBP落地模型,60,价值观管理模型,价 值 观 体 系,核心竞争力,价值观与行为匹配建设,价值观与制度匹配建设,价值观与管理能力建设,输入,输出,企业文化场,企业文
28、化场,知,信,行,61,落地方案设计示例,62,示例四：企业文化适应性管理系统设计思路,63,示例四：企业文化适应性管理系统设计思路,64,工作流程与方法 确定企业文化落地的目标体系,65,示例四：企业文化适应性标准示例,66,示例五：企业文化榜样激励的管理体系设计思路,67,示例五：榜样激励的管理体系设计核心,68,示例五：榜样激励的管理的基础工作,69,示例五：优秀案例故事的激励作用,-大雁文化（雁群效应）,雁群在天空中飞翔，一般都是排成人字阵或一字斜阵，并定时交换左右位置。雁群这一飞行阵势是它们飞得最快最省力的方式，因为它们在飞行中后一只大雁的羽翼，能够借助于前一只大雁的羽翼所产生的空气动力，使飞行省力，缓解疲劳。这种方式，在管理学中，被称为“雁阵效应”。“雁阵效应”揭示了管理工作中部门行为与全局行为之间的关系：这两种行为是彼此相互影响和相互促进的，全局行为的效能提高离不开部门行为的配合。联系到企业管理工作，就是要求整个企业的各个部门行为既要服从整个企业行为的要求，各个部门之间又要有协作精神，并通过追求部门行为和整个企业行为的和谐一致，来达到提高工作效能之目的。,THANK YOU！,
