1、第4章 项目组织,1、项目组织设计,1.1职能型组织,优点： 1、不用对母体组织设计和运营进行改造 2、使用员工上的最大弹性。员工可以在项目与本职工作之间转换。 3、各部门能集中专业力量完成负担的任务。 4、职能部门内员工的职业路径可以维持。 缺点： 1、项目不能被集中力量实施，各部门对所承担内容的优先级安排不同时更明显。 2、部门间集成弱，都关注自己负责的项目分目标，而忽视项目总体目标。 3、项目耗时更长，因为信息与决策需要在常规渠道内传递。 4、项目参与人员动机不强，视为额外负担。,运作特点： A、项目被分派到各职能单位。 B、管理通过正式层级渠道进行。 C、主导部门经理为项目协调人。 D
2、、没有项目经理,1.2专业项目团队（项目型组织）,专职项目经理，最大的自主权，人员从公司内外招募。 项目组与母体之间的交流各式各样，有些情况下，母体组织制定项目的管理与财务控制程序； 在建筑、咨询业是其业务主要形式，整个组织的设计就是为了支持一系列的项目团队。,缺点： 1、成本较高，资源重复及规模经济丧失。 2、独立王国病。 3、抑制了项目人员与母体组织人员的技术交流。 4、项目结束后人员安置问题,优点： 1、完成项目又不中断组织正常运营。 2、项目经理对项目全权负责。决策速度快。 3、团队目标单一，项目推进速度快。 3、员工动机和凝聚力高 4、跨职能领域的集成水平很高，合作紧密。,1.3矩阵
3、型组织,矩阵管理是一种混合形式，水平项目管理结构覆盖在正常的职能层级上。矩阵系统里存在两个指令链，参加者同时向两个经理汇报工作。,不同项目管理结构的效率比较,Larson 和Gobeil实证研究表明，不同的项目管理结构效率不同。,选择项目管理结构的关键因素,组织层面 项目管理对于组织成功有多大重要性？核心工作的多大比例涉及项目？如果75%以上核心工作涉及项目，则采取项目组织模式。如果既有标准产品又有项目，矩阵组织可能更合适如果很少项目，采取非正式的项目结构，或者外包。 资源有效性、可用性。如果没有足够的资源、关键人员，矩阵比较合适。如果建立专业的项目团队，应将缺乏内部资源的部分外包出去。 组织
4、需要变革的程度，以及管理层的阻力。,选择项目管理结构的关键因素,项目层面：为了顺利完成项目需要多大的自主性？Hobbs 提出建立项目管理结构的七个因素，这七个因素的层次越高，项目经理和团队越需要拥有更大的自主性和更多权力，就需要采用专业的项目团队和项目矩阵结构。项目规模大小 战略重要性 新颖程度与创新要求 集成要求（涉及多个部门） 环境复杂（多个外部界面） 预算和时间紧张 所需资源的稳定性,矩阵式 项目式,项目管理办公室的三种定位,监测中心,作为跟踪与监督工具。对项目给于关注而不直接影响或控制项目，把结果报告给高层。 项目进展如何？ 投入了多少资金？挣值如何？预算预警？ 项目风险如何？应急计划
5、情况？,控制中心,直接参与项目经理及团队的活动并给于支持。 建立项目管理的方法体系。如历时估算、预算、风险管理、范围管理 确定运行项目的标准，提供内部专家以帮助项目经理满足标准。 执行标准。对执行标准情况拥有奖惩权利。 改进标准。改进项目管理流程，提升标准。,资源库,为项目提供项目经理和技术专业人员，PMO成为培训场所。第3级PMO主管有权力控制受过训的项目经理及指派他们任务,1.4项目管理办公室,1.5项目群组织设计,2、项目内部组织设计,小型项目内部设计,中小规模项目内部设计,大规模项目内部-职能型设计,项目组织内部结构-矩阵设计模式,大规模项目内部-项目团队型设计,大型项目内部-联邦型设
6、计,特点是子项目划分细、子项目内不设部门、人员直管,3、项目经理,3 项目经理,资源资金 输 材料 入 工具设备信息人力,整合管理 整 合 过 程,产品 输 服务 出 利润,项目管理的技术和文化整合,3.1项目经理职责与权力,职 责 实现项目目标 实现利润目标 做出所有必须的决策 客户、管理上层与职能经理的沟通中心 为完成必需的工作和职能进行谈判 解决所有冲突,权 力 1）组织及成员决定权 2）进度计划决策权 3）技术质量决定权 4）采购决策权 5）项目资源分配权 。,项目启动时项目经理7件事,确定项目目标 明确职责权限 熟悉工作流程 掌握技术要点 了解人力状况 把握内外资源 制定项目计划,管
7、理项目利益相关者,项目经理,3.2项目经理的能力要求,团队组建技能 领导技能 解决冲突能力 技术能力 计划编制能力 组织能力,企业家才干 行政管理能力 获取支持能力 资源配置能力 风险管理能力,建设工程项目管理规范：,1. 具有符合施工项目管理要求的能力 综合能力：沟通能力；协调能力；人格魅力。 2. 具备相应的施工项目管理经验和业绩 做过什么和做成过什么 3. 有承担施工项目管理任务的知识 专业技术、管理、经济和法律、法规知识 法规：合同法、公司法、劳工法、税法、保险法 4. 有良好的道德品质 诚信、公平、灵活,管理跨文化项目的能力,一是海外项目，指在外国为本国客户实施的项目，项目业主与实施
8、方之间不存在文化差异。如为本国企业的海外分支机构承担的项目。 二是外国项目，指为东道国客户实施的项目。如中国公司为阿富汗政府建设通信项目。 三是全球项目，指项目团队由多个国家的专业人员组成。如跨国企业实施产品研发项目，需要分布于各个国家的专家参与，他们的技术、文化、管理方式、价值观和宗教信仰等差异很大，项目协调与组织的较为困难。,跨文化项目管理压力,在发达地区使用的项目管理技术（关键路径法、风险分析、平衡分析等），项目所在地区可能行不通。 外派项目经理必须接受并尊重习惯、价值观、宗教和所在国家的社会标准。有的国家不欢迎女项目经理 要擅长处理涉及文化差异的问题。适应当地人生活节奏和时间观念。 宗
9、教因素对项目的影响。 翻译水平与质量，沟通问题,语言的挑战。,各国对质量、安全的不同认识,欧美：安全是首要考虑的问题。承包商如果没有施工安全措施的详细安排，即使有最好的施工方案、最低的报价也不会中标。北美洲，必须为人员购买工伤保险。保险公司检查安全措施。中国：一是怕被人嘲笑胆小，二是怕麻烦。,各国对时间的不同认识,日本公司：人为地制造“忙”成了其文化的一部分。丈夫按时下班，妻子会觉得丢脸，邻居会以为丈夫不勤恳。 “如果真主同意就明天吧！”-延期沙特人不着急 法国人时间观念很强。认为生活质量最重要，不会牺牲生活而投身工作。 墨西哥时间观念淡薄，认为不能把人绑在进度上。如果有人造访会停下工作，而不
10、管是否延误。 美国时间观念强，讲效率。总是寻找更有效的方法。在项目采购时很无情，也希望其他人如此。,跨国项目人员平衡策略,文化冲击及发展阶段,文化冲击不是病，而是在新环境中的自然反应。文化冲击源自个人判断的失效和有效解释系统的瓦解。,文化冲击 表现形式失望、挫败退让、激动疲惫、失眠头疼。,培养项目管理能力的方法,参加项目 在职培训，正式教育和特别课程 加入一些团体专业活动，研究会 阅读 自我批评总结，改正错误 向优秀的项目经理请教,由技术专家走上管理岗位的人员仍然是技术人员心态。 很多技术人愿意成为管理者，但大多数并不愿意去管理。 、由专注技术转向关注拥有技术的人 项目经理要通过别人的劳动获得
11、成果，要善于借手他人。 2、由理性转向感性和理性相结合 定量模型是技术人员的武器，而管理是艺术和科学的统一 3、管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程管理只有是否合理、有效之分，而没有对错之别。管理没有标准答案，追求十全十美不经济，而且不可能。,职业化项目经理的心态调整,、由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事 、由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值 项目是以目标为导向的，不是以过程、技术或活动为导向的。必须关注成本比尔盖茨：“技术的唯一目的是为了赚钱” 6、由技术权威转为管理能手单靠技术权威来管理项目是很危险的外行能领导内行,选择项目经理的误区,成熟。 因可获得性而随意安排人担任项目经
12、理 技术专长 迎合客户要求 为了锻炼人而安排担任项目经理 在多个职能部门工作过,4团队成长,初创和组建阶段。招募成员、成员收集信息了解 项目和其他成员、熟悉组织，了解自己岗位角色,目标进一步明确，项目经理需要确定成员角色及 其职责。但成员之间可能不协调；与组织技术系 统、制度系统以及其他部门之间也存在不协调。,关系理顺、矛盾解决、情绪调整。 项目经理逐渐掌控了对团队的管理和控制，开始 授权，团队凝聚力开始形成，有了归属感、集体感,最佳状态，沟通有效、相互信任、相互依赖,任务结束，预验收、验收,影响团队发展的积极因素,成员人数最好少于10人 成员自愿为团队服务 成员参加完项目的自始至终全过程 成员全部时间投入项目中 鼓励信任与合作的团队文化 成员只向项目经理汇报工作 项目包含一个强制性目标 工作距离便于交流,影响团队发展的消极因素,领导不力 目标不明 职责不清 缺乏沟通 激励不足 规章不全 约束无力,谢 谢,
