1、组织行为学篇章结构 序言第一讲 组织行为学导论第二讲 社会知觉与行为第三讲 态度与行为第四讲 个体行为的激励第五讲 群体行为（上）第六讲 群体行为（下）第七讲 组织行为 序言S1 管理概述S2 用系统研究代替直觉S1 管理概述管理者 (managers)通过别人来完成工作。他们作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织(organization)中完成他们的工作。组织是一种有意协调的社会单元， 由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。制造公司或服务公司是组织，学校、医院、军队、零售店、警察部门、中央和地方政府机构等都是组织。在这些组织中监
2、督别人的活动，并对达到目标负有责任的人被称为管理者。 一、管理职能本世纪早期，法国工业家亨利法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能，这五种职能是：计划、组织、指挥、协调和控制。今天，我们把这些职能简化为四种：计划、组织、领导、控制。1、计划如果你不知道要去哪里，任何道路都会把你带到目的地。因为公司的存在就是要达成定的目标，所以必须有人来设定这些目标，选择能够达成目标的手段。管理者就是这样的人。计划(planning)的功能包括：定义组织目标；建立达到这些目标的总体战略；使计划具有全面的层次性以便整合和协调不同的活动。2、组织管理者也负责组织结构的设计，我们把这种功能叫
3、做组织(organizing)。它包括确定要完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归类；谁向谁报告；在哪一级作决策。3、领导每个组织都包含人。于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导(1eading)功能。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道，或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。4、控制管理者所从事的工作的最后一项功能是控制(controlling)。目标设定，形成计划，结构安排妥当，雇用、训练、激励了员工以后，仍然存在着某些事情发生混乱的可能性。为了保证事情按预定的方向发展，管理者必须对组织的绩效进行监控，必须把实际的绩效与事先设定的目标进行比较，
4、如果有重大偏离，管理者的工作是使组织回到正确的轨道上。这种监控、比较和对可能犯的错误进行纠正就是所谓的控制功能。二、管理者的角色60 年代后期，麻省理工学院（MIT）的亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)对 5 位高层经理进行了一项精心研究，以确定这些管理者在他们的工作中做些什么事情。以他对这些经理的观察为基础，明茨伯格得出结论：管理者扮演着 10 种不同而又互相关联的角色或者表现出与工作有关的 10 种不同的行为。如表 11 所示，这 10 种角色可以分为三大类：人际的角色、信息的角色和决策的角色。 1、人际角色 所有的管理者都要担负某些本质上是纪念性或象征性的责任。当大学校长在毕
5、业典礼上给学生颁发毕业证书或工厂厂长带领考察团参观工厂时，他们就在扮演头面人物的角色。所有的管理者都充当领导者的角色，这种角色包括雇用、培训、激励和训练员工。人际角色的第三种是联络人，明茨伯格把这种角色的活动描述为与能给管理者提供信息的人接触。这些人可能是组织内部或外部的个人或群体。销售经理在组织内部从人事经理那里获得信息，这是内部联络人的关系，当他通过营销贸易协会与其他销售经理接触时，他处于外部联络人的关系中。 2、信息传递角色所有的管理者在某种程度上都要从其他组织或机构接受或收集一些信息。这种活动最典型的是通过阅读杂志和与别人交谈来了解公众消费口味的变化，竞争者可能在做什么计划等等。明茨伯
6、格称其为监控者角色。管理者也会像导体一样给组织成员传送信息，这是信息发送者的角色。另外，当管理者代表组织与外界交往时，他扮演的是发言人的角色。 3、决策角色明茨伯格确认了 4 种与作选择有关的角色。在企业家角色中，管理者激发并监督能改善组织绩效的新项目。作为混乱处理者，管理者对事先未预见到的问题采取正确的行动。作为资源分配者，管理者负责分配人力、物力和财力资源。最后，管理者扮演谈判者的角色，他们与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取好处。 小节人际角色1头面人物 2领导者 3联络者信息传递角色4监控者 5传播者 6发言人决策角色7创业者 8混乱处理者9资源分配者 10谈判者三、管理技能分析管理
7、者行为的另一条途径是考察管理者成功地实现目标所需要的技能或能力。罗伯特卡茨(Robert Katz)提出了 3 种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。 1、技术技能技术技能 (technical skills)包括应用专门知识或技艺的能力。当我们考虑像建筑师、税收会计或牙科医生这样的专业技术人员的技能时，一般会关注他们的技术技能。通过广泛的正规教育，他们掌握了自己领域的专门知识和技能。当然，专业技术人员对技术技能没有垄断，这些技能也不是只有通过学校学习或正式的培训才能获得。所有的工作都需要一些专门的才能，许多人的技术技能是在工作中形成的。 2、人际技能人际技能(human skill
8、s)是指无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。许多人在技术上是出色的，但在人际技能方面却有些欠缺。例如，他们可能不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者在处理冲突时有一定的困难。由于管理者通过别人来做事，所以，他们必须具有良好的人际技能，才能实现有效的沟通、激励和授权。 3、概念技能管理者必须具备心智能力去分析和诊断复杂的情况，这属于概念技能(conceptual skills)。例如，决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价这些方案，选择一项最好的方案。管理者可能在技术和人际技能方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。 四、有效管理弗
9、雷德 路桑斯 (Fred Luthans)和他的同事们从另外一个不同的角度考察管理者的行为。他们提出这样一个问题：在组织中晋升最快的那些管理者和工作最出色的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗?你可能会认为那些工作最出色的管理者也是晋升最快的人。然而，事实并非如此。路桑斯和他的同事研究了 450 多名管理人员，他们发现，这些管理者都卷入了 4 类管理活动： 1传统的管理：决策、计划和控制；2沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；3。人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训；4网络活动：社交、政治活动、与外部交往。分配在不同活动上的时间所研究的管理者中，平均而言，管理者把 32的时间花
10、在传统管理活动中；29用在沟通上；20用在人力资源管理活动上；19用在社交联络上。但是，不同的管理者花费在这 4 种活动上的时间和精力相差甚远。具体地讲，成功的管理者(根据在组织内部晋升速度来衡量)与有效的管理者(根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定)所关注的工作重点大相径庭。社交联络对成功管理者的贡献最大，人力资源管理的贡献最小。对于有效的管理者而言，沟通的贡献最大而社交的贡献最小。 这项研究对于我们理解管理者做什么提供了真知灼见。平均来说，管理者分别花费大约 20一 30的时间在 4 类活动上：传统的管理、沟通、人力资源管理和社会交往。但是，成功的管理者和有效的管理者
11、对 4 类活动的重视程度差别很大。事实上，他们所强调的几乎正好相反。这一结论对于晋升是以绩效为基础的历史假设提出了挑战，它生动地向我们展示了这样一个事实：社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要作用。 S2 用系统研究代替直觉我们每一个人都是行为研究者。从幼年开始，我们就在观察别人的活动，并试图解释我们所看到的一切。无论你以前是否明确地思考过这个问题，我们每个人几乎在一生中一直在“读人” 。你观察别人的所作所为，并努力解释他们为什么会表现出这些行为。另外，你会预测别人在不同的情境下会如何行动。你已经形成了某些自认为有用的概念，他们可以帮助你解释和预测别人的所作所为以及可能的行为表现。
12、但是，你是如何得出这些结论的呢?是通过观察、感觉、询问、倾听和阅读得来的。这就是说，你的认识或者直接来自于你自己对生活环境中所发生的事情的经验，或者是第二手资料，来自别人的经验。 一、行为的判断依据你所持有的这些结论有多少是正确的呢?其中某些结论可能代表对极端复杂的行为的评价，可能在解释和预测别人行为时已经被证明是非常有效的。然而，我们中的大多数人也带有许多错误的信念，这些信念常常无益于我们解释别人的所作所为。为了表明这一点，我们来考察一下下面这些与工作有关的行为的命题。 1、陈述与事实快乐的工人是生产率高的工人。当上司表现得友好、可信和平易近人时，工人们都会表现出很高的积极性。 面试是有效的
13、选拔手段，它可以把高绩效的申请者和低绩效的申请者区别开来。每个人都渴望得到一份挑战性的工作。为了让人们做好他们的工作，你不得不使用少量的恫吓。金钱对每个人都是激励因素。大多数人对别人薪水的关心程度甚于对自己薪水的关心。最有效的工作群体是没有冲突的群体。 你认为上述陈述中有多少是正确的?实际上大多数都是错误的。我们在本课程中会逐一详细地讨论这些陈述。目前，这些陈述是对是错并不重要。重要的是应该认识到：你所持有的关于人的行为的许多观点是建立在直觉基础上，而不是建立在事实基础上的。2、一致性与差异要想真正理解人的行为，随意的或常识性的知识是不够的。系统的方法将揭示重要的事实及其内部关系，并能为我们提
14、供一个更准确的解释和预测行为的基础。支持这种系统方法的是一种信念：行为不是随机的，行为是由某种原因引起的，它一定指向某个目的，无论是对是错，行为者相信这个目的对他自己是最有利的。如果我们知道一个人如何认识环境以及对他来说什么是重要的，我们就可以预测他的行为。虽然人的行为对旁观者来说可能并不完全是理性的，但我们有理由相信，行动者通常希望自己是理性的，他们也总是把自己看成是理性的。旁观者之所以把行为看成是非理性的，原因在于他没有获得同样的信息，或者他对环境的认识与行动者不一样。劳勒 (Lawler) 路德(Rhode) 当然，人与人之间是有差别的，即使在同样的情形下，人们的表现也不会完全一样。但是
15、，人们的行为中确实存在一些基本的一致性。我们可以找出这些一致性，再加以修正，以此来反映个体间的差异。这些基本的一致性是非常重要的。为什么呢?因为他们使我们有可能预测人的行为。当你坐进车里时，你必须对车外的人如何行动作出肯定并且相当准确的预测。例如，你可以预测，驾驶员会在停车标志或红灯前停车，在马路右边行驶，从左边超车，在山路上不横穿马路中央的双实线。显而易见，驾驶规则使我们对于驾驶行为的预测轻而易举。几乎在每一种情形下都有成文或不成文的规则，这一点好像不太明显。因此，我们可以认为：在超级市场、教室里、医院里、电梯里和大多数有结构的情境中，预测行为是可能的(当然不总是百分之百的准确)。下面的例子
16、可以更清楚地说明这一点，当你进入电梯时，你是否转过身来面对电梯门?几乎每个人都这样做。可你是否看到过一些文字规定你必须这样做?很可能没有。在一个 60 名学生的班级里，如果你想向老师提问，我预测你会举起手。为什么你不举手、不抬腿站起来呢?或咳嗽或叫喊“喂，注意这里”?原因在于你知道，在教室里举手是恰当的行为。这些例子支持了一个主要思想：行为一般是可以预测的，对行为的系统研究(systematic study)是作出合理准确预测的重要手段。当我们使用 “系统研究”这个术语时，我们是指对事物间关系的考察，试图解释原因和结果，把结论建立在科学的论据之上，也就是建立在控制条件下所获得的数据并用合理严谨
17、的方式测量和解释结果。对于“ 我为什么这样做 ”和“别人为什么会那样”之类的问题，系统研究可以代替直觉(intuition)或本能的感觉。当然，系统观并不意味着你用非系统的方式所形成的信念一定是错误的，本书中以大量研究发现为基础而得出的许多结论可能仅仅支持了你已经认为是真理的常识。但是，你也可能发现一些研究证据与你通常所认为的常识是相矛盾的。事实上，讲授像组织行为学这样的学科所面临的一大挑战就是克服许多人的一种“这都是普通常识”的观念。你将会发现，关于人的行为的许多所谓常识观点，如果进行深入考察的话，都是错误的。而且，个人所认为的“常识”与另一个人所认为的“常识”往往是相矛盾的。领导是天生的呢
18、?还是后天形成的?如今，什么是激励人们工作的因素?可能你对这些问题都有自己的答案，对于有关的研究结果不了解的人也可能有他们不同的答案。本课程的目的之一就是鼓励你摆脱关于行为的直觉观点，学会系统地分析人的行为，并且相信，这样的分析有助于提高你解释行为和预测行为的准确性。二、组织行为学的研究方法研究涉及到系统地收集信息，其目的在于帮助我们探索真理。当然我们永远也不可能发现绝对的真理。当前进行的研究只是补充了已有的学科知识体系，具体表现为以下几种方式：支持某些理论；对其他理论提出质疑；以新理论取代旧的缺乏证据的理论。 1、研究术语 研究人员在彼此之间或同外界交流时有他们自己的常用词汇，下面将简明扼要
19、地对在行为科学研究中可能遇到的一些比较常见的术语。变量 变量是能被测量的，可能在数量、强度的任一方面或两方面都发生变化的一种一般特征。工作满意度、员工生产率、工作压力、能力、个性、群体规范等等都是变量。假设 对于两个或多个变量间的关系所作的试探性解释称之为假设。除非被实证研究所证实，否则假设就只能是试验性的解释。因变量 因变量是受自变量的影响而发生变化的反应变量。在假设中，它是研究人员着重解释的变量。常见的因变量有生产率、缺勤率、流动率、工作满意度及对组织的承诺。自变量 自变量是假设中导致因变量变化的原因。通常研究的自变量包括：智力、个性、工作满意度、经验、动机、强化模式、领导风格、报酬分配、
20、甄选方法以及组织设计。 我们发现，在组织行为学中工作满意度既是自变量又是因变量。这并不是什么错误，而恰恰反映出具体变量的命名要依据其在假设中的位置而定。如在“工作满意度的提高使得流动率下降”这句话中，工作满意度是一个自变量；而在“加薪使工作满意度提高”这句话中，工作满意度又成了一个因变量。 中介变量 中介变量可以减弱自变量对因变量的影响，它也能被认为是权变变量：如果 X 是自变量，那么 y(因变量)出现，但只有在 Z(中介变量)存在的情况 Z 才能发生。我们不妨把它转换成真实生活中的例子。我们可以说，如果增加工作领域中直接监督的程度(X)，则会提高工人的生产率(y)，但这种影响受到所从事任务的
21、复杂性(Z)的制约。因果关系 根据定义，假设中暗含着一种关系，也就是说，它意味着一种假设的原因与结果的关系。如自变量的变化被认为会引起因变量的变化。相关系数 了解两个或多个变量间的某种关系是一回事，而了解这种关系的强弱程度则应另当别论。相关系数这个术语就是用来表示变量间的这种强度的，其变化范围从1(表示完全负相关)到+1(完全正相关)。当两个变量变化方向相同时，相关系数为正数；当两者变化方向相反，即此涨彼消时，相关系数则为负数；若两者各自独立发生变化时，我们定义相关系数为零。有一点需要阐明的是相关系数仅仅用来测量两个变量之间的相互关联程度，并不意味着一定存在因果关系。比如，妇女裙子的长度与股票
22、市场的价格长期以来被认为是高度相关的，但你必须注意这并不意味着二者之间存在因果关系。在这里，高相关系数更可能来自偶发事件而不是预期事件。理论 我们最后要介绍的术语是理论。理论所描述的是一套系统的相互关联的概念或假设， 旨在解释或预测某些现象。在组织行为学中，理论也经常被称为模型。在评价任何一种理论时，我们都需要提出以下 3 个问题：它有效吗 ?研究是否确实测量了它要测量的内容? 效度问题涉及到所有研究，应该了解每一个变量是如何测量的，并且是否真正达到了测量的目标，真的测出了他们想测的内容。它可信吗 ?信度是指测量结果的一致性，很多时候，测量结果的变化是由于测量工具的不可靠造成的。它具有普遍性吗
23、?研究的结果是否可以概括到作为圈定研究对象以外的领域中?2、研究设计 研究工作是一种此消彼涨的平衡过程，信息的丰富性往往使研究的普遍适用性大打折扣。研究人员越是尽力控制变量的干扰因素，其研究结果的现实可行性就越低。高精度、普遍适用性和实验控制往往意味着昂贵的代价。研究人员在确定研究对象、研究地点以及收集数据的方法时，总要作出某种程度的妥协。好的研究设计并非完美无缺，但它们能够确切地反映出所要解决的重点问题。在评价下述 5 种常用的研究设计的优缺点时，你必须铭记这些事实。这 5 种研究设计方法是：案例研究，现场调查，实验室实验，现场实验以及聚合定量评价。 案例研究 案例研究是从实际生活中汲取出来
24、的，所以它提供了对一种情境的深层次分析。又因为它以纯粹的描述作为表达方式，这就为研究个体、群体以及组织提供了翔实的资料。它的原始资料来源于观察，有时借助于记录和文件获得支持证据。案例研究有其不足之处，它不可避免地带有观察者的认知偏见和主观解释，案例的阅读者也会受到观察者或案例撰写者所选择的案例内容的限制。同时，案例的适用范围也会因信息的广度和深度的扩展而降低。因为根据一个样本作出的结论往往带有一定的危险性，所以案例研究很难证实或拒绝某个假设。案例研究又常常提供了深层次的分析，这一点是毋庸置疑的。对于探索性研究和对组织中的真实问题进行评价，案例研究是非常有效的。 现场调查 通过选择的有代表性的样
25、本来代表更大的调查群体，研究者针对自己感兴趣的具体的问题，采取问卷或访谈的形式收集数据。现场调查比较经济、数据容易量化。弱点在于：首先，低回收率带来的问题是：根据答复者得出的调查结论是否也能推广到那些未做答复的调查对象?其次，通过调查的形式较易于了解到被调查者的态度或想法，却不易于了解其行为。再者，被调查者受到社会赞许性的影响，即被试的回答往往是他们认为研究者想听到的答案。第四，由于现场调查注重的是具体问题，因此不容易获得深层次的信息。最后，样本的选择决定了调查结果的普遍性。即使设计完好的现场调查也不得不以放弃信息深度为代价，以实现普遍性和经济性的效果。 实验室实验 下面是一个实验室实验的经典
26、例子。研究者斯坦利米尔格拉姆想测量人们究竟能在多大程度上服从命令，于是他设计了一个学习实验，他让被试者扮演教师的角色，研究者告诉这些教师，在每次“学生”回答问题出错时，都要给予电击惩罚。斯坦利想弄清楚被试者是否会听从命令，若电击强度加大，被试者服从指挥的意愿是否会降低? 实验室实验为达到精确性和可控性而牺牲了现实性和普遍性。因此，虽然它对变量的控制程度更高，并且测量更准确，却使实验室研究的结果常常难以推广到实际的工作情境中。这是因为人工实验室永远难以仿造出真实组织的内在特征和微妙之处。而且，许多实验室实验所处理的现象不能在真实情境中重复或应用。 现场实验 现场实验除了在真正的组织中进行实验外，
27、与实验室实验没有多大差别。自然的场景比实验室更真实，这就增加了实验的有效性，却不利于控制。另外，如果控制群体不能维持恒定，外界因素的干扰定会降低控制效果，例如工人罢工、大规模裁员、公司重组等等。现场实验的最大问题可能与选择组织时的偏差有关。并非所有的组织都允许外部研究人员进行实地的调查研究，尤其是那些遇到严重困难的组织。 总体而言，在以上所讨论的 4 种研究设计中，现场实验是最有效和最具有普遍性的。除了成本较高外，它的确是以最小代价取得了最大成就。 元分析方法 这是一种定量化的文献综述方法，它使得研究人员可以考察大量的单个研究的有效性，然后应用一种公式来确定它们是否能形成一致的结果。如果结果确
28、实具有一致性的话，那么研究人员更有信心得出研究的有效性是具有普遍意义的结论。元分析法是一种克服定性综述之不精确解释的有效手段。此外，这种方法有助于研究人员在自变量和因变量之间发现潜在的中介变量。在过去的 10 年15 年中，曾掀起过一股推广这种研究方法的浪潮，究其原因是因为它提供了一种更为客观的方法来评价传统的文献。虽然元分析法要求研究者自己作出大量的判断，这使研究过程引入了大量的主观因素。但毫无疑问，元分析法现在已成为组织行为学研究中广泛应用的一种方法。 第一讲 组织行为学导论 S1 组织行为学的历史沿革 S2 组织行为学的理论来源和主要内容 S1 组织行为学的历史沿革 通过回顾组织行为学的
29、历史，我们可以更深入地了解这个领域到今天的发展过程。一、早期实践 1、亚当 斯密 经济学家们引证亚当斯密的话更多的是出于他对古典经济学说的贡献。但是在 1776 年出版的国富论(The Wealth of Nations)中，他论述了一个精彩的观点：组织和社会将从劳动分工(亦称工作专门化)中获得经济优势。斯密总结说：(1)劳动分工提高了工人的技能和技术熟练程度；(2)节省了通常由于变换工作而损失的时间；(3)有利于创造出种种节省劳动耗费的办法和机器，从而提高了生产率。毫无疑问，亚当斯密 200多年前关于劳动分工产生经济优势的学说促进了本世纪以来生产过程中生产线的广泛应用和发展。 2、查尔斯 巴
30、比奇 查尔斯 巴比奇是一位英国的数学教授，在其 1832 年出版的著作论机器和制造业的经济 （On the Economy Of Machinery and Manufacturing)中，他在斯密学说的基础上进一步补充了劳动分工的优点。 1减少了熟悉工作所需的时间； 2降低了在学习阶段的劳动耗费 3有助于高技术水平的实现； 4促进了工人的技术、体力与具体工作任务更细致的搭配。巴比奇认为：脑力劳动分工与体力劳动分工所带来的节约是类似的。他指出，专门化经济对于脑力劳动和体力劳动应该是同样相关的。3、罗伯特 欧文 罗伯特 欧文，一位威尔士的企业家，18 岁时他就有了自己的第一家工厂。他之所以在组织
31、行为学的历史上很重要，是因为在首先承认工厂制度贬损了工人的利益的企业家中，欧文是其中的重要一员。欧文认为在改善劳动条件方面花钱，是企业经营人员所能做的一项最佳投资。他声称，关注雇员对企业经营是有利的，同时，这会减轻人们的不幸。在那个年代，欧文是一个理想主义者。他倡导的是一个可以减轻工人阶级苦难的“乌托邦”的工作场所。但是，当他在 1825 年主张制定工作时间法、童工保护法和提倡公共教育、工作餐、企业参与社区规划时，这比他所处的那个年代超前了 100 多年。 二、古典理论时代 从 1900 年至 1930 年中期的这一段时期为古典理论时期。对于古典理论作出贡献的人包括弗雷德里克泰罗、亨利法约尔、
32、马科斯韦伯，他们奠定了当代管理实践的基础。 1、泰罗 泰罗通过明确界定提高效率的准则，致力于在工人和管理者当中引发一场思想革命。他确立了 4 条管理原则，他指出，遵循这些原则将会使管理者和工人同时受益，工人会获得更多的收入，管理者会获得更多的利润。 泰罗的 4 条管理原则1给每个人工作的基本组成部分提出科学的工作方法。(以前，工人们用的是经验法)2科学地挑选、培训、教育、培养工人。 (以前，工人们自己选择要干的工作并尽其所能来进行自我训 练)3与工人热忱合作，确保所做的工作符合已提出的科学原理。(以前，管理者与工人处于持续的冲突之中)4在管理者和工人之间基本实现工作与责任的对等分工，管理者承担
33、那些他们比工人更具有适应性的工作。(以前，大多数的工作和大部分的责任是强加给工人的) 2、法约尔 法国工业学家亨利法约尔(Henri Fayol)几乎与泰罗同时著书立说，他认为，所有管理者都执行 5 项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。几乎所有的管理学导论教科书都把这 5 项职能(或与其意思相当接近的职能)作为描述管理者工作的基本框架。另外，法约尔把管理实践描述成为与会计、金融、生产、分配以及和其他通常的商业活动相区别的事物。他认为，管理活动不仅在企业、政府，甚至在家庭中都是司空见惯的。他进一步归纳了 14 条管理原则 。 法约尔的 14 条管理原则1工作分工 2职权 3纪律4统一指挥 5统
34、一指导6个人利益服从整体利益7员工报酬 8集权9等级链 10秩序11公正 (平等 ) 12人员任期的稳定性13主动性 14团队精神3、马科斯 韦伯 泰罗主要关注于车间层面上的管理(今天我们把它描述为监督者所要做的事)，法约尔则把重点放在一般管理职能上。与以上二者不同，德国社会学家马科斯韦伯(Max Weber)提出的是职权结构理论。在该理论中，他将组织活动描述为建立在职权关系基础上的活动。他是从结构化的角度看管理和组织活动的第一人。 韦伯的理想官僚模型1工作专门化：将工作分解成各种简单、日常、详细界定的任务。2职权等级：职务和职位都是以等级来组织的，每个低等级的职位都受高一级职位的监督和控制。
35、3正式挑选：所有的组织成员都在技术资格的基础上被挑选，这一技术资格为培训、教育、正规考试所证明。4正式的规章和制度：为了确保一致性和调节雇员的行为，管理者必须主要依靠正式的规章和制度。5 非人格化：运用规章和制度时必须一视同仁，要避免人格和个人偏好的介入。6职业定向：管理者与其说是他们所管理的单位的所有者，不如说是职业官员。他们为固定的薪水而工作，在组织内寻求自己的事业。 4、玛丽 派克 福莱特和切斯特巴纳德玛丽 派克 福莱特是最早承认应从个体和群体行为两个角度来看待组织的学者之一。在科学管理占支配地位的情况下，福莱特的著作具有转折性的意义。福莱特是一位社会哲学家，她提倡的是以人为本的观点。她
36、的思想对组织行为学有更明确的寓意。福莱特认为，组织应建立在团体道德而不是个人主义的基础之上。她指出，除非在群体交往中得以释放，否则，个人潜力依旧是个人潜力。管理者的工作就是协调群体努力。管理人员与工人应将对方视为合作伙伴双方都是共同群体中的一个组成部分。管理者要领导下属，不仅要依靠正式职权，更要靠他们的专业技能和知识。 切斯特 巴纳德是一位实践家。他于 1909 年加盟美国电话电报公司。1927 年，他成为新泽西州贝尔实验室的总裁。与韦伯机械和非人格化的组织观不同，巴纳德将组织视为需要人际合作的社会系统。在其1938 年出版的经理的职能一书中，巴纳德表达了他的这些观点。巴纳德认为，组织由具有相
37、互作用的社会关系的人所组成。在巴纳德看来，一个组织的成功主要依赖于从其员工中所获得的合作程度。同时，巴纳德指出，组织的成功也有赖于组织与那些组织外的、与组织有定期联系的机构和人维持良好的关系。通过承认组织对投资者、供给者和其他外部情境(constituencies)的依赖性； 巴纳德引入了这样的观点：管理者必须审视企业的环境并通过调整企业与环境的关系来保持一种均衡的状态。 三、行为科学时代 美国管理百科全书这样定义行为科学：“行为科学是运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为以及低级动物行为的科学，已经确认的学科包括心理学、社会学、社会人类学和其它学科类似的观点和方法” 。
38、行为学派理论直到本世纪 30 年代才开始兴盛。 1、雨果 芒斯特伯格 (Hugo Miinsterberg)随着 心理学与工业效率 (Psychology and Industrial Efficiency)一书的出版，芒斯特伯格创建了工业心理学这一领域。在这本书中，他指出只有对人的行为进行科学的研究才能鉴别一般模式和解释人的个体差异。芒斯特伯格建议通过运用心理测验来改进雇员的甄选工作。同时他强调了学习理论在培训方法开发中的价值，提倡通过研究人的行为来了解什么是对工人最有效的激励方式。现在，我们通行的多数关于甄选技巧、雇员培训、工作设计以及激励方面的理论都是建立在芒斯特伯格的研究工作之上的。2
39、、埃尔顿 梅奥(EltonMayo)对组织行为学中的人际关系理论的最重要的贡献来自霍桑研究。梅奥的结论是：行为与情感紧密联系，组织的力量显著地影响这个人的行为，群体内标准决定着单个工人的产出量，与群体内标准、群体情感、安全相比，金钱是决定产出的次要因素。这些结论导致了在组织运作与实现组织目标的同时，对人的因素有了新的重视，但同时也导致了家长式管理的加强。除霍桑研究之外，3 个人在传播人际关系信息方面起着重要的作用。他们是：戴尔卡耐基、亚伯拉罕马斯洛、道格拉斯麦戈里格。 戴尔 卡耐基(Dale Carnage)亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)道格拉斯麦戈里格(Douglas Mcg
40、regor) 3、行为科学理论家行为理论时代的最后一个阶段包括了一群研究者，与泰罗在科学管理中所做的相似，他们都借助科学的方法来研究组织行为。但是不同于人际关系运动的成员，行为科学理论家专注于对组织内的人际行为进行客观性研究。他们谨慎细致地将个人信念排除在研究工作之外。他们力图提出严密精确、能够为其他行为科学家所复制的研究设计，希望由此能建立起组织行为科学来。 雅各布 莫瑞诺 (Jacob Moreno)社会测量法BF斯金纳(BFSkinner) 操作性条件反射戴维 麦克莱兰德 (David McClelland) 成就需要理论弗雷德 费德勒 (Fred Fiedler) 领导权变模型弗雷德里
41、克 赫兹伯格(Frederick Herzberg)双因素理论 S2 组织行为学的理论来源和主要内容组织行为学 (organizational behavior，OB)是个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。具体来说，组织行为是个研究领域。这表明它是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢?它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。一、理论来源组织行为学属于应用科学，它是在多门行为科学的基础上建立起来的。主要的领域是心理学、社会学、
42、社会心理学、人类学和政治学。我们将了解，心理学的贡献主要在个体和微观的分析水平；其他四个学科的贡献在于帮助我们理解一些宏观的概念，如群体过程或组织。 1、心理学 心理学是寻求测量、解释，有时是改变人和其他动物的行为的科学。心理学关心的是研究和理解个体的行为。心理学中对组织行为学有贡献并将继续贡献知识的是学习理论家、人格理论家、咨询心理学家，最重要的是工业和组织心理学家。早期的工业组织心理学家主要关心疲劳、厌倦和其他与工作条件有关的因素，这些因素会妨碍工作的有效性。近期的研究已经扩展到学习、激励、人格、知觉、培训、领导有效性、工作满意度、个体决策、绩效评估、态度测量、员工选聘、工作设计和工作压力
43、等方面。 心理学是一门研究人的心理现象发生和发展的客观规律的科学。1879 年，冯特在德国莱比锡大学建立第一个心理学实验室，使心理学成为独立学科。心理现象包括心理过程和个性心理特征。心理过程包括认知过程、情感过程、意志过程。个性心理特征包括能力、性格、气质等。 2、社会学 心理学关注的是个体，社会学主要研究社会系统，个体在其中充当某种角色。也就是说，社会学研究与同伴相关联的人。具体地讲，社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，特别是正式和复杂的组织。社会学家对组织行为提供有价值的信息的领域包括群体动力学、工作团队设计、沟通、权力、冲突和群体间行为；正式组织理论、官僚主义、组织技
44、术、组织变革、组织文化。社会学中关于人类群体生活的一般原理是组织行为学重要组成部分。 3、社会心理学 社会心理学属于心理学的领域，但它是心理学和社会学结合的产物。它关注人与人之间的相互影响。社会心理学家研究较多的一个领域是变革怎样实施变革及如何减少变革的阻力。另外，社会心理学家的贡献还在于对行为改变和态度改变的研究，沟通、群体过程、群体决策等方面的研究上。 4、人类学 人类学是一门研究人体的结构和发展以及人类的文化和行为的科学。包括体质人类学和文化人类学。体质人类学研究人类化石、种属及机体构造。文化人类学研究社会结构、文化传统及人类群体演变过程及不同群体的文化差异。文化人类学与组织行为学关系更
45、为密切。人类学家研究社会是为了认识人及其活动。他们对于文化和环境的研究使我们得以了解不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和民族文化的差异。我们现在对组织文化、组织环境差异的认识大多是人类学家的研究结果或采用人类学方法的研究结果。 5、政治学 尽管常常被忽视，政治学家对于理解组织行为的贡献是至关重要的。政治学家研究政治环境中个体和群体的行为，具体的研究题目包括冲突、组织内政治、权力。25 年前，研究组织行为学的人对政治学家的研究几乎没有什么兴趣。但时代不同了。我们已经清醒地认识到：组织是政治实体，如果我们想准确地解释和预测组织中人的行为，就必须在我们的分析中引入政治学的观点。 二、研究内容
46、1、个体行为：组织行为学在微观层面所要研究的主要内容，因为个体行为是组织行为的构成基础或构成细胞。2、群体行为：组织行为学在中观层面所要研究的主要内容，研究群体的规模、类型、群体行为结构与功能、心理机制、动力理论与人际关系理论。3、组织行为：组织行为学在宏观层面所要研究的主要内容，研究组织的结构对组织中人的心理活动的影响、组织变革发展中的心理障碍与对策，以增强组织行为的合理性、有效性，促进组织目标的实现。个体行为、群体行为、组织行为的共同切点是：组织目标。组织行为学研究三类行为都是为了有效实现组织预期目标。 1、因变量 组织行为学中主要的因变量是什么?学者们倾向于强调生产率、缺勤、流动和工作满
47、意度。因为受到广泛认可，我们就把这 4 个因素作为组织中人力资源效果的关键变量。 （1）生产率如果组织能够实现它的目标，其生产率(productivity)就高。要实现这一点，就必须以最低的成本完成输入和输出的转换。这样，生产率意味着对效果(effectiveness)和效率(efficiency)两方面的关注。（2）缺勤 很明显，如果员工们不来上班，一个组织要想使生产平稳地进行并实现其目标是很困难的。工作流程被打断了，重要的决策不得不推迟。一般来讲，如果任何组织的缺勤程度超出正常范围，都会对组织的效果和效率产生直接影响。所有的缺勤都不好吗?可能不是。虽然大多数缺勤对组织的影响是消极的，我们不
48、难想像这样的情境：若员工主动选择不来上班，组织可能会从中受益。例如，疲劳或过高的压力会大大降低员工的生产率。在那些要求员工警觉性比较高的工作岗位上，如外科医生和飞行员，员工不来上班比他们来点个卯而不全力投入工作对组织来说更值得庆幸。 （3）流动 组织中的流动(turnover)率高意味着招募、选聘和培训费用的提高。流动也意味着组织的有效运作要受到影响，必须重新找到能够替代的人来充实空缺的岗位并承担其责任。当然，每个组织都有一定的员工流动。如果离开组织的人是没用的或不胜任的人，那么，流动可能是好事。他可以使有能力的人找到适合自己的位置，增加组织内部晋升的机会，给组织添加新生力量。然而，流动常常意味着组织失掉它不想失掉的人。例如，一项研究调查了 900 名主动辞职的员工，发现 92的人在原岗位上得到上司的评价是优良以上。所以，当流动过度，或流走的是那些优秀员工的话，就是一个破坏因素，它会妨碍组织的有效运作。 （4）工作满意度 我们要考察的最后一个因变量是工作满意度(job satisfaction)。我们把它定义为员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。为什么工作满意度成为一个主要的因变量呢?原因有两点。首先，它是与绩效有关的重要因素；其次，因为组织行为学研究者的价值偏爱。
