1、受控状态 受控发布号集 团 绩 效 指 标 体 系上海集团前 言1.本指标体系内容：1.1 与集团战略相关的，旨在提高本公司核心竞争力的关键绩效指标（KPI） 。1.2 与公司年度经营计划相关的，旨在确保公司计划任务实现的常用一般绩效指标系列。1.3 与员工工作能力表现相关的，旨在促进员工能力发展的关键能力评价指标系列。1.4 与员工工作过程行为表现相关的，旨在保障员工行为符合公司要求的行为评价指标系列。1.5 作为 KPI 和计划任务指标的量化指标补充，设立了总体质量评价指标。2本指标体系的应用原则2.1 根据公司发展阶段和不同的工作重心选用合适指标。2.2 根据不同的考核性质，选用不同的指
2、标。2.3 根据不同的岗位性质选用不同指标。2.4 根据考核成本（获取数据难度）选用指标的数量和类型。2.5 选用指标时要兼顾公司长期利益与当前利益。3说明本指标体系不能穷尽所有，须在实践中发展完善。在选用指标和评价标准时，对于本体系中尚未列入的指标和标准需要全体员工努力创新，不断丰富本体系内容。第一部分：KPI 系列指标1-1 财务类指标指标名称 评价标准 目标 数据来源 应用对象1销售利润率季/年：实际利润率=销售利润/销售净收入。得分率=实际利润率/目标利润率财务部运营信息部所有销售业务人员市场部销售部各营业部副总经理2总资产报酬率年度：实际报酬率=净利润/总资产得分率=实际报酬率/目标
3、报酬率财务部 各事业部、公司正副总经理3成本费用利润率半年度/年度：实际成本费用利润率=利润总额/成本费用总额得分率=实际成本费用利润率/目标成本费用利润率财务部 独立核算单位经正副总经理4总资产周转率年度：实际周转率=销售收入/总资产得分率=1/（1+目标周转率-实际周转率） 财务部 各公司总经理5存货周转率季/年：实际存货周转率=期间销售成本/期间存货平均值。期间平均值计算：财务部运营信息部销售部门生产部门财务部门月度平均值=（月初值+月末值）/2季度平均值=月度平均值3年度平均值=月度平均值12（以下期间平均值计算相同）得分率=实际存货周转率/目标存货周转率采购部门销售管理部6应收帐款周
4、转期（回收期）月/季/年：实际回款期=（期间应收帐款平均值/期间销售额） 考核期间天数得分率=目标回收期/实际回收期运营信息部财务部销售部门财务部门销售业务人员7应付帐款周转期（支付期）月/季/年:实际支付期=考核期间天数期间应付款平均值/期间销售成本得分率=实际支付期/目标支付期财务部 采购部财务部生产公司8资产负债率年：实际资产负债率=总负债/总资产得分率=1/（1+目标资产负债率-实际资产负债率） 财务部运营信息部各总经理财务总监9流动比率 季/年：实际流动比率=流动资产总值/流动负债总值得分率=1/（1+实际流动比率-目标流动比率）财务部运营信息部同上10现金流动负债率年：实际现金流动
5、负债率=现金存款/流动负债得分率=1/（1+目标现金流动负债率-实际现金流动负债率）同上 同上11长期资产合适率年：实际合适率=固定资产/固定负债自有资本得分率=1/（1+目标合适率-实际合适率）总裁12销售增长率年度：实际增长率=本年度销售额/上年度销售额得分率=实际增长率/目标增长率财务部运营信息部各总经理营销副总经理销售部/营业处市场部运营信息部财务部13人均销售额年：实际人均销售额=本年度销售额/本年度员工数年度员工数=（年末数+年初数）/2得分率=实际人均销售额/目标人均销售额财务部运营信息部各总经理营销副总运营信息部人力行政经理/总监14人均利 年：实际人均利润=本年度利润/ 同上
6、 同上润 本年度员工数得分率=实际人均利润/目标人均利润15人均销售增长率年：实际增长率=本年度人均销售额/上年度人均销售额得分率=实际人均销售增长率/目标人均销售增长率财务部运营信息部人力行政部同上16人均利润增长率年：实际增长率=本年度人均利润/上年度人均利润得分率=实际人均利润增长率/目标人均利润增长率同上 同上17投资回报率年：实际回报率=资本周转率/销售利润率得分率=实际回报率/目标回报率财务部 各公司正副总经理/财务主管18资本保值增值率年：实际增值率=期末净资产/期初净资产得分率=实际增值率/目标增值率财务部运营信息部总经理19产品销售率季/年：期间实际销售率=期间销售总量/（期
7、间销售总量+期间库存总量）得分率=期间实际销售率/期间目标销售率财务部运营信息部运营信息部销售管理部销售部/营业处生产公司总经理生产各部门经理各车间主任待续1-2 市场类指标指标名称 评价标准 目标 数据来源 应用对象1市场占有率 年：特定产品在市场细分中整体市场占有率=实际销售量/市场销售总量得分率=实际占有率/目标占有率略 市场部外部咨询公司市场部销售部事业部正副总经理2客户保持率 季/年：实际保持率=期末旧客户数/期初旧客户数（一年以上客户为旧客户）得分率=实际保持率/目标保持率市场部销售管理部运营信息部销售部/营业处市场部3客户忠诚度 季/年：实际业务增长率=期末旧客户业务额/期初旧客
8、户业务额得分率=实际业务增长率/目标增长率销售管理部财务部同上4新客户开发数量季/年：实际增加数量得分率=实际增加数量/目标增销售管理部市场部市场部销售部/营业处加数量 运营信息部 技术部5客户开发成本季/年：实际成本=期间开发活动费用/期间新客户营收得分率=目标成本/实际成本 市场部财务部市场部6顾客满意度 服务水平与态度；客户称赞次数等销售管理部和市场部客户满意度调查反馈信息(满意度百分比)。得分率=实际满意度/目标满意度市场部调查表销售管理部运营信息部销售部/营业处市场部市场管理部技术部7新客户成长率年：实际增长率=期末新客户营收/期初新客户营收得分率=实际增长率/目标增长率财务部 市场
9、部销售部/营业处技术部8外部客户投诉率/月/季/年：投诉次数（包括供应商和顾客，分开计算）得分率=目标投诉次数/实际投诉次数销售部/营业处销售管理部市场部采购部生产公司销售管理部采购部技术部销售部/营业处9营销人员与潜在客户接触次数月/季：业务人员与潜在客户每月接触次数得分率=实际接触次数/目标接触次数市场部销售部/营业处市场客户开发人员销售人员10销售业务人员新客户收入季/年：销售人员新客户营业收入得分率=期间实际销售额/期间目标销售额销售管理部财务部销售业务人员市场开发人员11订单交货速度月/季/年：从获得订单起到客户收货的时间实际平均交货天数=期间单笔交货吨天/期间交货总吨数得分率=实际
10、平均交货天数/目标交货天数销售部/营业处销售管理部统计报表运营信息部生产公司正副总经理、车间主任销售管理部运输负责人技术部经理/科长/技术骨干12交货准时率月/季/年：实际准时率=期间按订单准时交货的数量/期间订单总订货量得分率=实际准时率/目标准时率销售管理部销售部/营业处运营信息部财务部生产公司生产部、车间、技术科、设备科销售管理部待续1-3 产品和技术指标指标名称 评价标准 目标 数据来源 应用对象1产品合格率 月/季/年：实际合格率=期间合格产量/期间总产量得分率=实际合格率/目标合格率略 质量管理部运营信息部生产公司统计科生产公司各部门、车间事业部技术部质量管理部门2单位生产成本月/
11、季/年：实际成本=平均每吨产品生产成本 得分率=目标成本/实际成本财务部生产公司生产公司各部门技术部采购部3产品不良率(PPM)月/季/年：实际不良率=期间不不良产品数量/1000 吨得分率=目标不良率/实际不良率生产公司财务部生产公司各部门各车间事业部技术部质量管理门4产品损耗率 季/年：实际损耗率=期间损耗量/期间成品入库量 得分率=目标损耗率/实际损耗率销售管理部生产部财务部销售管理部销售部/营业处技术部5原材料损耗率月/季/年：实际损耗率=（实际消耗总量-额定消耗总量）/额定消耗总量得分率=目标损耗率/实际损耗率生产公司财务部采购部生产公司生产部/车间/班组质量管理部门6设备利用率 月
12、/季/年：实际利用率=期间实际产量/期间额定产能得分率=实际利用率/目标利用率生产公司技术部事业部副总经理生产公司正副总经理7生产力 季/年： 实际生产力=期间销售成本/期间制造人员成本得分率=实际生产力/目标生产力财务部生产公司生产公司正副总经理、各部门经理、车间主任8成品退货率 月/季/年：实际退货率=期间退货数量/期间发货总量得分率=目标退货率/实际退货率销售管理部销售部/营业处运营信息部生产公司相关管理人员销售管理部技术部9生产意外事故率/月/季/年：意外事故和伤亡数量得分率=目标数量/实际数量生产公司 生产公司10研发投入比例年：实际比例=年度实际研发费用/年度净利润得分率=1/（1
13、+实际比例-目标比例）财务部 总裁11新产品推出速度年：实际速度=推出新产品数量/年技术部 技术部经理研发人员得分率=实际速度/目标速度12产品标准提升速度年：产品标准升级次数得分率=实际单项升级累计次数/计划升级次数生产公司技术部技术部经理质量管理部经理13新产品销售量年度： 得分率=新产品实际销售额/计划销售额财务部 销售管理人员市场部业务人员14产品工艺改善达成率季/年：得分率=实际完成数量/计划改善数量生产公司事业部 技术部待续1-4 管理与发展类指标指标名称 评价标准 目标 数据来源 应用对象1目标完成率 月/季/年：得分率=期间实际达成的目标数/计划达成的目标数运营信息部 各部门负
14、责人各部门有具体任务目标的个人2员工自然流动率年：实际流动率=年度流动总人数（进和出）/年度平均在职人数得分率=1/（1+目标流动率-实际流动率）运营信息部人力行政部各公司总经理各公司人力行政部经理人力行政总监3人员需求达成率季/年：得分率=期间实际满足需求数/期间需求数运营信息部人力行政部各公司人力行政部经理/总监招聘专员/人事专员4 在职培训的人均时数年：得分率=实际人均时数/计划人均时数运营信息部人力行政部各公司人力行政部经理/总监人事专员/培训专员营业部经理技术部经理5员工公司认同度年：得分率=实际认同度/目标认同度管理中心员工调查各公司总经理6关键员工流失率年：实际流失率=实际流失人
15、数/关键员工总数得分率=目标流失率/实际流失率运营信息部人力行政部各公司人力行政部经理/总监各部门经理各公司总经理7信息系统灵敏度时间、周期、成本8信息系统覆盖率年：得分率=实际覆盖的岗位数量/计划覆盖的岗位数量管理中心运营信息部人力行政部运营信息总监信息实施专业人员9信息系统更新率年：得分率=实际更新内容的数目/计划更新的数目运营信息部人力行政部运营信息总监信息系统管理员10员工任职资格符合度年：得分=本单位职等 3 以上符合人数/本单位职等 3 以上总人数运营信息部人力行政部各单位最高负责人/人力行政部经理/总监11员工提案改善建议次数月/季/年：得分率=期间本单位实际提案数/期间本单位计
16、划数运营信息部人力行政部各单位最高负责人待续1-5KPI 使用说明：1、KPI 指标是评价公司实现长期战略目标能力的量化指标，具体指标不因具体工作中心的调整而变化，目标逐年提高，在信息系统中必须能全部反映。根据客观数据评分。2、指标选用不必过多，以免增加考核成本。各岗位、各单位由考核人与被考核人根据当期工作重点选用相应指标。3、绩效目标根据公司战略和经营计划选定。如公司无具体目标，由考核人制订报上级决策机构批准。4、得分率指该项权重的得分率。目标管理卡/目标责任书或考核表中该项权重乘以得分率即为该项得分。5、期间指考核期间，月/季/年期间根据考核项目性质和绩效反映周期选用，在短期绩效数据不能及
17、时获得的项目或数据获得成本较高的项目可以不做月/季考核。第二部分：计划任务系列指标2-1 财务类指标指标名称 评价标准 目标 数据来源 应用对象1销售额 年/月/季:得分率=实际销售额/目标销售额略 财务部运营信息部所有销售业务人员市场部销售部各营业部副总经理2销售利润 月/季/年得分率=实际利润总额/目标利润 财务部运营信息部同上3销售回款率季/年：得分率=期间回款额/期间销售额财务部 销售副总营业部/业务部经理销售业务人员各财务部经理4预算费用控制率月/年：实际控制率=期间实际支出金额/期间预算金额得分率=目标控制率/实际控制率略 财务部 所有具有财务支出审批权的管理人员。6呆坏帐控制率半
18、年度/年度：实际控制率=期间呆坏账金额/期间销售额。得分率=期间目标控制率/实际控财务部 销售部管理人员业务员制率 财务部7存货控制额月/季/年：得分率=期间目标额度/（期间目标额度+期间目标额度-期间实际存货额）财务部生产公司生产部门采购部财务部门销售管理部8信用客额度达标率建议不用月/季/年：得分率=期间授信总额/ 实际欠款总额销售管理部财务部销售部财务部门各营业处9原料采购差异控制月/季/年：期间关键材料采购利润以结算价格核算得分率=期间关键材料实际采购利润/期间关键材料目标采购利润 财务部运营信息部采购部10产品运输平均吨费用月/季/年：实际平均吨费用=期间运输费用总额/期间运输总吨数
19、得分率=期间目标吨费用/实际平均吨费用财务部运营信息部销售管理部11产品运输年度费用控制率年：实际费用控制率=年度实际运输费/年度预算运输费（建议与年度预算合并）得分率=目标控制率/实际控制率同上 同上12原材料运输平均吨费用建议不用月/季/年：实际平均吨费用=期间运输费用总额/期间运输总吨数得分率=期间目标吨费用/实际平均吨费用同上 采购部13原材料运输平均吨费用建议不用年：实际费用控制率=年度实际运输费/年度预算运输费得分率=目标控制率/实际控制率同上 采购部14销售费用控制季/年：实际销售费用率=期间实际销售费用/期间实际销售额得分率=目标销售费用率/实际销售费用率同上 各营业处经理各业
20、务部经理营销副总16其它经营利润季/年：得分率=期间实际经营利润/期间目标经营利润同上 各经营单位负责人，包括内部结算部门负责人。17生产成本控制月/季/年：得分率=额定期间总（或单项）成本/期间实际成本同上 生产公司总经理、副总经理、各单位负责人。待续2-2 市场类指标指标名称 评价标准 目标 数据来源 应用对象1市场覆盖率 年：实际覆盖率=实际供货市场/目标供货市场得分率=实际覆盖率/目标覆盖率市场部运营信息部各业务部各营业处市场部2客户满意度调查次数/季/年度：得分率=期间实际调查次数/期间计划调查次数略 市场部运营信息部市场部销售管理部3重点客户占有率有稳定数据情下使用年度：实际占有率
21、=年度重点客户平均数/细分市场目标重点客户数得分率=目标占有率/实际占有率市场部运营信息部市场部销售管理部各业务部/营业处经理事业部副总经理4同业及重点客户档案完成率月/季/年： 得分率=实际完成数/计划完成数销售管理部财务部销售管理部各业务部/营业处经理5重点客户需求分析完成率月度：得分率=实际完成数/计划完成数销售管理部市场部市场部销售部/营业处6市场推广活动完成率季/年： 得分率=实际推广活动次数/计划活动次数市场部 市场部7重点客户增加率年：得分率=期间实际增加数量/期间计划增加数量市场部运营信息部市场部8客诉损失额 月/季/年：得分率=目标额/实际损失额财务部 生产公司销售管理部技术
22、部待续2-3 产品和技术类指标指标名称 评价标准 目标 数据来源 应用对象1技改工程项目按时竣工率年：得分率=按时竣工项目数/计划项目数略 事业部副总经理生产公司技术部2大修费用控制额建议不用，因为预算控制已包含，且有生产成本控制 财务部生产公司生产公司设备科财务部3技改项目立项成功率年：得分率=批准立项数/申报立项数技术部 生产公司生产部/车间/科室4在线设备完好率月/季：得分率=期间在线设备完好数量/期间在线设备总数量生产车间统计设备科检修报告生产公司副总经理/设备科主管/设备维修员5能源成本偏差控制月/季/年：实际偏差=期间实际消耗成本/期间额定成本得分率=期间目标偏差/期间实际偏差生产
23、公司财务部/统计科生产公司各部门/车间/科室/班组6研发项目完成率年：得分率=实际完成项目/计划完成项目生产公司技术部技术部7新产品立项成功率年：得分率=批准立项数/申报立项数事业部技术副总技术部8出样准时率（含内部客户）月/季：得分率=期间样品实际按时送达客户次数/期间送样总数市场部技术部销售管理部市场部技术部生产公司销售管理部2-4 管理与发展类指标指标名称 评价标准 目标 数据来源 应用对象1计划达成率 月/季/年：得分率=期间实际按时完成的计划/期间应完成的计划运营信息部财务部人力行政部所有管理人员所有计划团队2支出审核失误率月/季/年：当期支出审核出现差错，未造成损失扣除当期考核总分
24、10%/次。造成损失扣考核总分50%。财务部 所有支出审核人员3网站维护率 月/季/年：得分率=期间实际维护次数/目标维护次数人力行政部 运营信息部网络管理员4绩效考核数据提供准时率月/季/年：得分率=期间实际按时提供的数据量/期间应提供的数据量人力行政部 所有数据提供部门负责人和数据提供人（按目标管理卡和考核表要求）5 绩效考核实施率月/季/年：得分率=期间实际实施的考核次数/期间应实施的考核次数考核统计表 人力行政部经理/总监/考核专员6流程优化数量年：得分率=实际优化建议数量/计划数量运营信息部财务部管理中心总经理运营信息部总监/运营主管7ERP 运行达标率年：以SAP 达标计划为依据得
25、分率=实际按时完成计划数量/目标计划数量运营信息部财务部管理中心总经理运营信息总监/运营主管8重要信息提供率月/季/年：得分率=期间实际提供次数/期间需求次数总裁事业部人力行政部运营信息总监/信息主管财务经理/总监市场部经理/专员9培训计划达成率年：得分率=实际完成培训次数/目标计划次数培训记录 人力行政部经理/总监/培训专员10采购交付准时率月/季/年：期间实际准时率=（期间采购总吨数-延迟交货吨天数）/期间采购总吨数得分率=实际准时率/目标准时率运营信息部财务部采购部销售管理部11合格供应商增加数量季/年：得分率=期间实际增加数量/计划增加数量运营信息部财务部采购部12制度建设完成率年：得
26、分率=实际完成数量/计划完成数量发文记录和工作计划人力行政部财务部运营信息部各公司13管理目标系统实现率年：得分率=率=实际完成的管理目标系统数量/计划完成的管理目标系统数量管理目标系统实现改善报告运营信息部14投资项目完成率年：得分率=实际完成项目/批准投资项目财务部 财务经理/总监各公司总经理/副总经理2-5 计划任务指标使用说明1、计划任务指标是评价阶段性目标实现程度的量化指标，部分指标因具体工作中心的调整进行增减、修改，在信息系统中部分反映，更多的结合具体工作计划内容提供记录数据反馈。根据客观数据评分。2、指标选用围绕当期工作计划的重点，以免分散考核权重。各岗位、各单位由考核人与被考核
27、人根据当期工作重点选用相应指标。3、绩效目标根据公司当期工作计划要求设定。如公司无具体目标，由考核人制订报上级决策机构批准。4、得分率指该项权重的得分率。目标管理卡/目标责任书或考核表中该项权重乘以得分率即为该项得分。5、期间指考核期间，月/季/年期间根据考核项目性质和绩效反映周期选用，在短期绩效数据不能及时获得的项目或数据获得成本较高的项目可以不做月/季考核。第三部分：个人能力素质评价指标系列指标名称 评价标准等级 得分率 数据来源A能恰当运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法，堪称楷模。100%B能发现事件多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系，能
28、力出色。80%C能将一个复杂问题分解成不同的部分，使之容易把握。根据经验和常识迅速发现问题的实质，基本符合岗位要求。60%D不能准确而周密的考虑事情发生的原因，有时不能对当前面临的问题作出正确判断，离岗位要求有差距。40%1思维能力E面对问题不愿意思考，没有主见，不符合岗位要求 0考核人从日常工作中观察记录。其中 A、E评价需要给出事例。（以下相同）A在仔细权衡代价和利益，在利弊基础上做出某种决策。为了使公司获得较大利益，甘愿冒险，堪称标杆。100%B想方设法提高产品性能或工作效率。为自己设立富有挑战性目标，并为达到这些目标而付诸行动，比较优秀。80%2成就导向C努力将工作做得更好，能达到某个
29、优秀的标准，符合岗位要求。60%D安于现状，不追求个人知识和能力的提升，不尽力达到优秀标准40%E日常工作都不努力全部达到基本要求。 0A主动与其他成员沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见，或鼓励组织中的其他成员，从而促进成员之间的合作，并提高合作气氛。堪称典范。100%B愿意帮助其他成员解决问题，或无保留的将自己的知识技能传授给其他成员，比较优秀。80%C愿意与他人合作，与其他成员共同交流，分享信息和知识。60%D在工作中单独作业，不愿与他人沟通。 40%3团队合作E个人言行经常在组织中引起不必要的矛盾。 0A深入了解当前最新的知识和技术，并能意识到它们在产业内或岗位工作中的应用。10
30、0%B从事自己不太熟悉的任务时，能专研资料获得必备的知识和技能，从而尽快适应新的工作要求。80%C在工作中愿意并善于向其他同事学习。 60%D在业务上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注重向他人学习。40%4学习能力E本身知识和技能不足，没有争取达到岗位要求的具体行动。0A能有效控制自己的压力，通过建设性工作接触压力。 100%B能在比较艰苦的情况下或巨大压力下坚持工作。 80%C面对挫折时能保持情绪的稳定。 60%D经受不了挫折和压力。 40%5坚韧性（抗压能力）E经常为一些琐事影响工作。 0A提前行动，以便创造机会或避免问题发生，堪称楷模。 100%B及时发现某种机会或问题，并
31、快速做出行动，比较优秀。80%C自觉投入更多努力去从事工作。 60%D不会自觉完成工作任务，需要他人督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才意识到问题严重性。40%6主动性E在督促下都不能立即行动，发生问题也意识不到。 0待续3-5 能力指标使用说明1、能力指标是对个人能力评价的描述性指标。可以应用于晋升、调岗、转正、加薪和绩效薪酬给付等多种对个人的考核。主要由考核人通过对工作中个人行为观察、工作结果反映进行记录，根据记录给出评价结果。2、指标选用围绕岗位工作性质、职位说明书要求的职责和任职资格以及现阶段工作内容选取。各岗位由考核人与被考核人根据当期工作重点需要用到的能力或针对被考核人当
32、前急需改善的能力选用相应指标。3、绩效目标根据绩效改善需要设定。4、得分率指该项权重的得分率。考核表中该项权重乘以得分率即为该项得分。本指标本质上是 5 点量表指标类型，当无权重要求时固定权重为 5。5、当评定为极端等级时必须填写具体的表现记录，一般给出一件关键事例。评定极端等 A级除关键事件外还需参考日常表现的概率，获得 A 级的员工，该方面能力可称为标杆或楷模。评为 E 等只要有一项关键事件符合即可。第四部分：个人工作行为评价指标系列4-1 主要指标行为指标名称 等级标准 得分率 数据来源和 评分要求A非常注意行为细节，从来不违反任何制度规范，经常督促他人遵守制度规范。100%B没有违反制
33、度规范的行为。 80%C在行为细节上还不能完全符合规范制度，但没有因此对工作或他人造成影响。60%D偶然存在违反制度规范现象，且对工作或他人有一定影响。40%1制度遵守E经常违反制度（2 次以上） ，对工作或他人影响较大。0考评人日常观察记录，相关岗位的信息反馈。A/D/E 给出事实。 （以下相同）A能准确理解自己的工作，并在接到任务后立即行动，并主动反馈计划和结果，经常超出预期。100%B他经手的每一份工作都完整无缺。 80%C只需要适度督导，通常能按时作好工作。 60%D工作经常需要督促，在紧盯之下能把工作完成。40%2工作执行E执行结果出现偏差比较多（2 次以上） ，不能令人接受。0A为
34、了提前完成工作或是将工作做得精益求精，经常主动加班。100%B为了达到工作任务要求，不惜延长工作时间，或花时间向他人请教。80%C为了完成紧急任务，在被要求时能够加班 60%D作息时间内能保持应有的工作效率。 40%3工作热情E对工作缺乏兴趣，因此工作经常拖拉（2次以上） 。0A尽管绩效已达标，还是抱着尽善尽美的心态主动改善工作。100%B能针对绩效不足，主动采取措施，获得改善效果。80%C能认识到绩效不足，并制定计划付诸行动。 60%D在领导要求下，已制定可行计划，但未行动。40%4绩效改善E认识不到绩效差距，没有改善意愿。 0A其表现显示他的知识和技能远超过其岗位要求，常有别人求助于他。1
35、00%B与工作岗位要求非常匹配，岗位复杂工作都能处理。80%C能满足工作岗位基本要求。 60%D个别方面有差距，需要培养锻炼。 40%5 知识和技能运用E还不能运用到岗位工作上。 0A目标非常清楚，自行预做计划，设想可能的问题并采取合适的行动。100%B轻重缓急本人非常清楚，不在不必要的事情和问题上花费时间。80%C只要适当指导，重要工作都能做合理计划安排，并按计划行动。60%D需要领导把工作一步一步安排好才能完成。 40%6工作条理E经常被无关紧要的事打乱计划，拖累工作。 0A 时常主动协助部门同事或配合其他部门工作。100%B无论自己多忙，在同事需要工作协助时从不推脱。80%C在确保自己手
36、头工作不受影响下，能提供配合协助。60%D领导要求时，可以配合他人工作。 40%7配合协助E不是自己分内的事坚决不做。 0A在任何工作需要时，总是能主动阐明自己的观点和意见。100%B在会议和其它正式工作场合，能主动表达自己明确的意见。80%C在公开场合被要求时，能表明自己明确的意见。60%D只有在个别工作交流时表示自己明确的意见。40%8意见表达E任何工作场合都不发表自己的明确意见。 0A一直承担难度大的甚至部分超出职位要求的工作，非常令人放心。100%B实际承担的工作量超出正常负荷，错误极少。80%C基本承担了岗位要求的合适的工作，令人满意。60%9勇挑重担D个别重要岗位工作承担不了，除非
37、不断检查。40%E只能承担简单的工作，稍微复杂工作就出纰漏。0A总是站在客户（包括内部）立场，想在客户前面，总是给客户额外惊喜，经常受到客户称赞。100%B主动了解客户(含内部）需求，考虑问题周全，令客户满意。80%C当客户（含内部）提出要求时，耐心记录有求必应，一般服务都能符合客户要求，很少听到与其工作有关的人抱怨他。60%D细节上还有差距，客户有抱怨（1-2 次） 。 40%10服务态度E主动性、耐心、细致程度等不够，客户投诉频繁（2 次以上）0A和多数同事关系密切，大家愿意和他谈心。 100%B人缘关系好，个别同事经常会找他帮忙。 80%C相互关系融洽，保持适当距离。 60%D尽管没有矛
38、盾，基本独来独往，与同事业余时间交往较少。40%11同事关系E经常和同事闹矛盾，多数同事不愿意与其交往。0A工作中重要信息都能及时主动向直接主管和职能部门汇报，特别信息能当即处理，并将调查结果和处理结果上报。100%B工作中重要信息能及时主动向直接主管汇报。80%C规定的信息能及时准确反馈。 60%D缺乏信息敏感性，个别重要信息偶有延误，或反馈不准确。40%12信息反馈E重要信息经常无反馈。 0A公司、部门通知参加的会议和活动能提前作充分准备，并准时参加，过程参与积极（如发言、认真记录、活动配合等） 。100%B公司、部门通知参加的会议和活动，从来不迟到。80%C公司、部门通知参加的会议和活动
39、，除了出差从不缺席，偶尔因公务迟到。60%D经常请假或无故迟到（3 次以上） 。 40%13公司活动参与E很少参加公司和部门的活动。 014公司利益维护 A在公司利益和个人利益有冲突时，主动牺牲个人利益（比如加班、出差等） 。 100%B在发现公司利益受损害时，能有效维护公司利益（比如节水、节电、安全防盗、浪费成本等） 。80%C从来不做有损公司利益的事（比如不用公物做私活等） 。60%D某些细节需要改进。 40%E总是浪费公司资源（打私人长途电话、开长明灯、过渡使用空调、损坏办公家具、设备等）0待续4-2 行为指标使用说明1、行为指标是对个人日常工作行为考核的描述性指标。可以应用于晋升、调岗
40、、转正、加薪和绩效薪酬给付等多种考核。主要由考核人通过对工作中个人行为观察进行记录，根据记录给出评价结果。2、指标选用围绕岗位工作性质和职位说明书要求的职责选取。由考核人根据被考核人岗位性质或针对被考核人当前急需改善的行为选用相应指标，特别是绩效结果主要依赖于个人日常行为或当期绩效结果很难表现的岗位如研发类、质量管理类等。3、得分率指该项权重的得分率。考核表中该项权重乘以得分率即为该项得分。本指标为 5点量表指标，当无权重要求时固定权重为 5。4、当评定为极端等级时必须填写具体的表现记录，一般给出一件关键事例。评定极端等 A级除关键事件外还需参考日常表现的概率，获得 A 级的员工，该方面能力可
41、称为标杆或楷模。评为 E 等只要有一项关键事件符合即可。第五部分：工作质量总体评价指标系列5-1 主要指标质量指标名称 等级标准 得分率 数据来源和 评分要求A目标超过公司期望，分工责任清楚，时间安排合理，没有项目遗漏，有较佳的实现目标方法。超过预期。100%B目标符合公司期望，责任清楚，时间安排合理，没有项目遗漏，有较佳的实现目标方法。令人满意。80%C目标符合公司期望，时间安排合理，没有重要项目遗漏，有实现目标方法。基本可接受。60%D有个别重要项目遗漏。有差距。 40%1工作计划质量E目标不符合或时间不合理，总体不全面。 0相关的系统记录，考核人记录A内容客观全面，结论正确，问题找的准，
42、改进措施非常具有建设性。超过预期。100%B内容客观，结论正确，问题找的准，改进措施可操作。令人满意。80%2工作总结分析质量C内容客观，结论正确，问题基本明确，有改进措施。可以接受。60%D结论正确，问题基本明确，改进措施不够具体。有差距。40%E内容不够全面，问题反映模糊。总体粗糙。 0A提前完成。 100%B准时完成。 80%C为了获得更好质量，延误 3 天以内。 60%D延误 7 天以内。 40%3工作时效E延误 7 天以上。 0A超过预期目标质量要求。 100%B是一个令人满意的结果。 80%C是一个可以接受的结果。 60%D有一定差距的结果。 40%4工作目标完成质量E不能接受的结
43、果 0A超过预期目标质量要求。 100%B是一个令人满意的结果。 80%C是一个可以接受的结果。 60%D有一定差距的结果。 40%5计划任务完成质量E不能接受的结果 0A超过预期目标质量要求。 100%B是一个令人满意的结果。 80%C是一个可以接受的结果。 60%D有一定差距的结果。 40%6临时任务完成质量E不能接受的结果 0A非常有创新意义，可立即实施，产生效益、效果巨大。100%B合理可行，可以尽快实施，能产生明显效益、效果。80%C合理，目前不具备条件，将来可实施。 60%D效益、效果有待论证。 40%7提案、建议质量E可操作性不强。 0A没有任何人违纪违规。 100%B除了个别人
44、有 3 次第一类迟到外，没有其他违纪或违规操作。80%C没有一次造成后果的一般违纪，没有违规操作。60%D有 2 次以内造成后果的一般违纪。 40%8团队遵守制度E有多次一般违纪或有严重违纪。 0A能准确全面提供比所需信息更多的相关信息，并且附有一定说明和解释。 100%B提供的信息完全符合需要。 80%9信息提供质量C除遗漏个别不重要的信息外，基本不影响信息使用。60%D个别重要信息有遗漏，对工作有所耽误。 40%E离要求差距大，对工作影响很大，几乎不能工作。0A超过预期目标质量要求。 100%B是一个令人满意的结果。 80%C是一个可以接受的结果。 60%D有一定差距的结果。 40%10信
45、息分析质量E不能接受的结果 0A尽管绩效已达标，大家还是齐心协力主动改善工作。100%B能针对绩效不足，内部相互取经集体出谋划策主动采取措施，获得改善效果。80%C内部认识一致，并制定计划统一行动。 60%D在领导要求下，已制定可行计划，但未行动。40%11团队绩效改善质量E大家忙于事务，没有任何改善行动。 0A能获得顺畅执行，效果比预期好。 100%B能获得执行者认同，达到预期效果。 80%C除了细节需要改善外，基本实现制度目的。 60%D个别环节存在执行难度，需要进一步调整。 40%12制度建设质量E可操作性差，起不到多大作用。 0A改善后比改善前效率有非常大提高。 100%B改善后符合预
46、期效果。 80%C细节需要运行磨合顺畅，可以进一步微调，即可达到效果。60%D某些关键点问题还有待解决，需要再次调整。40%13流程改善质量E基本不如原有流程。 0A总是想在客户（包括内部）前面，提供超出客户预期的服务，经常受到客户称赞。100%B主动了解客户(含内部）需求，提供服务令客户满意。80%C当客户（含内部）提出要求时，基本满足合客户要求，很少听到与客户抱怨。60%D服务水平局部还有差距，客户有抱怨（1-2次） 。40%14客户服务质量E服务不能令客户满意，客户投诉频繁（2次以上）0A能主动预见抱怨，并提前化解。 100%15解决抱怨的质量 B发现抱怨后，能迅速有效化解。 80%C抱
47、怨产生后，在合理的时间内努力化解，最终获得解决。60%D尽管很努力，但效果不好。 40%E不重视抱怨，没有作任何努力。 0A绩效水平全面超过目标，明显比其他单位优异的多。100%B绩效水平多近半数超过目标，且低于目标的很少。80%C各方面绩效基本达到目标，除个别方面由于特殊原因未达目标。60%D在某些主要方面存在明显差距，且没有任何理由。40%16总体经营质量E总体来说让人无法接受。 0A超过预期要求。 100%B是一个令人满意的结果。 80%C是一个可以接受的结果。 60%D有一定差距的结果。 40%16总体管理质量E不能接受的结果 05-2 工作质量总体评价指标使用说明1、工作质量总体评价
48、指标是对个人和团队工作结果的质量描述性评价指标。主要由考核人通过对工作结果按本表标准进行评价。该指标主要为了弥补相关量化指标未能体现工作质量水平的部分。如某些工作完成率达标，但完成质量没有充分反映，为预防应付性行为设立本指标。2、指标选用由考核人根据被考核人（或团队）工作目标质量重要程度选取。可以在同一项目和完成率结合使用，必要时质量指标作为前置限定指标。3、得分率指该项权重的得分率。考核表中该项权重乘以得分率即为该项得分。本指标为 5点量表指标，当无权重要求时固定权重为 5。第六部分 附加奖励评价指标6-1 主要指标指标名称 等级标准 得分 数据来源和 评分要求A 见义勇为、参与社会公众活动等公司工作之外，由于个人的优异表现受到政府或外界单位表扬、表彰，对公司形象有较大贡献的事项。5B在公司专项活动中表现优异或做出突出贡献，受到公司正式表彰。 4C在岗位工作中受到内部合作部门在正式工作场合称赞。 31奖励加分（外部）D 在岗位日常工作中总体表现优秀，个别项目成绩突出。2相关的系统记录，考核人记录。所有等级都必须给出详细事例。（以下相同）2工作量 A考核期内始终超过标准工作量，每项结果都符合预期。 5B考核期内 80%以上的时间都在承担
