1、.薪酬设计步骤.一、薪资的构成前提：工资分为：固定工资、短期激励（季度奖励、年奖金等） ，长期激励（3 年以上的时间跨度、仅针对少数人） ，福利（企业人人都有，发放与业绩没有关系，主要是为了提高员工满意度） 。企业在薪金改造中最重要的是要体现公平，其次才是激励。要提倡全面薪酬的概念：现金收入+非现金收入（培训机会多、企业文化好、生活成本降低、工作环境好等等） 。薪酬的设计取决于企业的战略，人力资源所有的行为均来自于企业战略，企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端，还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。工资总额预算=本年度预计销售
2、总额上年度实际销售总额上年度薪资总额二、薪酬管理3E 薪酬的核心思想：均衡性(一 ) 均衡 (Equity)1、外部均衡：Extrena equity 在所处的市场中(1) 每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平。(2) 每个岗位都拥有自己的劳动力市场，是各不相同的，不能用同一标准来衡量。2、内部均衡：Internal equity 岗位贡献度，价值(1) 每个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系甲岗位薪酬/甲岗位价值乙岗位薪酬/乙岗位价值丙岗位薪酬/ 丙岗位价值3、个体均衡(1) 同一岗位上不同的人，他的工资水平要和他的业绩成正比例关系(2) 薪酬幅度太窄将违背个体均衡(二 )影响薪
3、酬市场价格的因素(1) 该岗位被新技术和资金取代的可能性( 资金取代：外包)(2) 被其他类型人才填充的可能性( 国外律师资格证，进入劳动力市场的壁垒)(3) 风险性(岗位是否消失 )，寻呼员、导游、软件工程师不稳定，物流零售稳定(4) 稀缺性(育成性：时间长短或无人干)，如超级鼻子.(5) 社会价值(三 ) 岗位要素选择的标准 (即评估因素 )1.易于量化2.易被管理层和员工接受3.可适用于多数岗位(用一套标准评估大多数岗位 )(四 ) 职位评价因素的比重1.对企业的影响 38%2.监督管理：下属数量、质量 11%3.责任范围：广度、重复性 13%4.沟通技巧： 8%5.任职资格：学历、经验
4、 16%6.解决问题难度 11%7.环境条件 3%(五 ) key job 的选择标准（ 20 个基准岗位）1.兼顾高、中、低职位2.兼顾各部门3.能找到市场上的对应岗位(六 ) 成立评估小组1.评估小组成员不少于 5 人，人数以奇数为好，也不易超过 10 人。2.人员组成：(1) 人力资源部 1-2 人(下级 1 人，上级 1 人)(2) 财务部 1 人(薪酬了解会有助于薪资方案的通过 )(3) 关键业务部门的经理或骨干或熟悉业务人员 2-3 人(4) 对企业较熟悉的人(6) 公司高管层 1 人(7)人力资源顾问 1 人3.活动方式(评估小组+各业务高管层)一起在现场评估出相应分值4.评估小
5、组活动步骤(1) 让部门经理选出每个部门的高、中、低 3 个岗位，由人力资源部汇总成 20 个；(2) 同上级主管领导评估本部门所有岗位；.(3) 先对评估成员进行评估培训，培训后试作几个岗位，并由总经理最后把关。 不提倡把 key job 明确说成是关键岗位，可称为基准岗位岗位设计：Job design工作分析：Job are lysis工作说明书：岗位测评：(七 ) 回归拟合，求 R2： Regression1.将鼠标点在 Excel 表格空白处，然后点击主菜单栏上的“柱状图”图标；2.在弹出的窗口中选择“X， Y 散点图” ，点击“下一步” ；3.在弹出的窗口中点击数据区域填写框右边的红
6、色钮，选择数据(总点数与市场价格) ，继续点击“下一步”3 项，最后点击完成；4.在弹出的图表上点击图中散点图的小点，按鼠标右键，选择“添加趋势线” ，选择“指数线” ，再点击“选项” ，选择“显示 R2”, 再点击确定。 X 轴：表示岗位点值，反映内部均衡性。Y 轴：表示岗位的市场价格，反映外部均衡性。R20.8R2 越大，说明图中的散点离抛物线越近。(八 ) 点值分段，工资分级1.点值分段，即从最小点至最大点间分成若干段；2.若干岗位点值落在某一个段内，即形成一个工资级别；3.工资级别不易太多，最多不超过 25 级，否则造成幅度窄，级别多，级差小；4.在分段时一般不等分，而是从低分段到高分
7、段递增；5.在分段递增时，高一级的跨度数值是低一级的 1.15 倍；6.高端岗位对企业的价值贡献差异大，所以使用普通尺度(刻度稀疏) ，即可衡量和区别(大步慢跑)；而低端岗位的价值贡献差异小，必须用更精细的标准来衡量和区别( 小步快跑)。7.工资分级的参考标准人员数量 相应工资级数.2-3 万人 22-23 级1 万人左右 19 级左右5000-6000 人 17-18 级2000-4000 人 16-17 级1000 人左右 14-15 级500-600 人 12 级左右100-400 人 10-11 级100 人以下 6-7 级左右一般情况大一级是小一级的 1.15 倍8.小步快跑，大步慢
8、跑范例级别序号 相应的评估数值1 110-1302 131-1563 157-1864 187-2235 224-2666 267-3187 319-3808 381-4459 446-54310 544-6509.工资级别分段公式【名词解释】级别数值富余量：因为只选择 20 个 key job 进行评估，很有可能设评的岗位 的分数比量小值还小或比最大值还大，所以在工资级别的最大、最小值上要留有一定的富余量。中点值：以落在该级内的各岗位的市场价格的平均值为中点值。中位数：一组数据由大到小或由小到大，位于最中间位置的 1 个或 2 个数，即为中位.数。奇数时为 1 个，偶数时为 2 个(可取其平
9、均数)( 公式=MEDIAN(F1：F10)10.中点值一般有 10 分位，25 分位，50 分位(中位数) ，75 分位，90 分位 (第九步)高端 90 分位 0.85中端 50 分位 1.15低端 75 分位 0.9 没有市场数据的公司，可以用企业内部相同职位的实际工资计算(九) Smoothing ：数据光滑化步骤：1.在 Excel 表格状态下，点击主菜单栏中的 “工具 ”图标，点击“加载宏” ；2.在弹出的窗口中点击“分析工具库”和“分析工具库-VBA 函数” ，点击“确定”；3.再点击“工具”图标，选择“数据分析” ，再选择分析工具中的“回归” ，点击确定。4.在弹出的对话框中输
10、入 X(工资级别) 和 Y(级别中各岗位中点值的平均数)的数据，即点击输入区域右角的红色小按钮。X 、Y 输入后再点击残差中的 “残差”和“标准残差” ，点击“确定” ；5.上述使用的公式即为：LOG10(中点值求对数)6.依据第 5 步求出“预测 Y”；7.使用公式：POWER(10 ，预测 Y)，求出倒回的原始数；8.点击菜单栏下的“图表”图标，选择“X 、Y 散点图 ”，输入数据 X 为工资级别，Y 为“倒回原始数” ，点击完成 “数据光滑化即完成” 。(十) 将等比级差调为不等比级差1.计算级差的公式：Progression等比级差=(本级中点值-下一级中点值 )/下一级中点值即：某级
11、级差为 30%，意味着本级比下级高 30%2.调为不等比级差可参考以下经验数据：高端级差调整范围：30%-45%中端级差调整范围：20%-30%低端级差调整范围：10%-15%调整级差公式举例：上一级工资=本级中点值(1+上一级增长百分比).下一级工资=本级中点值/(1+ 上一级增长百分比)3.修正级差找出/计算出市场价格的 25、 50、75、90 分位线，依据企业战略，确定高中低端的分位线，调整级差。修正步骤(1) 假定基数：以原始等比级差为基数(2) 依据第 2 步经验数据调整原始等比级差(3) 得到一个不等比级差，再与分位数进行比较(4) 根据比较结果再进行调整(十一)领先滞后调整工资
12、级别与幅度之后，在一段时间(至少一年) 不易变动，而市场价格却始终在进行着或大或小的变化。如何在市场上比其他企业更有优势，更能适应这种变化？企业可在最初设定薪酬“级”与“等”时，就提高或降低一定的百分点领先有风险、成本高，滞后则无吸引力，不易招聘相关人才领先/滞后调整可以解决新进员工与老员工的工资差异新的中点值，即中点值领先/滞后=不等比的中点值(1+中点值调整比例 )一般无需每个岗位增长 10%，可分成三个段：高、中、低(十二)人为设定级幅度1.级幅度=(本级最大值-本级最小值 )/本级最小值即：级幅度=40%，说明最大值比最小值高出了 40%级幅太大，意味着两级重叠度太高级幅度太小，两端无
13、重叠，易出现 .级幅度适宜2.级幅度的经验数据高端 45%-60%中端 30%-45%低端 20%-30%级幅度体现个体均衡性，由低端到高端，级幅度越来越大。原因：(1) 级幅度与业绩有关系，将业绩求导便得出差异；(2) 高端业绩好坏的差异空间大，而低端岗位业绩好坏的差异空间小；(3) 高端岗位较低，低端岗位的在职年限相对长一些；(4) 岗位工资制的缺点：出现封顶 好的职业生涯规划应界定在职年限，一般为： 2 年在职年限 7 或 8 年( 可求出一个平均年限，依此上下浮动)(十三)求出最大、最小值公式(二元一次方程)：级幅=(最大值-最小值)/最小值中点值=(最大值+最小值)/2解： 最小值=
14、中点值/(1+(级幅/2)最大值=最小值(1+级幅) 小技巧：若想将类似于“5439”这样一类个位和十位非零的数变为个位和十位均为零的数，如5430 或 5400，则可使用以下公式：.个位数为“0” ，公式=Round(最低点或最高点的数值，-1)个位、十位均为“0” ，公式=Round(最低点或最高点的数值，-2)-1、-2 表示调整为“0”的位数，如：后三位均为 0，则为 -3，以此类推(十四)求出重叠度本级重叠度=(大一级的最大值-本级最小值)/(本级最大值-本级最小值)1.重叠度的特点(1) 呈现从低到高逐渐增长的趋势，而到高端又会变小；(2) 重叠度不应大于 50%；(3) 不应出现
15、跨级重叠；(4) 当重叠度为负数时，可以调整以下项目：a.调整级幅b.调整级差(在回归拟合图表中调整 )c.还为负数，则可减少工资级别数，如 16 级减为 11 级(十五)调整级幅、级别数、级差(十六)测评 20 个 key job 以外的其他岗位，纳入相应工资级别如果测评结果显示，该职位现有人员实际工资比“测评级别”低，则以“绿圈”表示，高则以“红圈”表示，如出现大量“红圈” ，则说明级别低了；现有人员收入水平比市场价格高；如出现大量“绿圈” ，说明现有人员收水平比市场价格低。【经验数据】固定工资 + 变动工资高端 80 ： 20中端 80 ： 20低端 70 ： 30【差异化高薪】黄圈：调
16、整幅度小绿圈：(1) 建议不要普调(2) 建议用 1-2 年，分 2-3 次调工资，调整的幅度一般不超过 15%红圈：工资太高的处理.(1) 冻结(不长工资)(2) 提高业绩目标(3) 晋升或晋级(在岗位不变的情况下，工资进级。不影响组织结构)加官进爵：加官即晋升，相当于一个工资级别中的各个“等”进爵即晋级，相当于从低一级工资级别升上高一级别(4) 延迟发放a.把一部分工资( 总额的 20-40%)留至年底发放b.把一部分工资(总额的 10%左右)提前发放。如对应届毕业生或生活困难的员工(5) 忍耐规定某些级别可以超过一定百分比，实际上变成了两个工资级别/系列，即牺牲内部求得外部均衡。注意：不
17、要将整个部门的各个岗位放入一个同一系列，而是要求针对某个岗位可以超出一定的幅度，即宽幅薪酬或宽带结构。三、调薪与奖金调薪分为晋升调薪和业绩调薪(一) 晋升调薪1.就近上靠 1-2 等，即从一个工资级序上升到高一级工资级序时，第一该岗位的薪酬不要定在高一级的最低等上，而应上靠 1 到 2 个等。第二该岗位是否晋级(即爵) 由人力资源部确定，而在该级里该岗位应在哪一等(加官) 由其直接上级确定。2.公式 CR=个人实际工资/所在级别的中点值比照原有的 CR 设定出新的 CR。如升级后所在级别的中点值为 X，则其升级后的工资不超过原 CR 乘以 X。即工资增长百分比不超过两级的级差。增长额不超过两级
18、最小值的差额。(二) 业绩调薪1.对随意提出的加薪要求，要有技巧地进行“拖、硬、卡” 。硬：按政策执行，到年底(12月 10 日-25 日)进行薪资回顾，按每年平均增长 5%增长率CR： 10% 24% 25% 越来越大5%A 调薪百分比： 20%8%B 10%.16%C 3%40%D 0E 02.CR 越高，调薪百分比越小(1) 减缓封顶(2) 符合通常意义下，人们的收变化趋势开始时，收入增长较快；随着年限的增加，收增长趋于平缓，求导得出最后的增长率呈下降趋势。(3) 新进人员业绩提升空间大( 符合激励的特点)(4) CR=每个人的工资/每个人对应的中点值=工资总额/中点值之和实例：如果公司
19、的 CR=0.8，说明公司工资整体水平在中点值的 80%处，年底要加薪 5%，则今年的 CR=去年的 CR+去年的 CR5%，即=0.8+0.80.05=0.84公司全年薪酬预算= (原有人数+新增人数) 所在级别中点值今年的 CR12 个月 年底调薪同明年预算有关。问题：去年的 CR 是 0.8，今年上调(工资)5%，即今年的 CR 是 0.84；明年又上调 5%，明年的 CR 是 1.72，如果每年上调 5%，那么公司的 CR 会随着年限的增加而变大，是否会产生庞大的工资总额，使公司无法承担？回答：首先，调薪的百分比是由企业依据经营情况和战略需要做的，是可控的，第二，企业里的人员是流动的，
20、一些员工，特别是高端、高薪员工，因为薪酬上涨过缓(大步慢跑政策)，或发展空间狭隘，或身体、年龄、家庭等原因而离开公司，导致工资总额一定程度的下降。而新进员工的薪酬又不会一步到位，而是逐步上升的过程，因而不会出现问题中所说的情况。工资总额在一个长期范围内来看，总体变动不大。(5) 去年的 CR=(每个岗位职级的中点值去年年底人数)/去年工资总额 如果有某级的工资特别高，有可能出现预算不够用。建议最好用各级的 CR 计算，而不要用公司整体的 CR 计算，同时建议按调薪百分比调薪。3.变动工资分高端变动大，低端变动小变动工资的三个公式：每个人的实际资金=目标资金绩效考核系数目标资金=本级别中点值12
21、 个月(变动工资/固定工资 ).=实际工资12 个月(变动工资/固定工资)其中实际工资：80%或 70%或 90%是固定工资20%或 30%或 10%是固定工资延迟发放的部分设定变动工资与固定工资的比值，根据这个比值，计算得出变动工资。当按公式算出的资金额同预算资金额不符时，目标资金要下调：基准奖金=目标奖金 绩效系数 公司业绩系数(即调节系数)公司业绩系数=实际业绩金额/实发业绩金额个人奖金=个人预算资金(预算金额/实发金额) (过度关注个人业绩)第二种算法：个人资金=预算奖金/(岗位系数每个人的考核分数)每个人的考核分岗位系数(1) 第二种算法会扭曲考核系统，使其变成分奖金的工具(2) 参
22、数不好：业绩奖金的影响 是一分值多少钱。而一分值多少钱不是以个人效益来判断，而是以公司业绩来评判，过多与公司效益挂钩，造成业绩好，一分较值钱；不好则不值钱。举例说明：小张全年很努力，做了很多工作，但公司今年效益滑坡，故小张考核得了 95 分，但仅得到200 元奖金。小张很失望，第二年就消极怠工，费途是元坤晚台阶不 35，但因公司今年扭亏为盈并有高利润，小张得了 5000 元奖金。(3) 没有依据月薪(4) 不好打分(传统考核得出的分数)一般考核由两个围度，即业绩和潜力K(知识 )、S( 技能) 、A(能力)提高才给予调薪，业绩好的用奖金、能力好的用加薪 强行排序的弱点(强制分布，即上图 )C3
23、 B2 AD3 C2 B1E D1 C1 业绩潜力.部门之间水平不同，可能甲部门的 E 级等同于乙部门的 C 级4.集团奖金总额分至各下属分公司(部门奖金分至个人)奖金(分公司、部门、个人) =(每个人(公司或部门) 的目标奖金每个人的分数(公司、部门、个人贡献系数)/ (每个人的目标奖金每个人的分数(公司、部门、个人的贡献系数) 公司实际绩效奖金优点：反映了编制大小反映了部门重要性大小同时还反映了地区的贫富 如分公司间创造的利润不等，但考核分数相等，则可在上述公式分子、分母中分别乘以贡献系数。分奖金时，先分到公司、再分到部门、最后分到个人。这可以解决评估时各部门负责人评分标准不一致，或宽严不一的问题。一个人的工资包括固定工资(基本工资/岗位工资/ 月薪)津 贴(特殊情况的补助 )年 终 奖 指标多，定性长期激励(奖金额度大，时间长 )(年薪的 50%-150%) 指标少，定量
