1、1,课堂测验,工作 地负 荷率,工作 地编 号,工人 监管 工序 号,2,第四章 生产与运作计划,生产运作计划体系生产运作计划的目的生产运作计划内容生产运作计划策略生产运作计划指标及指标确定综合生产计划制定,3,一、生产运作综合计划体系,企业战略规划,业务规划,综合计划,主生产计划（出产进度计划）,资源计划,需求管理,需求预测,物料需求计划,采购计划,劳动力与生产排程,存货状 态数据,材料单,劳动力与顾客排程,长期计划,中期计划,短期计划,4,各类计划的不同特点,5,二、生产运作计划的目的,最大化顾客服务程度 最大化利润 最小化成本 最小化存货水平 最小化设备停顿时间 最小化消耗水平 最小化人
2、员闲置时间,6,三、生产与运作计划的内容,企业生产与运作计划主要包括三个部分：1、生产大纲（综合计划）主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产运作计划指标的确定）2、主生产计划（Master Production Schedule）主要是确定每一个具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括主生产计划、商品出产进度安排等3、物料需求计划（Materials Requirements Planning）主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物流袄及其它资源的及时供应。,7,四、生产
3、运作计划策略,三种基本策略 :1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工作时间，使产量与订货一致；2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保持稳定的产出率；3、混合策略：用两种或多种策略的组合。,8,五、生产运作计划指标及指标确定,1、生产运作计划指标主要包括：产品品种指标产品质量指标产品产量指标,9,2、确定生产运作计划指标的原则,生产运作计划指标确定的原则： “以销定产，以产促销”。（1）以销定产策略：按照市场需求制定生产运作计划指标并组织生产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需产品或劳务。（2）以产促销策略：在满足市场需求的前提下，根据企业生产技术特点，生产既符合专业方向又有一定创新
4、的产品和服务，以生产促进销售.,10,3、生产运作计划指标确定,（1）产品品种指标的确定：产品销售利润法波士顿矩阵法,11,例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E五种产品，其销售资料如下：,12,销售利润图,10%利润基线,A,B,C,D,E,销售利润率 10%,13,波士顿矩阵法,波士顿矩阵是20世纪70年代初，由美国波士顿咨询公司首创的一种产品组合的优选分析法。 步骤 第一步，确定每种产品的评价因素。 第二步，绘制矩阵图。 第三步，分析决策。,14,第一步，确定每种产品的评价因素。 相对市场占有率，销售增长率以及销售额。,本年度销售额-上年度销售额 产品销售增长率 (市场成长率）= 上年
5、度销售额,X100%,15,第二步，绘制矩阵图。,相对市场份额,销售增长率,高低,明星,问号,金牛,瘦狗,高 低,20%10%,1.5 1.0 0.5,16,第三步，分析决策,10%,销售增长率 （市场成长率）,相对市场份额,1,0.5,0.25,1.5,2,明星 (star),发 展,问题 (question),检 测,狗类 (dog),淘 汰,金 牛 (cash cow),维 持,17,金牛产品指低市场成长率，高相对市场份额的业务，是成熟市场中的领导者，由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛
6、业务来支付帐款并支持其他两种需大量现金的业务。,18,明星产品是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。,19,问题产品是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。,20,瘦狗产品的市场占有率和销售增长率都低，表明该产品收益甚微，投资机会欠
7、佳。若对其追加投资以维持竞争地位，所需要的投资往往会超过它的资金收入，所以瘦狗产品常常被认为是资金的陷阱。企业对这类产品的目标是撤退，一般采取清算战略或抽资战略。,21,例：一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：,22,普通,自行车公司的增长-份额矩阵,高 相对市场份额 低,市场增长率,明星,问号,现金牛,狗,玩 具,山地,20%10%,15%,1,0.5,1.5,1.3,2%,12%,0.2,相对市场份额,23,（2）产品质量指标的确定,A、质量效益分析：通过对质量指标与产品收入、成本之间关系的分析来确定,质量-成本曲线,质量-销售收入曲线,质量水平,金
8、额(成本、销售收入),最佳质量水平,获利区间,盈利区,m,n,n点： 高质量盈亏点 m点：低质量盈亏点,24,B、寿命周期成本分析,产品寿命周期成本是指顾客购买及使用过程中所花费的全部费用。,使用成本,购买成本,寿命周期成本,质量水平,最佳质量水平,成 本,25,用盈亏点的方法分析保本产量 确定最大利润时的产量 综合平衡生产能力和企业资源确定产量（用线性规划方法来确定最大产量）,（3）产品产量指标的确定,26,在建立量本、利分析的数学模型时，由于假设不同，可得到2种不同模型：线性模型和非线性模型。但为避免问题的复杂化，一般均建立线性模型。,产 量,金额,总成本,销售收入,27,量、本、利分析的
9、限制性假设,假设一定时期内产品价格不变，因此销售收入及成本均成一条直线 假设在一定范围内固定成本不随产量变化，而变动成本成等比例变化 假设生产量等于销售量 假设一定时期内劳动生产率及市场销售状况不变。,28,A,B,金额,产量,保本产量,F,盈利区,亏损区,A：总成本曲线 B：收入曲线,盈亏平衡点的确定,Q,图解法,29,盈亏平衡点的确定,固定成本 盈亏平衡点产量 = 单价 单位变动成本固定成本 盈亏平衡点销售收入 = 1 单位变动成本/单价目标利润下产量=,固定成本+目标利润,单价单位变动成本,30,某厂计划生产甲种产品，销售单价为550元，单位产品变动成本为250元，计划年度总固定费用为9
10、00万元，求盈亏平衡点产量，若计划生产甲产品36000台可盈利多少？为实现目标利润1200，000元应实现多少产量？,31,对边际收益的讨论,当企业生产能力未得到充分利用时，要特别注意树立边际收益观念，只要边际收益大于0，即只要销售收入高于变动成本，就说明企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可减少一部分损失。,32,某企业生产能力10,000台，国内订货8000台，单价1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有国外订货2000台，单价920元，是否接收，损益值是多少？,33,企 业 经 营 安 全 率,经营安全率主要用来考察企业经营过程中所承担的风险的程度。经营安全率：,经营安全率
11、系数： 30%以上 25%30% 15%25% 10%15% 10%以下 安全 较安全 不太好 要警惕 危险,34,最大利润点产量分析产量、价格、成本的关系,产量价格曲线,产量成本曲线,产量,金额 （成本、价格）,最佳产量点,利润,价格变动情况,35,价格相对稳定的情况,价格,成本,产量,最佳产量点,利 润,金额（成本、价格）,价格相对稳定,36,综合平衡生产能力和企业资源确定产量,在多品种生产企业，为充分利用有限的生产能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要进行综合平衡，包括生产计划指标与生产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应成本、资金、利润等各方面的平衡。可采用线性规划的方法来解决整体目
12、标最优的问题。线性规划的解题步骤：建立数学模型数学模型求解验证分析,37,例：某企业资源状况如下，求甲、乙两种织物如何搭配生产企业获利最大？,38,练：某企业资源状况如下，求A、B产品各生产多少利润最大？,39,六、企业商品出产进度安排,商品出产进度即生产大纲，是指把全年的生产计划任务按品种、规格、数量、交货期具体地分配到各季各月。 要求：保证完成合同要求注意排产的科学顺序与各项技术准备工作相衔接合理利用生产资源,40,商品出产进度安排方法,大量大批生产同类型产品的企业 平均分配法分期递增法小幅度连续增长法抛物线形递增法,41,四种产量安排方法简图,安排方法,平均日产量,月份,季度,42,多品
13、种成批生产的企业,主导产品 细水长流 成批产品 集中轮番 小批产品 填平补齐 单件或新产品 按季分摊 大中小型产品 搭配生产 同类型产品 集中生产 以新产品代替老产品 交替安排,43,单件小批生产的企业,先安排已经明确的订货项目，其中第一季度任务要规定得比较具体。 单件生产的产品、新产品和需要关键设备加工的产品，尽可能按季分摊，分期、分批交错安排。 优先安排国家重点项目的订货，延期交货罚款多的订货，生产周期长的、工序多的订货，原材料价值和产值高的订货，交货期紧的订货。,44,例：某自行车公司的综合计划和主生产计划 综合计划：,45,主生产计划（MPS）：24型 商品出产进度安排,C型产量 D型
14、产量,E型产量 总 计,1 月,2 月,3 月,1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4,1600 1600 2400 2400 3200 3200,1500 1750 2100,400 400 600 600 800 800,10000 15000 20000,46,七、综合生产计划的制定,主要信息和来源：技术、财务、人事、营销、物资等 两种基本决策思路：积极进取型：通过调节需求模式，影响、转移需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本满足需求的目的。(定价，促销，延迟交货，新需求） 稳妥应变型：将预测的市场需求视为给定条件，通过改变生产能力项来应对市场需求。(聘用与解聘工人，加班
15、，兼职工人，库存，转包合同）,47,综合计划工作表,时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计 预测需求 产出量正常产量加班产量转包合同产量 产出剩余 = 预测需求 - 正常产量 - 加班产量 - 转包合同产量存货期初期末 = 前期期末存货 + 本期产量 本期产品需求量平均 = （期初存货+期末存货）/ 2 延迟交货,48,综合计划工作表（续）,时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计 成本 产出正常的 = 单位产品正常成本* 正常产出量加班的 = 单位产品加班成本* 加班数量转包的 = 单位产品转包成本* 转包数量 聘用/解聘 = 单位聘用成本(或解聘成本)* 聘用数量(或解聘数量) 存货
16、 = 单位运送成本*平均存货数量 待发货订单 = 单位延迟交货成本*延迟交货数量总计 = 产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本）,49,制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了一下信息：,50,综合计划工作表,时期 1 2 3 4 5 6 总计 预测 200 200 300 400 500 200 1800 产出成本正常成本=2美元/拖拉机加班成本=3 美元/拖拉机转包成本=6 美元/拖拉机 存货成本 =1 美元/（拖拉机.期）（平均存货水平） 延迟交货 =5美元/（拖拉机.期）,51,他们现在想要对其中的
17、一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台，共有15名工人。,52,综合计划工作表,时期 1 2 3 4 5 6 总计 预测 200 200 300 400 500 200 1800 产出量正常产量 300 300 300 300 300 300 1800加班产量转包合同 产出剩余 存货期初期末 平均 延迟交货,0,100,100,200,200,200,200,100,100,0,0,0,50 150 200 150 50 0 6
18、00,0 0 0 0 0 100,100,100,100,0,（100）,（200）,100,0,53,综合计划工作表（续）,时期 1 2 3 4 5 6 总计 成本 产出正常 600 600 600 600 600 600 3600加班转包 存货 待发货订单 总计,50 150 200 150 50 0 600,0 0 0 0 500 0 500,650 750 800 750 1150 600 4700,54,考虑完上例，计划者们决定重新制定一份可选方案，利用加班时间的工作来弥补产出损失。下降后的正常情况下的产出是每期280单位，加班工作的最大产出则是每期40单位。,55,综合计划工作表,
19、时期 1 2 3 4 5 6 总计 预测 200 200 300 400 500 200 1800 产出量正常产量 280 280 280 280 280 280 1680加班产量转包合同 产出预测 存货期初期末 平均 延迟交货,0,80,80,160,160,180,180,100,100,0,0,0,40 120 170 140 50 0 520,0 0 0 0 0 80,40 40 40 120,80,80,80,20,（80）,（180）,80,0,56,综合计划工作表（续）,时期 1 2 3 4 5 6 总计 成本 产出正常 560 560 560 560 560 560 3360加
20、班转包 存货 待发货订单 总计,0 0 0 0 400 0 400,600 680 850 820 1130 560 4640,120 120 120 360,40 120 170 140 50 0 520,57,第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期需求。假设每聘用和培训一名临时工需要耗资100美元，而每名临时工只能以每期15单位的生产率进行生产。 把所需单位数分配给产出率为15的临时工，需要8个工期。,58,综合计划工作表,时期 1 2 3 4 5 6 总计 预测 200 200 300 400 500 200 1800 产出量正常产量 加班产量转包合同 产出预测 存货期初期末 平均 延迟
21、交货,80 80 (20) (60) (160) 80 0,0,80,80,160,160,140,140,80,80,0,0,0,40 120 150 110 40 0 460,0 0 0 0 0 80,80,280 280 280 340 340 280 1800,59,综合计划工作表（续）,时期 1 2 3 4 5 6 总计 成本 产出正常 560 560 560 680 680 560 3600加班聘用/解聘 存货 待发货订单总计,0 0 0 0 400 0 400,600 680 710 1190 1520 560 5260,40 120 150 110 40 0 460,400 4
22、00 800,收入管理,收入管理，最初称收益管理，是在不同时期，对具有不同需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策略。 公司实行收益管理的特点：1）变动成本比较低，固定成本比较高 2）需求的变化比较大 3）市场可以根据顾客的需求偏好进行细分 4）企业生产或服务能力相对固定，短期不易改变,60,某酒店拥有100间客房，以前，酒店对每间客房实行统一定价，每晚150元。每间客房的变动费用都很低，约每晚15元，包括打扫卫生、使用空调、沐浴液洗发液等消耗费用。客房的平均出售率为50%。目前客房收费情况如图所示。,61,62,销量,价格,50,150,15,需求曲线,销售收入=
23、价格*客房售出数量=（150-15）*50=6750元,63,63,销量,价格,50,150,15,需求曲线,销售收入=价格*客房售出数量 =第一种价格*30间客房+第二种价格* 30间客房,100,从数学上分析，设置更多的价格可以带来更多的收入，但实际上，应该考虑：1. 不同层次的价格必须可行，顾客感到公平合理。2. 做好资源使用的预测工作并预计所需时间。例如应该安排多少经济舱的座位？顾客会为能看到海景的房间支付多少价格？3. 应对需求变化。,64,65,主生产计划制定程序,已授权的综合计划,MPS方案,资源约束条件是否满足,批准MPS,编制MRP,Y,N,66,制定主生产计划的约束条件,M
24、PS确定的生产总量=综合计划生产总量 综合计划确定的生产总量应有效分配在计划期内不同时间段生产 在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的约束,67,主生产计划的输入与输出,主生产计划,期初存货,需求预测,顾客订单,计划存货,主生产进度,未授权存货,68,制定主生产计划的基本模型,计算计划库存量（Projected OnHand Inventory ， POH）计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，可利用的库存量。本周末计划库存量 = 上周末计划库存量 + 本周MPS生产量 max（本周预计需求量，本周订货量）max是取预计需求量 和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求。,69,计算待分配
25、库存（AvailableToPromise Inventory， ATP）ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于 临时的订单，营销部门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货日期。,70,第一周ATP=期初库存量 +本周MPS直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量以后各周ATP=该周MPS从该周至下一周（不包括该期）MPS到达为止的全部订货量（以后各周ATP只在有MPS量时才计算） 确定MPS的生产量和出产时间 要记住：制定的MPS生产量和出产时间应保证POH是非负的。如果POH有可能变负，就应通过MPS来补上。,71,主生产计划制定举例,某阀门制造厂要为
26、其生产的3型产品制定一个MPS，预测该产品4 月份需求量为80个，5月份为160个。MPS以周为单位制定。,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22,2 20 15 2,3 20 8 -18,4 20 4,5 40 0,6 40 0,7 40 0,8 40 0,需求预测 顾客订货 计划库存量 MPS量 ATP量,期初库存：45,生产批量：80,72,3型产品MPS量的计算,周,期初库存,需求量,是否缺货,MPS量,期末库存,1 2 3 4 5 6 7 8,45 22 2 62 42 2 42 2 ,23 20 20 20 40 40 40 40,否 否 是 否 否 是 否 是,+
27、0 + 0 + 80 + 0 + 0 + 80 + 0 + 80,= = = = = = = =,22 2 62 42 2 42 2 42,73,3型产品MPS量的计算,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22 0,2 20 15 2 0,3 20 8 62 80,4 20 4 42 0,5 40 0 2 0,6 40 0 42 80,7 40 0 2 0,8 40 0 42 80,需求预测 顾客订货 计划库存量 MPS量,期初库存：45,生产批量：80,74,3型产品ATP量,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22 0 7,2 20 15 2 0,3 20 8 62
28、 80 68,4 20 4 42 0,5 40 0 2 0,6 40 0 42 80 80,7 40 0 2 0,8 40 0 42 80 80,需求预测 顾客订货 计划库存量 MPS量 ATP量,期初库存：45,生产批量：80,75,3型产品的新订单,订单序号,订货量,交货时间（周序号）,1 2 3 4,5 38 24 15,第2周 第5周 第3周 第4周,企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生产计划安排下，能否接受这些订单。该判断的主要是根据这些订单所要求的交货日期来决定的。为此还需要更新MPS记录。,76,3型产品MPS记录的更新,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23,2 2
29、0 20,3 20 32,4 20 19,5 40 38,6 40 0,7 40 0,8 40 0,需求预测 顾客订货 计划库存量 MPS量 ATP量,期初库存：45,生产批量：80,77,3型产品MPS记录的更新,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22 0,2 20 20 2 0,3 20 32 50 80,4 20 19 30 0,5 40 38 70 80,6 40 0 30 0,7 40 0 70 80,8 40 0 30 0,需求预测 顾客订货 计划库存量 MPS量 ATP量,期初库存：45,生产批量：80,78,3型产品MPS记录的更新,4 月,周 次,5 月,周 次
30、,1 20 23 22 0 2,2 20 20 2 0,3 20 32 50 80 29,4 20 19 30 0,5 40 38 70 80 42,6 40 0 30 0,7 40 0 70 80 80,8 40 0 30 0,需求预测 顾客订货 计划库存量 MPS量 ATP量,期初库存：45,生产批量：80,79,关于未授权存货的计算,对于未授权（可承诺）的存货实践中有几种常用方法，此处使用的方法包括“预见”过程：逐月总计已预定的顾客订单数，直到（但不包括）产生主生产进度计划量的那一周。 注意：未授权存货数量只为第1周计算，为其他时间计算的是主生产进度计划量。因此有关它的计算只在第1、3、5、7、8周出现，除第1周外其他为出现主生产进度计划量的周次。 在除第1周外的其他时侯，期初存货退出计算过程。,
