1、成功进行年度调薪方案设计 HR的 两难 -调 薪 老板眼中的调薪 该涨的一定要 涨，不该涨的一定不能涨 总额要控制 员工眼中的调薪 在公司又过了一年，咋也得涨点了； 如果不涨，我就换地方 经理眼中的调薪 不能伤了兄弟的积极性 人力咋老卡我们呢 年度调薪要考量的核心因素 竞争对手 业绩 /人均产值 员工专业能力 公司规模 /是否上市 工资总额控制 工资指导线 业绩 /人均产值 业绩增长情况 人均产值 人均净利润 涨薪的前提是有钱涨 员工专业能力实际增长幅度 工作年限增长 工作经验 /知识积累 核心是个人专业水平增长 平均级别上升 能力上升后的员工不涨薪会被别人诱惑走 参考当地工资指导线 江苏 地
2、区企业 工资指导线 无锡 2013 南京 2011 扬州 2013 常州 2012 工资增长基准线 12-15% 14% 14% 15% 工资增长下线 5% 7% 6% 5% 工资增长上线 20% 20% 不设 不设 必须深入分析竞争对手薪酬水平 公司名称 月薪 +年度奖金 一级 二级 三级 咨询顾问 中联 ORACLE 用友 普华永道 神码 东南融通 宇信易诚 太和数据 融鑫 控制薪酬总额 人员 增长 薪酬 增长 业绩 增长 三个人干五个人的活拿四个人的工资 预测涨薪幅度 从人效提升预估 关注竞争对手幅度 关注当地指导线 关键人员专业水平与市场对接 调薪不是普调 3级以上（能力业绩 ok）
3、新员工满一年 职位已经晋升 竞争对手涨薪明显 控制固定成本 固定薪酬成本 变动薪酬成本 月度 /年度必须发的 工资 /福利 /补贴 与人员编制有关 占用现金流 便于留人 根据条件实现后再发 奖金 /激励兑现 与业绩实现（收入 /利润）有关 激励效果好 依据市场薪酬数据设计经理年薪 岗位 行业 （万元） /2014年 薪 酬 预测 50分位 75分位 解决方案经理 营销经理 工程经理 采购经理 财务 经理 人资 经理 行政经理 设计基于岗位等级的基薪方案 公司预定薪资标准 级别 等级 物流 类 采购类 3级 A等 6000 8000 B等 5000 7000 C等 4000 6000 2级 A等
4、 3200 4800 B等 2700 4200 C等 2200 3600 1级 A等 3000 B等 2800 C等 2600 职位 25分位 50分位 75分位 工程师 63,983 90,550 109,176 高级工程师 71,802 130,391 189,770 工程技术经理 141,678 219,220 336,701 技术总监 255,949 317,036 549,305 初级装饰工程师 90,575 101,421 116,211 装饰工程师 87,506 136,548 201,872 采购专员 59,513 81,662 131,277 采购主管 79,697 118,
5、866 182,888 采购经理 123,028 176,345 296,622 依据评价结果进行调薪 序号 任职部门 在岗员工 姓名 申请等级 评议组成员 评审成绩 是否通过 A B C D E 1 生产部 王 3 81.40 72.60 90.20 79.20 76.40 80.57 3B 2 生产部 张 2 69.00 71.40 62,2 71.80 63.20 67.52 未通过 3 生产部 李 2 69.20 65.60 60.40 62.00 60.00 63.44 未通过 4 生产部 郑 2 82.80 77.00 68.00 53.60 62.40 68.76 未通过 5 生产部 肖 2 85.80 78.00 70.80 62.60 64.20 72.3 2C 薪酬测算 人均增长 现有员工增长 为新招聘员工留下预算 薪酬占比预测 固定浮动比例预测 总结 -回顾课程内容
