1、设计方案的逻辑结构,对绩效考核的认识,对绩效考核的现状分析,影响因素分析,绩效考核体系设计的目标和原则,绩效考核方案的设计,指标体系的建立,子公司指标体系确立,指标评价,其他内容,绩效考核体系相关配套制度设计,厦门大学人力资源研究所,目录,第一部分 对考核的基本认识 第二部分 项目背景分析 第三部分 设计的目标和原则 第四部分 考核方案设计 第五部分 考核的配套体系 第六部分 下一步工作,厦门大学人力资源研究所,第一部分 绩效考核的基本理论,1.1 设计方案的逻辑结构,对考核 的认识,集团对子公司绩效率考核方案的选择,实际上是集团对子公司管理体制与管理模式的选择;是集团经营管理理念的体现!,1
2、.2 企业绩效考核的发展趋势,对考核 的认识,20世纪70年代,20世纪80年代,20世纪90年代,近年,普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容,目标管理法,关键绩效指标(KPI),反映公司的营运状况和竞争力的平衡计分卡,厦门大学人力资源研究所,第二部分 引入子公司绩效考核的背景,厦门大学人力资源研究所,第三部分 考核方案的目标和原则,3.1 子公司绩效考核方案要实现的目标,目标与原则,树立市场导向的经营管理理念,建设以经营业绩为导向的企业文化,提升企业竞争力,激励子公司不断创造良好业绩,促进集团战略目标的实现 规范管理,明确权责,形成科学的激励的约束机制,加强对子公司的管理,提高执行力,
3、提升基础管理能力 为薪酬管理、经营管理队伍建设等人力资源管理提供合理依据，用激励的方法调动子公司及其员工积极性，促使企业战略得以顺利实施,1.2 企业绩效考核的发展趋势,对考核 的认识,通过集团战略目标的层层分解，对子公司的行为进行战略牵引，促进战略目标的实现,以经营业绩的实现为核心目的，突出KPI，保障战略目标实现,以战略目标为牵引，以目标计划管理为基础，指标选取应少而精，强调经营业绩衡量标准,重视绩效的管理过程，而不足是简单的判断，有助于发现经营管理短板，提高管理效率，提升竞争力，改善企业未来绩效,战略导 向原则,把握重点，突出KPI原则,简单、实用、可操作性,过程控制与未来竞争力,厦门大
4、学人力资源研究所,第四部分 子公司绩效考核方案的设计,4.1 子公司考核指标体系的来源,方案 设计,集团发展战略,集团年度经营目标与经营重点,集团目标分解,子公司目标,子公司战略分解 ( SWOT)分析,子公司绩效考核指标及权重的确定,4.1 子公司考核指标体系的构成,方案 设计,集团战略目标,集团年度经营目标与经营重点,确定集团KPI,集团KPI直接分解的子公司KPI(主要经营指标),集团战略目标分解(财务运营员工客户),子公司战略目标分解(财务运营员工客户),子公司 (SWOT分析),影响战略目标的相关绩效率指标(主要管理指标短板指标,共同构成为了公司的绩效考核指标体系,4.3 子公司考核
5、指标体系的构成,方案 设计,关键绩效指标KPI,相关绩效指标,经营业绩指标,管理绩效指标,短板/辅助指标,绩效考核 指标体系,4.3.1 绩效考核指标设置的意义,方案 设计,经营效益是企业生存与发展的前提,考核经营业绩指标是为了保障集团战略目标的顺利实现经营业绩指标易获取和易计算,具有很强的可考核性和对比性,提高考核结果的客观性经营业绩指标作为关键绩效;应占有绝对大的权重,以利于子公司明确工作重点,树立市场和业绩导向的经营理念,关键绩效指标经营业绩指标,4.3.2 绩效考核指标设置的意义,方案 设计,相关绩效指标根据企业经营管理的阶段性需要设立, 是实现经营业绩指标的直接或间接影响因素设立相关
6、绩效指标可以增强考核的全面性,使子公司在集中主要精力完成经营目标的同时,关注相关的主要管理指标和短板指标,保证公司安全性运营和可发展相关绩效指标使子公司管理层明确自己的管理职责,强化管理意识,提升管理能力和管理水平,相关绩效指标管理绩效指标和短板/辅助指标,4.4 各子公司绩效考核指标及其权重的设计,方案 设计,4.4.1 确定子公司考核指标的基本原则,方案 设计,战略导向的KPI原则:围绕集团的战略目标与年度经营计划重点确定考核指标、利润指标是重要的绩效指标 简单、实用原则：指标的选取应少而精 分类管理、区别对待的原则：根据各子公司业务性质、阶段性战略目标、发展阶段，而有所不同,4.4.2
7、各子公司绩效考核指标及其权重的确定,方案 设计,4.4.2.1 确定子公司考核指标的基本原则,方案 设计,开发公司考核指标及其权重的确定,4.4.2.2 确定子公司考核指标的基本原则,方案 设计,创投公司考核指标及其权重的确定,4.4.2.3 确定子公司考核指标的基本原则,方案 设计,物业公司考核指标及其权重的确定,4.4.2.4 确定子公司考核指标的基本原则,方案 设计,软投公司考核指标及其权重的确定,4.5 绩效考核量表的设计,方案 设计,4.6 子公司绩效考核指标的考核评价,方案 设计,4.6.1 考核评价的基本方法,方案 设计,指标评价采用百分制评价法 不同指标的具体评分方法有所区别
8、单项指标考核得分=考评分权重 考核总分=单项指标分数,4.6.2 经营业绩指标的考核评价,方案 设计,评价依据:各子公司的财务报表和经营统计信息为主 评价方法:定量评价法 单项指标得分=(实际完成额度/计划任务目标)100权重 经营业绩类指标得分没有封顶,注:利润的实际完成额度是指扣除了核定的绩效薪资之后的实际利润,4.6.3 经营业绩指标的考核评价,方案 设计,评价依据:各子公司的财务报表 评价方法:定量评价法 单项指标得分=(1+)权重100%,管理费用控制指标,计划任务目标实际费用数,计划任务目标,4.6.3 经营业绩指标的考核评价,方案 设计,评价依据:关键事件为主 评价方法:考评小组
9、评分法 步骤: 1.收集整理关键事件相关信息 2.考核小组成员评议发表意见 3.考核小组成员打分(满分6分) 4.最后得分=每个人的打分/分数,满意度指标,4.6.4 短板/辅助类指标的考核评价,方案 设计,评价依据:关键事件为主 评价方法:考评小组评分法 步骤: 1.如果无任何负面事件发生,短板/辅助指标的得分为满分 2.只要有负面事件发生,就必须扣分;负面时间按起数扣分,起数越多,扣分越多 3.当出现一起产生重大负面影响事件时,该项即扣为0分,多起多扣 4.扣分最多不超过原赋分值的三倍,4.7 子公司绩效考核周期,方案 设计,考核周期为半年,分别为年中考核和年终考核.,周期过短会使考核不够
10、准确全面,也使考核成本加大,月度考核或者季度考核过于频繁 而一年一次考核,时间过长,无法及时反馈问题,不利于子公司绩效的改进和提升 因此,半年一次考核是最适宜的,4.8 子公司绩效考核的组织机构,方案 设计,考核周期为半年,分别为年中考核和年终考核.,领导机构,设立绩效考核领导小组,作为集团绩效考核工作的最高权利机构,主要负责年度目标的确定与调整,考核过程中重大问题的处理,工作小组,由集团相关职能部门人员组成考核工作小组,在绩效考核领导小组的指导下工作.负责计划安排执行具体的考核事项,4.9 子公司绩效考核的实施的流程,方案 设计,开始,确认目标和考核要求,准备阶段,收集整理考核依据,考评小组
11、考评,考核报告,经营小结与检讨,结果反馈与面谈(总结辅导改进),资料存档,考评小组工作总结,年终考核准备,准备阶段,目前 调整 修正,考核报告,考核报告,考评小组考评,考评报告,经营小结与检讨,奖惩的依据,结果反馈面谈 (分析总结),制定下一年的考核计划,考核小组 工作总结,兑现奖惩,年中考核,年终考核,4.9.1 实施流程主要环节的说明,方案 设计,1、明确考核小组人员名单以及职责、分工等 2、明确当年各子公司考核指标和权重 3、确定考评工作的计划考评的时间和对象 4、下发考核通知，各子公司作好配合工作,准备阶段,在绩效考评的过程中需要大量的资料信息，机关职能部门应在平时注意定期和不定期地收
12、集整理相关信息，以便为为考核工作提供准确、翔实和可靠的数据资料,收集整理考核依据,考评阶段是绩效管理的重心，它关系到绩效考核系统运行的质量和效果，注意从以下几个方面做好的组织实施工作。 提高绩效考核的准确性 保证绩效考核的公正性 考核结果的再检验,考核小组 考评,4.9.2 实施流程主要环节的说明,方案 设计,根据对每个子公司考核情况，考核小组编写报告，对公司经营方法情况作出全面、科学的分析、提出改进意见以及努力方向和目标,考核报告,在集团对其绩效考核的同时，子公司应讨论和回顾他们在本期内所得的绩效，并针对现存的问题和环境变化，提出具体的解决途径和办法,经营检讨,绩效考核的结果和意见及时地给各
13、子公司，有助于增强考核的透明度与公开性，也利于进一步了解公司运营状况，有利于激励和帮助被考评的公司，从而达到既定的考核目标,结果反馈和面谈,4.9.2 实施流程主要环节的说明,方案 设计,年初确定的目标一般不予以修改。但若经营情况出现重大变化，可以在年中考核后或年终考核前进行适当调整修正。 重大情况如： 出现不可抗拒、且对子公司的绩效有巨大影响的事情 子公司经营战略重大调整造成年度目标的重大变化 由于信息不对称或不完全，年初制定的目标严重偏离实际,目标调整修正,在年中/年终考核工作结束后，考核小组应对考核工作进行认真的总结分析，重点内容： 考核工作的组织实施情况：如组织、安排、配合等 考核体系
14、的科学性、合理性，如指标设置、评价程序、评价方法等，并提出改进意见和改革方面，以不断完善对于子公司的考核。,考核小组工作小结/总结,4.10 考核结果的运用,方案 设计,考核结果的运用,子公司,年中考核,年终考核,监控各子公司目标完成的情况 对子公司进行绩效辅导 考核指标的审视/调整,经营检讨 寻找差距，改善不足 调整上半年的工作计划和重点,一年工作的总结分析 发放奖金 第二年计划的依据,分析经验和不足 员工和部门发放奖金的依据 第二年目标计划的参考,4.10 子公司年终绩效薪资标准的核定,考核结果应用,方法一,一、确定子公司绩效薪资的基本导向：以目标计划为主导 二、考核结果：考核分数作为绩效
15、薪资的核定依据，即直接按实际考核的分数核定绩效薪资标准： 年度核定绩效薪资标准=年初预算水平考核分数,4.10 子公司年终绩效薪资标准的核定,考核结果应用,方法二,一、确定子公司绩效薪资的基本导向：以目标计划为基础，以利润为主 二、考核结果：考核分数作为绩效作为绩效薪资核定的重要依据，但不是简单的等同 三、区分情况采用分段式方法确定绩效薪资的标准 1、当完成的利润指标计划利润时 按实际考核的分数核定绩效薪酬标准，即 年度核定绩效薪资标准=年初预算水平考核分数,4.10 子公司年终绩效薪资标准的核定,考核结果应用,2、当完成的利润计划利润时 将绩效薪资分为基本绩效薪资和超额绩效薪资总额度进行分解
16、计划,基本绩效薪资标准=年初预算水平 超额绩效薪资总额度由超额完成的利润确定，按超额利润的10%提取 超额利润薪资=（实际利润完成数计划利润数）10%,100利润指标权重+其他考核指标得分,100,注：实际利润的完成额度指扣除核定的绩效薪资后的实际利润,子公司可供分配的绩效薪资由以上两个部分组成,4.10 子公司年终绩效薪资标准的核定,考核结果应用,四、为了保护各子公司的积极性，作为利润导向的绩效薪资分配的调整和补充，建议设立绩效考核专项奖励，奖励对象为考核分数较高的子公司奖励重点为该公司的经营班子,建议：采用方法二，以强化利润导向的经营管理理念,第五部分 子公司绩效考核体系的保障体系,一、建立并不断完善目标计划管理体系 二、建立健全有效的财务管理和监控体系 三、建立及时、全面的信息反馈体系，完善经营管理统计工作 四、建立奖励激励机制，强化绩效考核理念,
