1、第八章,综合生产计划,现代工业生产是社会化大生产，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分生产活动都不能离开其他部门而单独进行。 需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。,第八章 综合生产计划,第一节 概述 第二节 能力计划 第三节 处理非均匀需求的策略 第四节 生产大纲的制定 第五节 产品生产计划的编制 第六节 收入管理,计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动。包括：编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟定改进措施四个阶段。,第一节 计划管理的一般概念,战略层：战略层计划涉及产品发展方向、 生产发展规模、技术发展水平、新生产设备的建造等，设计企业的资源获取，如研发计划、新产品计划、
2、投资计划等。,战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润，如综合生产计划、销售计划、产品产出计划、人员招聘计划等。,作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 ，如生产作业计划、采购计划、工作分配等。,战略层,战术层,作业层,一、生产计划和职能计划之间的关系,（一）计划的层次,（二）企业各种计划之间的关系,企业战略层计划主要是企业长远发展规划。长远发展规划是一种十分重要的计划，它关系到企业的兴衰。 战略计划指导全局，战略计划下面主要是经营计划，生产计划等，再往下是各种职能计划。 生产计划是实现企业经营目标的最重要的计划。 编制生产
3、作业计划，指挥企业生产活动的龙头。 编制物资供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划的重要依据。 各种职能计划又是编制成本计划和财务计划的依据。成本计划和财务计划是编制经营计划的重要依据。,（一）生产计划的层次 生产计划包括综合生产计划，产品出产计划和生产作业计划。 综合生产计划以假定产品为计划对象 产品出产计划以具体产品和工矿配件作为计划对象 生产作业计划是产品出产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。 车间级生产作业计划的对象为工序。,二、生产计划的层次与计划指标体系,生产计划的层次及特征,企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，通
4、过生产计划确定什么时候生产、在哪个车间生产以及如何生产。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划的主要指标有：产品品种指标、产品产量、产品质量指标、产值指标和出产期。,（二）生产计划指标体系,1、产品品种指标 2、产品产量指标 3、产品质量指标 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；,4、产值指标：用货币表示的产量指标，综合反映企业生产经营活动成果。 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品价值。包括： 用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价值； 用外单
5、位来料加工的产品加工价值； 工业劳务的价值 总产值：企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。 商品产值； 期末起初在制品价值的差额； 订货者来料加工的材料价值,净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。 生产法：净产值=总产值-所有转入产品的物化劳动价值。 分配法：净产值=工资总额+福利基金+税金+利润+属于国民收入初次分配的其他支出。,三、制定计划的一般步骤及滚动式计划,确定 目标,评估 当前,预测 未来,确定 方案,实施 评价,根据上期计划执行的结果，目标要尽可能的具体， 如利润指标、市场占有率等。,弄起初现状与目标有多大的差距。 外部环境：市场情况、原料、燃料、动力、
6、工具等供应情况，以及协作关系情况。 内部环境：设备状况、工人状况，劳动状况、新产品研制及生产技术准备状况、各种物资库存情况及在制品占用量等。,根据国内外各种政治因素、经济因素、社会因素和技术因素综合作用的结果，预测未来，把握现状将如何变化，找出达到目标的有利因素和不利因素。,包括你定多个可实现目标的可行计划方案，并按一定的标准，从中选择一个计划方案。,检查目标是否达到，如果未达到，是什么原因造成的？需采取什么措施？是否需修改计划？,（一）制定计划的一般步骤,（二）滚动式计划的编制方法,按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计
7、划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。 每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。,滚动式计划,近细远粗 边执行、边调整、边滚动,使计划的严肃性和应变性都得到保证。 因执行计划与编制计划的时间接近，内、外条件不会发生很大变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性； 预计计划允许修改，体现了应变性。 提高了计划的连续性。逐年滚动，自然形成新的5年计划。,滚动式计划方法的优点：,东方电器开关厂滚动生产计划的推行 一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于
8、工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳
9、定和均衡。,经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。二、年度滚动计划东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：,二 季 度,三 季 度,一 季 度,四 季 度,一 季 度,二 季 度,三 季 度,四 季 度,一 季 度,二 季 度,三 季 度,四 季 度,一 季 度,二 季 度,三 季 度,四 季 度,2000年,2001年,2002年,2003年,1999年 第四季度编制,执行计划,2000年 第四季度编制,准备计划,预测计划,执行计划,准备计划,预测计划,
10、操作程序及经验： 对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。 对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。 根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。 编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。,企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门
11、计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。 各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。,三、月度生产作业滚动计划 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月
12、为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,1月 2月 3月 4月 5月,实施计划,准备计划,预测计划,实施计划,准备计划,预测计划,预测计划,准备计划,实施计划,1999年12月 编制,2000年1月 编制,2000年2月 编制,在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上
13、轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。,对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编
14、制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。 四、成效东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，,计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施
15、计划的准备工作有更充分的时间。东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。,短短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达3
16、8%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率32%。,第二章 能力计划,生产能力的概念 广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为1998-1999财年6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25 万吨,生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念 对
17、于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念,生产能力的种类,1、设计能力指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力，是一种潜在能力，一般需要经过一定时间才能达到。,2、查定能力是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业有了新的发展，如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查核定企业的生产能力。 3、现实能力指企业在计划期内实际可以达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。,影响生产能力的因素,固定资产的数量。指企业在计划期内用于工业生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。 固定资产的工作时间。指机器设备的全部有效
18、工作时间和工作面积的全部利用时间。 固定资产的生产效率。指机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的台时定额两种不同的表示形式。,（一）代表产品与假定产品,大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品,代表产品和假定产品的计算,合计 300 275 300,代表产品的计算 A： 5020/40 = 25 （台） B： 100
19、30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 2580/40 = 50（台）,假定产品的计算 首先，计算假定产品的台时定额： tpj(5020+10030+12540+2580)300=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 A：5020/36.67= 27 B：10030/36.67=82 C：12540/36.67= 136 D ：2580/36.67 = 55,课堂练习,1、选择代表产品,课堂练习,1、选择代表产品,折合代表产品的产量=100+200+40+160=500,假定产品的计算 计算假定产品的台时定额： tpj(5+10+2+8)*200（4*
20、200）=6.25(台时),（二）生产能力与任务(负荷)的平衡,内容：将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结果采取措施；计算生产能力的利用指标。 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机）=25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时),基准能力: 甲机械=3180=540
21、(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H),产品、机械负荷,机械、制程负荷,负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(能力),361(负荷),180,242(负荷),135(负荷),360(能力),乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； 为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲 （3台）,乙 （1台）,丙 （2台）,第三节 处理非均匀需求的策略,编制综合生产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理能力与需求的关系。 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，
22、既要研究处理非均衡需求的策略，又要研究影响需求的策略。,一、调节需求的办法,通过调节价格转移需求 推迟交货 经济和信誉损失 可能造成销售机会的丧失 按需求来源不同转移需求 刺激低谷需求 供不应求时适当限制需求 开发预定系统 调节上下班时间 固定时间表,二、调节产能的办法,（一）利用库存调节 可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求的常用策略。 缺点： 产生维持库存费用 破坏了生产的准时性 对纯劳务性生产，不能采用这种策略。,2.合理的人员班次安排 3.改变工人数量 随时雇佣和解雇工人 技术工人难以随时雇佣，引起反感 适于服务业 4.忙时加班加点，闲时培训 5.转
23、包 6.改变“自制还是外购”的决策 7.通过顾客参与调节产能 8.将固定产能变成可调节产能 9.分享产能 10.培训多技能员工,又称“试错法” 面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法用于时间，取得经验，发现问题，对方法作出改进，再勇于实践如此反复。,第四节 生产大纲的制定,例题8.3,某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表所示。每件产品需加工20小时，工人每天工作8小时。招收工人需支出广告费、考试费和培养费，折合一个工人300元，裁减一个工人需支付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。
24、单位维持库存费用为6元/件月。设每年的需求类型相同。因此，在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同策略下的费用。,表 预测的需求量,仅改变工人数量的策略,仅改变工人数量的策略,仅改变工人数量的策略,仅改变工人数量的策略,仅改变工人数量的策略,维持安全库存需：1000126=72 000元 总费用=72 000+128 000=200 000元,仅改变库存水平的策略,平均日产量=年生产量24200/252=96.03件/天 日总生产时间=96.0320=1920.63小时 每天需工人数=1920.63/8 =241人 每天平均生产量=241 8
25、/20=96.4件,这种策略需要允许晚交货,仅改变库存水平的策略,仅改变库存水平的策略,仅改变库存水平的策略,混合策略,4-8月：1600/21=76.19,取80件/天，80208=200人/天。 后期143天里：每天要生产（24200-8720）143=108.25个，108.25208=270.6人，取271人,混合策略,4-8月：1600/21=76.19,取80件/天，80208=200人/天。 后期143天里：每天要生产（24200-8720）143=108.25个，108.25208=270.6人，取271人,混合策略,4-8月：1600/21=76.19,取80件/天，8020
26、8=200人/天。 后期143天里：每天要生产（24200-8720）143=108.25个，108.25208=270.6人，取271人,混合策略,4-8月：1600/21=76.19,取80件/天，80208=200人/天。 后期143天里：每天要生产（24200-8720）143=108.25个，108.25208=270.6人，取271人,混合策略,总费用179 275元,一、MTS企业生产计划的制定 备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量，因为有了品种和产量就可以编制年度生产计划。 备货型生产无交货期设置问题，顾客可直接从成品库提货。大批和中批生产一般是备货型生产。
27、,第五节 产品生产计划的编制,1.品种的确定大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题 多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策 确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法,（一）品种与产量的确定,BCG市场成长占有率矩阵,高 低 事业产品的市场占有率,高 低 市场成长率,明星,问题？,金牛,瘦狗,销售收入和利润次序表,收入大小顺序,利润大小顺序,销售收入高，利润也大的产品，即处于图左下角的产品，应该生产。,对于销售收入低，利润也小的产品（甚至是亏损产品），即处于图右上角的产品，需要进一步分析。,如果是新产品，处于导入期，因顾客不了解，销售额低；同时，由于设计和工艺未定型，生产效率低，成本
28、高，利润少，甚至亏损，就应该继续生产，并作广告宣传，改进设计和工艺，努力降低成本。 如果是老产品，处于衰退期，则需提高产品质量。,一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上。 对于处于对角线上方的产品，如D和F，说明其利润比正常的少，是销价低，还是成本高，需要考虑。 处于对角线下方的产品，如C和H，利润比正常的高,可能由于成本低所致,可以考虑增加销售量,以增加销售收入。,品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使收入最高。,2.产量的确定,3.产品出产计划的编制,确定了产品品种与产量
29、之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划 预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要提前一段时间进行 不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别,大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存的策略。 均匀分配：将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况 均匀递增：将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况。 抛物线递增方式：将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。 成批生产企业，品种较多，产量差别大 按合同规定的数量与交货期安排 产量大、不随季
30、节波动产品，“细水长流” 产量小产品，分批轮番生产。要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。 同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产,单件小批生产是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生产规格、质量、价格和交货期不同的专用产品。 单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。 大量大批生产以其低成本、高效率与高质量取得的优势，使得一般中等批量生产难以与之竞争。 单件小批生产却以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳脚跟。,二、 MTO企业生产计划的确定,由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生
31、产任务作总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。 单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。生产计划大纲可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。 单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产计划是按订单作出的。因此，对单件小批生产企业，接受订货决策十分重要。,（一）接受订货决策,订单处理,比较价格,报价系统,接受订货,产品出产计划,交货期确定系统,比较交货期,拒绝,协商,产品优化组合,Pc p?,pminpcmax,DcD？,DminDcmax,Y,Y,N,N,Y,Y,N,N,在作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能
32、力与原材料、燃料和动力供应状况，交货期要求等，而且要考虑价格是否能接受。因此，这是一项十分复杂的决策。,（二）品种、价格与交货期的确定,1.品种的确定 对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的方法之外，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。 对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0-1型整数规划来确定要接受的品种。,品种的确定,2,2.价格的确定,成本导向法：以成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金。这是从生产厂家的角度出发的定价法，可保证所发生的成本得到补偿。但是，忽视了市场竞争与供求关系
33、的影响。适于单件小批生产的产品 市场导向法：按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能的小。,课堂练习：,某珠宝店将一批绿松石按照进价的150%出售，此定价方式为？ 上柜一段时间后，宝石滞销，店主决定将宝石以1/2的价格出售，但店员看错店主指令，将宝石以2倍价格出售，结果宝石热卖，此后，店主遂长期将宝石以原来2倍价格出售，此定价方式为？,出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。产品出产后，经过发运，才能交到顾客手中，交货迅速而准时
34、可以争取顾客。 正确设置交货期是保证按期交货的前提条件。 交货期设置过松，对顾客没有吸引力，还会增加成品库存； 交货期设置过紧，超过了企业的生产能力，造成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。,3.交货期的确定,1. CON(Constant)： 式中, 产品(工件)i的完工期限； 产品(工件)i的到达时间或准备就绪时间； 固定常量,对所有产品都一样,由经验决定。,2. RAN(Random)： 式中, 随机数。其余符号同前,3. TWK(Total work content): 式中, 系数,由经验确定,一般取38; 产品(工件)i的总工作量。 其余符号同前。,RAN法是指交货期是按顾客
35、要求决定的。,例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下表，其它数据如下：产品的材料费用为100元/台，库存保管费为1.5元/台月, 缺货损失为5元/台/月, 如果想把产品转包一些出去, 则转包费用为20元/台, 招聘并培训一个工人的费用为200元/人, 解聘一个工人的费用为250元/人, 该产品的加工时间为5小时/台, 正常工作时间内的工时费用为4元/小时, 加班时间内的工时费用为6元/小时, 生产开始时的期初库存量为400台, 另外,由于预测的不确定性高, 另考虑有25%的安全库存。,计划方案一：仅改变工人人数、按
36、制度工作时间生产，每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量,初步生产计划,计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量,初步生产计划,计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量,初步生产计划,计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量,初步生产计划,计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量,初步生产计划,维持安全库存所需要的费用： 2000*1.5=3000元 总费用=5800+70
37、00+3000=15800元,计划方案二：工人人数不变，仅改变库存水平。 工人数?,计划方案二：工人人数不变，仅改变库存水平。 工人数（80005）/(1258）40,六个月的总需求量,六个月的总工作天数,第六节 收入管理,收入管理（revenue management）最初称收益管理（yield management）是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略 民航、酒店、剧院、租车公司等纷纷采用收入管理,实行收入管理的公司产品具有的特点 产品/服务的价值易逝 产品/服务可在消费前销售 需求随时间变化较大 企业能力相对固定 市场可进行细分 变动
38、成本较低，固定成本较高,通过市场预测，实行差别性定价，优化资源配置，将“座位”按不同价位适时地卖给不同的顾客，使收入机会最大化，机会成本和风险最小,举例 某酒店有100间客房，以前每晚150元，客房的变动费用15元，平均出售率为50%，净收入为每晚6750元 现采用两种房价，预计每晚100元可售出30间，每晚200元的也可售出30间，总销售收入为8100元,0 15 150 价格,净销售收入=价格X50间客房 =（150-15）X50=6750元,需求曲线,销售,0 15 100 200 价格,净销售收入=第一种价格X30间客房+第二种价格X30间客房 =（150-15）X30+（200-15）X30 =8100元,需求曲线,销售,注意：,从数学上分析，设置更多的价格档次，可以带来更多的收入。但应考虑： 不同层次的价格必须可行，并能使顾客感到公平合理。 做好资源是用的预测工作并预计所需时间。例如，需要安排多少经济舱的作为？顾客会为能看到海景的房间支付多少价格？ 应对需求变化。这意味着在提供更多服务内容时需要管理更多的服务，也意味着需要调整价格结构，还可能因为预测的不完美导致需要应对新出现的情况。,习题解答：生产能力与生产任务的平衡,19号机床负荷,52号机床负荷,4006.8,4003.9,2006.8,2003.9,
