1、主管的哲学文/江口克彦有梦才偶使命有了梦想和目标才能让员工引以为豪，让他们自豪地认为”我就是这家有理想、有目标公司的一员” 。有了使命，自然能产生信心，成为冲破任何难关的强轫生命力。而且，崇高伟大的梦想，也可以让我们感受到人生的美好。失去梦想就失去使命感。人如果失去了梦，就很容易成为为恶不觉的人。有了使命，才能抑制不当欲望，为崇高的梦想努力不懈。看看今天的财经界，几乎可以说，每天都有人因犯法而遭到逮捕。这绝不是犯罪者个人的问题，而是一个没有崇高理想、梦想的经营者所制造出来的结果。我常在想，现今的财经界怎么会沦落到失去梦想、见数不见林甚至毫无格调的地步呢?大家只要看到松下幸之助以及土光敏夫、本田
2、宗一郎等代表昭和时代的经营者就可以明白，他们都是奉公守法绝不欺骗世人与社会的人，因为他们都有崇高的理想及为人的一份使命感。方针是一切的指标大家经常把”方针 ”一词挂在嘴上。如公司的方针、某部门的方针等。究竟方针是什么呢?方针就是”想法 ”+”具体目标”+” 梦想”。方针明确，部属才能找出努力的方向，得到工作上的指标。指标是否正确，部属是否遵守方针在做事，这些都是主管必须严加注意的。我认为工作的基本态度就是必须”严守方针” 。因此，当部属遵守方针行事却失败时，主管绝不应斥责。 ”别担心，一切由我负责，失败事小，可别失去信心和梦想”这是主管应该表达的。相反地，如果因为不守方针而失败时，务必要痛斥一
3、番。所有方式的最终目的，就是要让部属将公司的方针整个牢记心头，当大家都牢记之后，再来就是让他们自由发挥了。 我就是松下幸之助训练出来的，松下先生对方针是绝对的坚持。只要遵守其方针的行动，他对我总是绝对的信任，不加干涉。在其方针下想要进行任何新的尝试时，他也总是从旁鼓励：”去试试看，你想怎么做都行。 ”但是，如果不按方针行事时，可真会被骂得狗血淋头，我曾经有站着被他连续骂了三个小时的记录。就是因为如此，所以个人觉得，松下幸之助的经营哲学，可说是已完全烙印在我的脑海里。成功可以分成两类：一类是信守方针下的成功；另一类则相反。这一点主管必须仔细看清楚才行，不能只因为做成生意赚到钱就感到高兴。如果这种
4、成功是漠视基本理念、放弃理想而得到的结果，绝不能当成成功来看。主管的美学就在于此。“不是能赢就好” 、 ”不是只要成功就一切都是对的”这些都是松下先生对我的教诲。我深信，只要坚守基本想法，即经营理念，最后必然都能步上成功大道。工作的原点就是换得大家的喜悦松下幸之助在创业当时，经常思考的就是，什么样的产品才能让顾客喜悦?为什么有些商品无法取悦顾客?购买松下公司产品的顾客就是松下先生工作的原点。但是，现今多数的经营者却都不是如此。为了提高业绩，所考虑的尽是战术的问题。例如，该如何促销?该如果宣传?该如果介绍自己的产品等。换言之，顾客其次，自己的公司才重要。这就是和松下先生理念根本不同之处。在 19
5、70 年大阪召开万国博览会，那时，松下电器在大池中建了一座展览馆。该馆仿自法隆寺的梦殿，美伦美奂，自然成了媒体的焦点。许多观众还大排长龙，为的就是一睹该馆的风采。展览期间的某一天，松下突然造访该馆，并且和其它观众一起排队等候入馆。公司的老板当然可以从其它的入口进入馆内，但是，松下先生却在大太阳下排了两个小时。两个小时后一进馆，他就对相关人员提出了三点指示：一是设计出更合理的入馆排队方式；二是安排大型遮阳伞，让大家能避开炎热的太阳；三是发给排队者每人一顶纸帽。这顶帽子成了当时的话题。帽子上当然要放上”国际牌”自样，而观众拿到这顶帽子后，即使离开松下也都继续戴着。换言之，他们进入其它厂家的展览馆时
6、，仍然是戴着国际牌的帽子。其它厂家员工看到这个景象，都不禁讽刺道：”松下真是位不折不扣的商人，连万博会都成了他的广告场所。 ”其实，他们错了。松下先生根本无意利用万博会场来打广告，纯粹只是体恤那些烈日下列队等待入馆的群众而已，广告不过是附带产生的效果。对松下先生而言，他完全不在意入馆之后，观众是否会将帽子丢弃。这就是松下幸之助的哲学。贯彻方针才是发展的根本公司为何而存在?该以何种理想经营事业?经营者或主管的责任，就是随时让员工了解这些理念，而且不只是讲个三、两次，必须随时挂在嘴边提醒才行。松下电器的 Y 先生荣任社长时，曾前往拜访松下先生，请教经营的诀窍。那时正是松下电器陷入苦战的时期，当时松
7、下先生表示：”我没有什么可以教你的地方。不过，倒是有个建议，希望你能让所有员工彻底了解你的想法。反反复复，一遍一遍地说，直到大家都能明白。只要能做到这点也就足够了，这样公司业务自然蒸蒸日上。 ”我不知道 Y先生有没有照着去做，但是，的确在 Y 先生任内，松下电器回复了原有的朝气与活力。身为主管就必须不停地思考，不得松懈。思考工作的意义，然后让部属明白自己工作的方针，我认为这不只是主管对部属应负的责任，也是对社会应有的责任。尊重他人人格才能得到信赖我在演讲中谈到”松下幸之助如何培育人才” 时，常常会有听众提出问题。不久前，我对某校老师作了一场演讲，演讲后接受老师们的问题时，一位老师问道：”我也是
8、尽量努力夸奖学生，可是，学生就是不肯听话，我该怎么办?”我先问这位老师：”你认为人是什么?你怎么看待人 ?”这位老师的回答是： ”人是卑微的、渺小的存在。 ”“人如果是卑微的、渺小的存在，那我们怎么能要求大家去珍惜卑微的、渺小的人类呢?就因为人类是了不起的存在，所以才能要求彼此珍惜对方，不是吗?如果老师是以卑微的、渺小的人类观去赞美学生，学生怎么会听老师的话呢?” 听完我的说明后，老师当场愣住了。尊重他人之心是最重要的。学生常身怀老师没有察觉的才能，这些才能总有一天会发挥出来。如果能用这种眼光来看他们，自然就会产生对人重视与珍惜之心。如果能尊重每一个人的人格，那不论是学生或部属，有谁会不跟随呢
9、?同时，最重要的是赢得了大家的信赖。我参与经营之后，不知遭受松下先生多少斥责。但是，不论怎么挨骂，我对松下先生从来没有产生过任何的反感与不满，也从来没有兴起过一丝恨意或逃避的念头。因为我可以感受得到松下先生的骂归骂，他依然尊重我的人格，重视我的能力。在他骂人时的眼神里，经常令人感受到怜惜与体谅。在松下幸之助身旁工作的人，甚至都会将松下先生的斥责视为一种荣耀，认为挨骂是最好的回忆。像这样的经营者，人世间又有几人呢?松下先生的做风决不是我能学得来的，所以只要能学到他那重视一个人的心，也就够了!松下先生常说，不能对部属合十感恩的主管不配当主管。看部属时，不只是看表面，还必须能看穿部属与生具来的人性资
10、质或人格特质。评价、夸奖外在的成绩有什么困难?我们要的不是这些， 能信任部属的潜力，接纳部属的存在才是最重要的。不知人，焉能带人从未思考”人是什么 ”的主管，更进一步来说，他根本无法发掘部属的本质。不愿对部属本质做正面评价的主管，或无法从部属身上看出佛性存在的主管，我认为根本没有资格当主管。一位懂得尊重他人尊严的主管，绝不会采取恐怖政治式的管理方式。因为他不会使用威胁部属、制造恐怖的作法。企图以头衔或权威等高压方式领导部属的主管，现在都应立刻鞠躬下台。部属都是人，主管要带人、用人去完成每一件工作。因此，如果不能了解人是什么，必定无法带领自己的部属完成工作!然而，今天就是有许多主管只求工作的顺利
11、，从不思考”人是什么 ”?作为主管的在思考工作是什么之前， 本就应该先去思索”人是什么 ”的问题。从不去思索 ”人是什么”的主管，我个人认为，那只是不入流的主管，他根本没有资格带动组织、带领部属。相信且认同人的本质应是人际关系的根本。这不只适用于主管与部属的关系上，也适用于所有的人际关系，部属是人、学生也是人，家人、邻里都是人，这点千万别忘记。没有热忱，不会成功什么才是工作上或人生旅途上最重要的东西呢?个人认为应该是”热忱” 。拼了命都要完成、都要成功，有了这份强烈的热忱，事情等于成功了一半，智慧、态度、作法都是从热忱中产生出来的。举个例子来说，有栋没有楼梯的两层楼房，想爬也爬不上去。但是，有
12、人执意要爬上二楼的话，他应该会去造个梯子。如果他希望能经常、安全上下的话，必然就会设计出楼梯。缺少执意要爬上去一观究竟的热忱，就得不到这些结果，有了热忱才会让人动脑筋思考。战前，某大公司在美国设立了一家商社。因为营业地点在美国，就派遣了许多会英语的人前去担纲。可是，业绩怎么都不见提升。于是，社长就抱着死马当活马医的心情，派遣了一些热忱够、英语却不行的部属过去。结果是歪打正着，大大成功。他们英语虽然不行，却因为一心一意想要做好工作的热忱，让他们拼命地想要学好英语，尽管英语还是不行，大家还是比手划脚、拼命想表达自己的意见，对方自然也能感受到这份热忱。这家商社最终为起死回生，奠下良好的基础。筑梦的过
13、程当中可以分成几个阶段：首先是由愿望开始。希望完成什么的愿望是做任何事情的起源；其次是将单纯的愿望转变成目标；最后再下定决心完成目标。下定决心后自然就是要付诸行动；付诸行动后就是不达目的不罢休。在这个过程中绝对不可或缺的就是热忱。有了希望让梦想实现的热忱，才能将愿望变成目标、决心，有了热忱才能付诸行动并坚持下去。梦想是否只是梦想?梦想是否能够实现?其中的差别就在于是否具有热忱。因此，观察部属时，最重要的就是看他有没有热忱。即使同样是成功，对于缺乏热忱而幸运成功者，主管不必高兴，那只是会办事而已，很难持久。因此，赞美对方时， ”做得好!”这种只针对结果的话不能用；” 这次的工作一定相当辛苦罢!还
14、好有你的热忱，才能顺利完成。 ”这才是让部属能持续保持热忱的赞美方式。上智与下愚不多这就是人，松下幸之助这个人非常重视部属所具有的热忱。他认为人的才能并没有太大的差距，不论是一流大学或五流大学出来的人，在才能上都不会有太大的差别，顶多是五十五分到六十五分间的十分差距而已。但是，五十五分的人只要有热忱便可达到七十分、八十分；反之，六十五分的人如果缺乏热忱，也会掉到六十分以下这就是松下先生的基本想法。只是，热忱是要花时间才看得出来的，明明事态紧急却还要等着看部属的热忱，这是多么令人焦急难耐的事!松下先生却等着看我的热忱。哈门康的报告就是其中的一个例子。第一天及第二天的报告时，他明明可以说”不行，明
15、天再提出更详细的报告” ，却什么也没说，就等我自己领悟。因为” 更详细点.”不过是一桩指示而已，一个只知等待奉命行事的人不会有成长空间，只有能自我领悟，工作才能成为其关注的重点。缺乏毅力培养不了人才“自省式的培养” 、 ”启发式的指导”是松下先生培养人才的方式。但是，想以自省的方式来培养人才，没有相当的热忱是绝对办不了的。耐心等待部属自省时，需要无限的毅力。而”我要栽培这小子 ”的热忱，正是这份毅力的来源。1971 年 7 月，我参加了松下幸之助这本书的制作。松下先生的想法、哲学等，全都收录在这本书里，对他而言，可以说是集其思想大成的一本着作。当时，每天从早上九点到下午五点半，我必须同时聆听松
16、下先生的想法并作初稿的整理。这是一个需要集中全副精神的工作。主持这项工作大概二、三周后，松下先生忽然表示”我想出的改订版，你能不能开始着手进行?”1953 年出版的是阐述松下哲学的一本书。出改订版当然是好事，但是，为什么要挑这个忙碌的时候来做呢?当时我是有点不愉快。接下来的一个星期，我拼命地修订原版，平均每天的睡眠时间大概只有二、三个钟头。一星期后，我向他提出报告，他只回了一句”好!好!” 既然这样是不是就可以出版呢?松下竟回答道”噢，我看先放一阵子再说罢!”忙的时候催我做这件事，真不知道他在想些什么?也难怪当时我会不愉快。但是，这就是他培养人才的方法。回顾那段忙碌的三周期间，我在松下先生面前
17、，完全无法谈笑，每天应对的只有四个字：”是”噢”嘿”哦”。换言之，根本无法形成任何讨论。或许是松下先生觉得和我讨论时，内容总有些不充实之处罢!为了要让我多读点书，才故意制造一次可让我重读的机会。几天后，我领悟到这一点时，真是打心里感激不已。 ”江口根本不好学，所以这个工作就交给其它更好学的人来做罢!” 这种事松下先生绝不会做。总之，他一心一意就是想栽培我这个人，他一直耐心引导且等候看我自省，也就是强烈地感受到他的用心，所以我才能坚持到今天。哈门康就是一个很好的例子。或许有人一次就能领悟他的用意，但是，松下先生却等了我三次。身为部属，还有什么比这更令人感动呢?重视热忱，部属自然会卖命每当有人问道
18、松下电器成功的理由时，松下先生总是表示， ”我身边有很多人才。 ”其实，以我看来，松下先生身边不是有很多人才，而是他培养了很多人才。相信像他这样对人才之重视，对培育人才之热心的经营者，恐怕很难再找到第二位。“千万别轻忽人才。 ”这句话简直成了他的口头禅。我认为其原因可以追溯到创业当时，松下电器原本只是一间小小的街坊工厂，一间名不见经传的小工厂实在不容易找到人手，好不容易找来的人又常突然不告而别。因此，能够在这种情况下留在工厂帮忙的员工，对松下先生而言，每个人都像菩萨一般。据说，有年轻人来面试，确定隔天来上工后，松下先生就开始担心”明天真的会来吗 ?”第二天更是起个大早，躲在工厂外的围墙边等着那
19、个孩子来上班。没多久，看到那孩子远远走过来时“来了，真的来了!” 他整个心都兴奋了起来，这就是松下幸之助之所以愿意栽培人才的原因罢!因此，尽管公司再大，他永远忘不了，当年看到那位年轻人肯到自己工厂上班时的喜悦。重视部属的热忱，这在人才的培育上是件很重要的事情，但是，如果主管对工作的热忱不能超过部属好几倍，根本就办不到。缺乏热忱的主管如何能了解部属的热忱?”这孩子无论如何都要栽培起来。 ”如何缺乏这份热忱，怎能培养人才?热忱才能创造美好人生，这就是原点、一切。能用比自己优秀的人，才是优秀者主管必须经常思考的是：如何以工作激发出部属的能力。至于部属是否因克服困难而提升业绩或创造业绩等，都是次要的事
20、情。业绩提升其实只不过是部属将能力发挥到极限的结果而已。“发挥天才 ”是松下先生经常挂在嘴边的一句话，指的就是这么一回事。努力要发挥天份的部属，试图激发部属天份的主管，两者碰在一起时，主管与部属的信赖关系才能建立，工作的成功才能预期。那，天份指的又是什么呢?其内容当然是因人因事而异，以公司为例，有人具备经营长才、有人擅长销售、有人则是专业技术超群，公司就是综合了每位员工的天份而成的。就能力的观点而言，公司绝不是上下的关系。绝不是老板比营业经理大，而营业经营又大过技术人等。职位只不过表示各人具备的才能不同，所以当不了经理也不须自卑，当上了也不必嚣张。曾有新闻记者向松下先生请教哪些是经营者必备的条
21、件?当时他的回答是：”经营者必须能善用比自己优秀、能力和自己不同的人才，只要有这份能力就足够了。 ”自己不是技术专家没关系，只要身边有这样的人才就行了；自己对管理钱财不在行没关系，只要身边有这样的专家就行了。松下先生再怎么了不起，面对不断创新的科技，电力时代的东西或许他还懂，但是进入电子或半导体时代，恐怕就不是他能掌握得了的。所以他培育了许多优于自己的技术人员，这就是经营者必备的能力。经营者需具备善用人才的能力；营业员需具备说动别人购物的能力；技术人员则要有开发新产品的能力，这些能力本身根本没有优劣之分，所以拿来比较毫无意义，就好比是拿棒球、拳击、游泳比较一般，无聊至极。因此，不是经营者才能有
22、品味和风格，追求传统艺术的人也可以拥有自己的风格，只要能发挥出自己的天份，朝更高的目标努力，自然就能够形成自己的风格、品味。对的事情就是经营准则为什么他会放手让我去经营呢?松下先生那么重视的PHP 研究所为什么会交付给我呢?如果是说经营手腕，那他身边能力比我强的真是不乏其人，但是他却交给我这一个三十七岁的毛头小子，他真正的用意我今天依然不解。或许是因为我总是真诚地接受他的思想，并施之于工作之上罢!有这么一段传说。某位年轻的职员有次在松下先生面前，和松下先生阵营内的某领导干部产生一场激辩，据说是因为这位四十岁左右的领导干部，对那位年青职员说了一句”经营就是胜者为王；败者为寇” 而起的争执。“听好
23、，经营就是胜者为王，败者为寇，所以为求胜利，当然必须采取任何手段。 ”就是这句话造成年青职员的强烈反驳：”我不认同，胜者为王的想法绝对是错误的。 ”年轻也是血气方刚的时候，这位年轻人自始至终都不曾妥协：”如果只是赢就好，那么杀人、犯法的事，是不是也可以去做?太荒谬了!任何事情都不应背离众人所认定的是非、正义，经营也不能背离这项原则。 ”领导干部也立刻强调” 情势所逼时，任何事情都可能发生。这一点本就应要认知，所以偶尔也该游走法律边缘，或对人玩弄权谋诈术。你就是还没有实际担负经营工作，才会有这种天真的想法。 ”年轻职员愤然表示，这根本就违反松下先生的经营理念。于是转身问道”你觉得如何?” 没想到
24、松下先生已盘坐在床上打起瞌睡了。其实他只是装睡而已，耳朵可一直听着两人的争论。而且，边听着年轻职员的谈话，似乎心里已经认定”这位年轻人，如果放手让他去做，绝对能守正不阿，不会违背我的理念!”一年几个月后，松下先生就派那位尚未有任何头衔的年轻人，担任某营业所主管。我个人认为，年轻人在那场争论中的主张，应是这次受重用的主要原因。年轻时的我，也和这位年轻人一样的单纯，这或许也是松下先生愿意将 PHP 研究所交给我经营的原因。不歧视当时的评价并非永远的评价。每一个人都具有天生的能力与特质，这些能力本身应没有优劣之分。就如同音乐能力和绘画能力无法分出高下一般，而且这种比较也毫无意义。同样地，在工作上比较
25、营业能力和管理能力孰高孰低，也是毫无意义的事。我个人认为，每个人绝不应该对于不能比较的能力，赋以差别待遇。的确，常可以看得到从事相同工作者，在业绩上会出现高低的差异。有人理解力强，有人理解力差， 所以就理解的时间来看，确实也可以说是”能力强” 和”能力差”，但，这只不过是一时的现象而已。例如，年轻时跑得快，上了年纪就跑不动了，但是上了年纪有时反而更能冷静思考问题。换言之，能力经常是随着时间而改变。因此，主管在为部属打分数时，针对的只是当时的能力而不能当成永远的评价，更不能将能力的评价和对人的评价划上等号，不能因对方能力不足就将对方这个人贬得一文不值。另外，也绝对不能迷信头衔，有头衔的人就了不起
26、，没头衔的人就是没有能力，这种观念实在荒唐之至。头衔不过是在某特定时期、特定场合下的评价，一个经理只不过是在目前这段期间对其经理能力所做的评价，换到营业部去，就未必能有所发挥。所以，头衔只是某时期，某人身上所贴的一个标签而已。标签只是表面的东西，和这个人的价值一点关系也没有，不论在社内或社外，都不可以用标签来判断一个人，从标签来判断一个人正是出现歧视的最大原因。寻求志同道合者共事所有部属必须一视同仁，以客观的心态去了解他们的本质。但是，就算只有二十位部属，也必然会有让主管觉得容易相处或不容易相处的人，这就是一般所说的”合得来跟合不来”。人是非常奇特的动物，有些人彼此间的电波波长就是合不来，我认
27、为这是无可奈何的事实，而且也没有必要硬是去迎合对方。松下幸之助这个人有时候也很性急，今天指示的事情很讨厌部属等到隔日才去做。我也是较急性子，上面交待的事一定立刻着手进行，就我的个性，搁着几天不管根本是件无法忍受的事情。就这点而言，我觉得和松下先生倒是气味相投。这也不是好坏的问题。有些人慢工出细活，只要多给些时间就能做出完美的结果。不过，松下先就是不喜欢那些做事慢半拍的人，我只是碰巧在行事的步调上和他合得来罢了。每个人都有其行事的步调，工作如果都必须依照每一个人的步调进行，那么最佳的选择当然是将步调相同者网罗在一起工作。步调不同的人在一起，总是要有一方必须迁就另一方，结果常弄得双方都无法全心投入
28、工作。所以，当经理级的人前来找我商量类似问题时，如”A君的能力非常好，这一点我也非常认同，但是在工作上，我就是和他相处不来，该怎么办?”我都会立即想办法处理。该怎么做得视情况而定，有时是调动 A 君，有时可能是更动内部的组织架构。当然，人的个性我们无能为力，但是，很奇怪的，原本是和别人处不来的人，换到其它单位后却常成为一位协调性高且肯做肯拼的人，人就是这么奇怪的动物。“我和某位部属就是合不来!” 不论是谁这么说，我都会立即考虑因应之道。但是如果是告诉我：”A 君没有办事能力，请帮我找一位有能力的部属”时，这样的主管我绝不宽待。有没有能力岂是主管简单一句话就可以决定的。如果真是认为部属没有能力，
29、这也表示错在主管，因为他没有发掘部属的能力，所以这等于是承认”我没有栽培部属的能力” 。怎么可以将这些重要的部属交到这种主管手中。是我的话，通常会立刻检讨如何处分这位主管。看起来有些严苛，可是如果不这么做，哪能培养出人才呢?部属能力不足，其实都只是主管在逃避责任，追根究底都是一种自私的行为。培育比自己优秀的人才自满反而会削弱部属的干劲。什么才是课长、经理或经营者最引以为傲的事呢?我认为应该是指培育出较自己更优秀的人才。例如，自己培养出来的部属已经成为公司的灵魂人物， 那么，主管最引以为傲的，不就是能告诉人家”那家伙曾在我的手下待过，是我带出来的。 ”这也是一种激发部属能力之后的成就感。不论是部
30、属、后进或经验少于自己的人里头，相信有不少人才干都高于自己。心里头首先要有这点意识，不要以为自己是经理，就认定整个部门就属自己最有才干。跟二十出头的部属相比，自己当然每一样都强过他们，但是，拿这些部属和自己二十多岁时的自己相比又如何呢?相信现在的部属必然会有很多地方强过当时的自己罢!所以要懂得去看别人的长处。自以为是的人最容易掉入陷阱。这种人经常都认为，靠自己一个人的力量就足以支持大局。的确，人只要有信心，很多时间或许都能心想事成，但是，如果光靠一个人就行的话，那部属是用来做的什么呢?这样的主管不仅会使部属失去干劲，甚至也失去工作上的责任感。 ”管他的，最后还有经理、课长为我们善后嘛!能做多少
31、就做多少罢!”这样部属怎会有所成长呢?每一个人的力量都有其极限，再怎么优秀的人也无法一个人杠起所有的工作。团队能够齐心协力，每个人才能够扮好自己的角色，发挥自己的长处，使工作得以顺利发展。拿二十多岁的自己和部属比比看：这家伙比二十多岁的我感觉还敏锐阿!说不定他到我这个年龄时，实力更不可能限量。好!这家伙我值得栽培看看!每个主管都应该要有这样的肚量。而且，为达此目标，最重要的一件事就是，为他们去除在自己过往经验中的某些负面因素。简单来说，就是自己年轻时，遭受到来自前辈或主管的不愉快行为，千万不要再加诸这些年轻人身上。尽量为部属除去这些负面因素，让他们能够尽情地成长。自己曾受过主管的欺负，所以自己
32、当上主管后也要让部属好看，没有比这种想法更无聊的，这种主管只能用一句” 愚蠢 ”来形容。不过，这种人应该也当不上主管罢!主管的工作就是处理问题现在只要出现任何问题，我都会立刻主动出面处理。即使是来自外部的申诉，我也都是站在第一线上处理，有人问我说：”你好像很喜欢处理问题嘛!” 其实绝非如此，能躲得开的话，我也不想去触碰这些问题，谁愿意去跟别人争执呢?只是，我之所以不怕面对问题，是因为三十多岁时，曾看见过某位主管整天疲于逃避问题的缘故。只要一发生问题，他就立刻躲藏。每当部属来报告发生的问题时，他总是说：”那件事是你负责的，你自己处理，跟我无关。 ”怎么会跟他无关呢 ?部属不就是遵照他的指示去做的
33、吗?这类主管的态度总是令我难以信赖，年轻部属经验不足，根本没有多少处理危机的能力，所以处理问题对这些人而言，必然形成极大的精神负担，就是因为有这样的经验，我现在才会积极的站出来处理事情。如果我也表示”我讨厌处理问题，我不喜欢与外部有争执。 ”你说会有什么结果呢?恐怕部属遭遇到问题时就很难对我启齿!而且就心情而言，一定也不会想让我知道，这类报告晚一天知道就得多花三天去处理，因为这期间会衍生出更多的问题，这对公司而言，绝对是负面的结果。当然，他们也有可能因为不想烦我而想自己去解决问题，只要诚心待人，相信只要多花点时间，事情总能解决的。但是，我如果逃避问题的话，原本可以解决的事都可能无法善后了，其实
34、我只是想帮部属去除一些不必要的辛苦，有时我也会故意让部属自己去解决问题，但是，我实在不希望让他们再尝到我年轻时所经历的痛苦，我一直都认为这是我的工作。松下先生也认为，经营者最大的责任就是处理问题，经营者就是问题处理的负责人。人事的预告经验告诉我，有件事绝对不能忽略的，那就是人事的预告，说预告或许有些夸张，但是，每次人事异动时，我都会告诉大家”希望在目前的阵容下共同努力三年” ，尽量让大家知道具体的基准或期限。当然以后的事谁也不知道，至少让大家能预测三、四年内会有哪些事情。比如说，秘书室的工作本来是没什么好或不好的，只是三、四年都做同样的工作，一定会有人逐渐消沉。但是如果能猜测到五年后可能调到营
35、业部，甚至当上经理的话，每个人就会对未来有所憧憬，也因此会更投入现在的工作。想想看，如果不知道现在的工作要做到那一天，每天都只是奉命行事，你说会怎样呢?“难道我就要在这个单位待一辈子吗?难道我的工作生涯就要葬送在这个部门吗?”我认为任何人都会出现这类的烦恼，人一烦恼自然也就无心工作。年过五十即将届临退休的人，或许早已失去挑战新工作的勇气，而希望一直待在同一部门，但是，年轻人却还有满怀的梦想，希望能尝试各种工作，测试自己的能力。有的认为自己应有营业能力，却被派往财务部，以致无法发挥长才，有的进公司是想当企划，却可能一生与企划无缘，不知有多少年轻人就是处在这种不满与不安的状态中。被调到新的部门时，
36、年轻人经常都在不知道这个工作要做多久的不安心情中，一晃就是三、四年，这实在不是好现象。如果能事先让他们知道，这项工作大概要做几年，相信一定能让他们更专心地投入工作。有人可能期限到了之后，仍然想继续原有的工作，只要情况许可，让他继续也无妨。主管只要能做好问题处理以及人事预告这两项工作，其部属就可避开处理问题的烦琐，以及一样工作必须持续做多久的不安，专心磨练工作的能力，最后必能超越主管。这对主管而言，也是非常可喜的一件事。部属要是不能超越主管，公司也不可能有所发展，所以公司的发展也即是人的发展。部属优秀主管当然也优秀部属日益成长，眼看着就要超越自己。有些主管开始对部属感到威胁、嫉妒。 ”再这样下去
37、岂不是要爬到自己头上去了!”于是焦虑、不安的情绪纷纷出现。有些主管会因为不安而不让部属出头，这是最差劲的主管，没有信心的人才会这么做。部属成长后会爬到主管头上吗?答案是不可能的。主管如果能培养出更多超越自己的优秀人才，他的地位一定会不断往上爬升，部属能够成长，则栽培部属的主管一定会受到肯定，有趣的是，越是不让部属出头，部属的表面必然是越来越差，越成不了气候，到头来，被责备的必然就是他的主管。反之，主管若能善用部属的才能必然能得到肯定，部属优秀，主管当然有就水涨船高，所以如何善用能力高于自己的部属，这是主管一项很重要的能力。因此，如果自己的部属人才济济，这不也表示该主管适合担任领导者吗?中国古籍
38、中有这么一段对话，汉高祖刘邦有次问麾下名将韩信：“你说我能将兵多少?”“陛下将兵顶多十万。 ”“卿家呢 ?”“多多益善。 ”“既然如此，为何为我所用?”“那是因陛下善于领将而非领兵。 ”换言之，指挥大军攻城略地的才能韩信远高于刘邦，但是刘邦却善于统驭韩信这类的将才。刘邦还曾说过：“运筹帷幄，吾不及军师张良，行政吾不及宰相萧何，指挥大军战无不克，吾不及将军韩信。此三人皆人中毫杰，只因三人皆能归我所用，方得天下也。 ”再怎么优秀的人，一个人能做的事也有限。所以不能发掘善用部属才能的人根本不配当领导者。善用优秀人才，虚心听取别人意见的人，才有可能负起超越本身能力的重责大任。有次，新闻记者请教松下先生
39、经营者该具备何种条件时，他笑着答道：”经营者唯一必备的条件就是，能善用比自己优秀的人才，只要能做到者点就足够了。 ”需有随时以身作则的气魄哲人苏格拉底一生探求真理并广为宣扬，当时的政府视其思想为洪水猛兽，因此将其逮捕入狱并判处死刑。刑前好友都力劝苏格拉底越狱脱逃，且已着手计划进行。但是苏格拉底却坚拒友人的好意并表示：“我一生都在劝人奉公守法，法有误时，应藉由舆论等迫其改善。但是恶法亦法，只要一日不改就不可一日不从，怎可因为自己遭逢恶法，面临死刑就违背自己平日的言行呢?对人而言，最重要的不是怎么活下来，而是怎么活得好、活得正确。 ”最后从容饮下给死囚的毒酒而就义。说教当然重要，但是，更重要的是，
40、自己能否以身作则贯彻理念。不论说得多漂亮，如果不能言行一致，结果不但不能说服别人，反而会被人当成小丑。苏格拉底的例子的确是以身作则的最佳典范，或许这是我们一般人难以效法的行为，这种超乎平常人的信念，也正是苏格拉底被誉为”世界四大圣人” 的原因，他的精神实在令人感动，但是，人类其实是相当脆弱的。对此，松下先生曾经说过：“领导者必须经由各种方式让部属了解他的信念和哲学。同时，最重要的就是能以身作则。当然，人力有限，有时心虽向往却是力有未逮，或许应该说这才是常态罢!但是，如果一位领导者缺乏随时以身作则的气魄，相信部属绝不可能衷心追随，这一点务必牢记在心。 ”他也承认自己很难百分之百以身作则，的确也是
41、如此，有些事不是努力就能做得了的。也有可能是疏忽造成的。但是，就如同松下先生说的一般，不能没有随时以身作则的气魄，只要有这种气魄，自能得到部属的谅解，自己的主管是一个能以身作则的人?还是一个遇事退缩、逃避责任的人?相信和他们共事的部属最是心知肚明。人才培养是公司内部的事日本社会存在一个靠喝酒的沟通方式，常可以看到主管带着部属一家一家喝酒，如果只是想藉培养彼此感情或纯为享乐的话，那还无所谓，如果是希望藉此栽培部属或建立个人威信，这种手段就毫不可取，公司人才的培养务必在公司内部进行。“今天好好聊一聊!” 然后带着部属到处喝酒，酒过三巡，再借着酒精的力量，喋喋不休：”这就是我平时的想法。 ”说是要好
42、好聊一聊却一个人唱独角戏：”大家都醉了，这时还有什么不能谈的呢?”看起来好像很有气度，其实两眼透出浓浓醉意的，通常都只有主管而已。部属一只眼睛装醉，另一只眼睛却是清醒且冷静地看着主管。许多主管对此不但毫无知觉，还常大言不惭地表示”我就是靠喝酒在栽培部属嘛!” 必须靠酒才能栽培部属的主管，充其量也是三流主管，这种人哪有资格当领导者?松下幸之助可以说绝对不会带着部属去喝酒吃饭，当然体弱多病也是原因，最重要的是因为他律己甚严。或许他也很有自信地认为，不靠喝酒也能栽培部属。当然，以他的立场而言，如果和特定部属用餐、饮酒的话，必然会招致各种流言! 该教导就在公司里教，该夸奖就在公司里夸，有新的点子就公之
43、于众，信息透明化，所有的公事都在公司内部解决。松下先生就是事事公正无私，才会有这么多人为他效命。我想他心里一定很清楚，和特定部属用餐反而会失去更多部属对他的信赖。在朝会中了解彼此的心情主管必须时常让部属感受自己的温度，同时也必须感受他们的温度。PHP 研究所每天都举行全体员工的朝会。有人批评朝会是落伍的活动，我不同意，因为这只是以理论来看组织而已。朝会中彼此可以招呼，彼此也可以说出自己的想法。除了由各部门报告全社性联络事项外，就是每天一位员工上台说话。一次大约三五分钟，内容不拘，有人谈工作，也有人谈自己的嗜好，因为必须面对大家，相信生性保守的员工必然也会很排斥。但是，我从未想过要废除朝会，因为
44、这五分钟是让彼此可以感受对方温度的宝贵时间。尤其是身为主管者，平时根本就很少有机会和年轻一辈的员工直接面对面沟通，所以主管只要认真听他们说什么就行，光听就能深切感受到”这孩子看起来内向，想法倒是很稳当。 ”或” 怎么有点垂头丧气，是不是在操心什么阿?”对主管来讲，这是非常重要的事情。如果直接将这些青年叫进办公室要他们说说意见，相信根本听不到什么。因此，静静地在一旁专心听他们说，反而能了解他们的心情。想了解部属的心意很难。这比部属想了解主管的心意还难。但是如果不能彼此沟通，感受彼此的温度，我认为一定做不出好的工作。沟通的第一步就是注视对方的眼睛，从部属的眼睛里一定可以看出什么来，除了所听的报告之
45、外，还必须能看出他们在文字之外的不安、彷徨。只有能看出部属心声的人才配称为主管。你在听取报告的同时，是不是也在感受他们的心声呢?模糊的指示是致命的原因二十一世纪的价值观将会呈现更多元化的状态，简而言之，就是每一个人都有自己的一套想法，且依照自己的想法行事，在这种状况下，想要整合部属实在不是一件容易的事。当主管的如果认为自己的想法应能得到部属认同的话，那就大错特错啦!自己的想法永远只是自己的想法而已，别人自然也有别人的想法。说明白一点，那就是有一百个人就有一百种想法!因此，如果还是像以往一般，只对其中某位部属下达内容模糊的指令时，一定无法带动部属。 ”只要告诉一个人，其它的人都会知道罢!”只要给
46、个暗示，他们就会知道该怎么做罢!”这种天真的想法已经行不通了。一定要说明” 为什么” 才行。 ”为什么要进行这项工作 ?”为什么要你来做 ?”这一点务必要让每位部属了解，因此，整个工作，主管都必须能够掌握，如果主管在整体不明的情况下就交给部属执行，结果必大而化之，不够精致。以往有些部分做得不够精致也无妨，主管可以一边交给部属去做，一边再慢慢去了解掌握整个情况。况且，在一个超高速、超复杂的时代，这种方法已经落伍了。工作越来越专业化，模糊的指示根本无法让部属了解，这种指示甚至还会成为致命的主因。确实的理由才会让部属确实做好工作。经常自认运气比别人好俗话说”有实力还得要运气 ”，的确，在工作或人生旅
47、途上，还真是不容否认有运气的存在。跟运气很好的人一起工作，什么事都顺利，和运气差的人一起则处处倒霉。这些都不是理论所能说明的现象。“运气 ”究竟是怎么一回事呢 ?我觉得那只是对事物的解读方式而已。对于自己的体验或遭遇的问题，不要事事悲观，如果能以更乐观、积极的态度面对，相信好运自然会随之而来。松下幸之助这个人就是一个事事往好处想的人，自己没上过几天学，一般人恐怕都会因而自卑，认为自己运气不好，他却不认为，就因为没有学问，什么都不懂，所以才想到集合众人智能的”众智经营” 方式。因为身体不好才创 ”事业部门制”，结果得到成功。他这种态度不只是用在工作上。有这么一则小故事。松下先生十八岁时，也就是进
48、入大阪电灯公司之前，曾在大阪湾的梅花水泥公司打工，当时搭乘汽车通勤。有一天他坐在船边，迎面走过来的一个人就刚好走到他前面时，突然滑了一跤跌落海里，当时他也遭到池鱼之殃，因为那个人摔下去时，伸手刚好抓住他，把他拖了下去。还有什么比这更背的事吗?是我的话，一定是感叹自己运气太差!否则，怎么会刚好坐在那里呢?那个人怎么会刚巧走到我前面才摔跤呢?但是松下先生反而认为自己的运气好得不得了，一直表示”还好那时是夏天，如果是冬天的话，说不定早冻得心脏麻痹了!”还好，船上的人很快发现有人落海，赶快回头救援，要不然恐怕早淹死了!想想，运气还真不错。 ”自认运气好，才会努力其实想想，他说的也没错，只是一般人无法如
49、此达观，总是自怨自艾，恨自己运气不佳，甚至将实力不足也归罪于时运不济，我认为松下先生应该是完成的接纳自己的人生，任何发生在自己身上的事情，任何自己的遭遇，他都解读为”运气好 ”。父亲赔掉家园、自己身体瘦弱、没有知识等，所有周遭发生的事情他都心甘情愿地承受，并且在”我运气好”的心态下，努力去做好自己该做的事情。自己如果不能肯定自己，那还有谁会肯定你呢?自己如果不相信自己的能力，那还有谁会认同你呢?人必须要先肯定自己，不论遇到任何事情都应解读为运气好，这是一切事情的原点。松下先生身上所发生的都是负面的事情，如果他只看负面的部分，根本就不可能活得下去。所以，将负面的部分都当成正面部分来看，或许就是松下幸之助的生存之道!那么，所谓的运气好，其实也就是看你周遭发生的事情，能以正面的心理解释到什么程度，以及在同样的心理下能努力到什么程度。如果能够经常从正面解读周遭事情，必然能学会如何和自然、万事万物融洽相处之理，也自然能营造出乐观的气氛。他就是用这种方法创造出自己的好运。开朗就是好运的根源跟在运气好的人身边工作，连自己的运气也会跟着好转，这点相信大家都不会反对。运气好的人可以说是大的工作、好的工作不断。当然，除了运气外，实力也是不可或缺的，这种人通常面对任何困难都会采取积极的态度，换句话说，一般成功率都高于常人。跟在这种人身边，工作都会应接不暇，不但如此，光是
