1、ABCM： 基于活动的成本管理,李成城 2003年4月23日,2,索引,ABC 的产生 ABC：基于活动的成本核算 ABT：基于活动的管理技术,3,索引,ABC 的产生 ABC：基于活动的成本核算 ABT：基于活动的管理技术,4,1. ABC 的产生,从传统成本法到作业成本法,ABC： 20世纪会计领域唯一的革命,20世纪80年代,传统成本法,早期ABC,二维ABC,5,成 本 中 心,1.1 传统成本法存在的问题,传统成本法：“数量基础成本计算”,企业总成本,产品成本,期间费用,材料成本,制造费用,研发费用,营销费用,管理费用,服务成本,部门成本Pool,部门成本Pool,部门成本Pool,
2、部门成本Pool,按产量分摊,产量是成本唯的一动因,6,1.1.1 传统成本法提供失真的产品和客户成本,传统成本,低,高,高,低,成本高估,成本低估,生产复杂性 小批量 生产准备期长 特殊的部件 特殊检查测试 大量的物料搬运工作 特殊供应渠道,顾客复杂性 个性化产品 生产准备期短 预期外订单 全面技术支持 全面售后服务 特殊测试和需求,批量,复杂性,7,1.1.2 传统成本法不再适用,在过去的60年中，企业的平均经营成本的来源从直接到间接，其构成发生很大的变化,20,40,60,80,100,直接材料成本,20世纪60年代,直接人工成本,20世纪70年代,20世纪80年代,间接变动成本,间接固
3、定成本,间接成本占比不断上升，使得按照直接成本分摊间接成本的方法不再准确,8,1.1.2 传统成本法不再适用,成本构成变化的起因 IT技术的引进需要大量的基础设施 高级自动技术使对直接人工的需求下降，对间接人工的需求上升 引进JIT和其他质量管理理念，工作策略发生了变化 生产速度变得越来越快 同一工厂的产品日益多样化 需要进行复杂的促销活动和销售服务,需要对成本核算系统重新评价 在产品和定价决策中缺少可适用的间接费用信息 由于成本失真，转而适用非正式的成本信息 利润空间下降 降低成本的预期没有实现 客户对产品更加挑剔 为了降低总成本而进行部分生产外包，但其他费用仍按传统方法核算,9,1.2 成
4、本观念更新和现代成本控制,传统的成本管理是适应工业革命的出现而产生和发展的 现代成本控制系统与传统成本法的差异,成本动因不仅仅限于数量 成本的含义变得更为广泛 从成本节省到成本避免 时间成为一个重要的竞争因素 成本控制的范围扩展到整个企业,10,索引,ABC 的产生 ABC：基于活动的成本核算 ABT：基于活动的管理技术,11,2. ABC：基于活动的成本核算,基于活动的技术（ABT）是从基于活动的成本核算（ABC）、基于优先程度的预算管理（PBB）和业务流程再造（BPR）发展而来的,最佳价值 基于价值的管理 资源会计核算和预算管理 标尺对比 业务过程再造 绩效管理 活动规划 部门/客户的盈利
5、性分析 基于活动和优先程度的预算管理 转移定价 产品成本核算,基于活动的成本核算,所有部门 政府机构 教育 公用设施 配送 能源 财务 生产,应用领域,产业部门,12,2.1 案例分析：John Deere,John Deere 的背景,美国6070年代生产农用汽车和拖拉机部件的企业，有先进的、自动化程度高的生产设施，唯一的客户是生产农用汽车和拖拉机的母公司 由于80年代美国农业危机引发了生产力过剩，来自母公司的订单不足，开始在市场上竞争、为其他客户加工生产机械部件的尝试，目前的最大客户是通用汽车 在最初的阶段，John Deere 按照传统成本法核算产品的报价，总是赢得小批量的、复杂度低的简
6、单部件的生产订单，而失去大批量的、复杂度高的部件的生产订单，业务处于亏损状态,13,2.1.1 传统的成本核算系统,非直接劳动力,员工福利,折旧,报废支出,维修支出,直接材料相关Pool,直接人工相关Pool,机器工时Pool,产品成本,间接费用,成本中心,成本中心,直接人工 直接材料,9.7%每单位材料$,205%每单位直接人工$,$27.56每机器工时,间接费用的分配方法,14,2.1.2 按照ABC重新分析成本动因,非直接劳动力,员工福利,折旧,报废支出,维修支出,间接费用,直接人工 直接材料,$/增值,人工Pool,机器工时Pool,准备成本Pool,订货Pool,搬运Pool,局部管
7、理Pool,集中管理Pool,$/材料,$/直接人工,$/机时,$/准备时间,$/订单,$/移动,$/品种,与产量相关（58%）,与批次相关（22%）,与品种相关（10%）,与设备相关（10%）,根据动因分配间接费用,材料 Pool,产品成本,15,根据动因分配间接费用,2.1.3 传统成本法和ABC的比较,可变成本 （$4,375）,固定成本 （$5,796）,$10,171,$4,375,与产量相关 （$5,943）,$10,171,$5,943,与批次相关 （$2,234）,$8,174,$9,273,传统成本核算,ABC 核算,与品种相关 （$999）,与设备相关 （$998）,16,
8、2.1.3 传统成本法与ABC比较,某产品的单位成本,传统成本法,ABC,产量费用直接材料直接人工总直接管理人工总机时支出单位支出生产量总单位费用 批次费用准备成本 （2 4.2小时 $33.76/小时）生产运转 （2 $114.27/圈）物料移动 （4 $19.42/轮）总批量费用 产品维护费用1 Part （ $487） 工厂维护费用总生产费用,7.07 2.36 4.84 8.55 $22.82 80 $1,826$1,826,7.07 2.36 2.62 5.15 $17.20 80 $1,376284 228 78 $590487 172$2,625,传统成本法核算的该产品成本被低估
9、，而其他产品成本被高估，因此产品定价决策偏差,17,通过某产品的成本分析传统成本法和ABC 的区别,2.1.3 传统成本法和ABC的比较,$0,$10,$20,$30,传统成本法（$22.82）,ABC（$32.82）,$8.55$4.84$2.36$7.07,$2.15$6.09$0.97$2.86$3.55$5.15$2.62$2.36$7.07,区别 $10.00,整体管理成本局部管理成本物料移动成本订单处理成本准备成本机器工时相关直接人工相关直接人工材料总成本,总费用,传统成本法,ABC,产品A103的成本评估,18,生产简单、低增值的部件的效率是非常低的,2.1.4 分析结论和对策,
10、占总部件,年机时,79%的部件所需年机时不到100小时,消耗了不到27%的机时,占总机时,年机时,占总准备时间,年机时,占总支出,年机时,占总支出的40%,但占总准备时间的64%,19,2.1.4 分析结论和对策,#产量,量,年机时,直接人工,#机时,#支出,有代表性的小批量、低增值产品,20,2.1.4 分析结论和对策,根据ABC 核算系统得出的对策,降低大批量的订单的价格 对工厂进行更加专业化和精细化的分工；成立低增值产品车间 完善工厂的布局 产品设计共享 低增值的产品外包,21,2.1.5 由案例引申,利用成本动因和活动分析，将资源的消耗与所生产的产品挂钩,资源,单位成本,成本驱动,活动
11、,劳动力$,准备机时,处理客户付款,产品支持,生产准备成本,付款处理成本,产品支持成本,生产准备单位成本,付款处理单位成本,产品支持单位成本,单位活动成本可有效地进行趋势分析，衡量劳动生产率，核定内部成本基准，并将活动成本分配到所提供的相应服务上,用新的方法衡量生产率ABC在什么状况下最有效 大量发生间接的支持性的费用（The “Willie Sutton” Rule） 产品、客户和生产工序多样化（不仅仅生产蓝色圆珠笔）,22,2.1.5 由案例引申,总成本,测量成本,成本误差,最佳成本系统,高,低,高,成本,精确度,设计最佳的 ABC 系统,23,2.2 案例分析：KANTHAL,KANTH
12、AL 背景介绍 SG&A成本（一般管理成本）所占的比重很高，达到总成本的34%主要战略 快速增加销售量 不增加SG&A成本 认为企业的SG&A成本是由客户的需求驱动的,1885年,10个铁匠 1个记账员,1985年,3个铁匠 8个记账员,24,2.2.1 客户盈利性分析,显性收益,隐性收益,隐性成本,利润,成本,客户A,客户B,客户A,客户B,传统成本法,ABC,存在隐性收益和隐性成本的客户,25,2.2.1 客户盈利性分析,高服务成本客户,订购个性化产品 小批量订单 预期外的订单 个性化交付 更改交付要求 手工操作 售前投入大（市场、技术及销售渠道） 售后服务费用（安装、培训、保修及上门服务
13、） 需要特殊库存 延期支付货款,低服务成本客户,订购标准产品 大批量订单 预期内的订单 标准化交付 无交付要求变化 自动操作（EDI、Internet） 售前投入低（标准价格和订货） 无售后服务无需库存 按时付款,26,2.2.2 运用ABC 分析客户盈利性,KANTHAL 的 ABC 系统 两个新的按活动分类的成本Pool 测量客户订单处理费用（$100/订单） 测量生产无库存的产品的费用（$300/品种） 计算每宗客户交易的收益将季度或年度盈利汇总为总的客户盈利性分析 计算隐性收益和隐性亏损客户,销售额 扣除： 销售成本总盈利 扣除： 订货费用 扣除： 无库存产品的费用等于： 客户交易的收
14、益/损失,27,2.2.2 运用ABC 分析客户盈利性,盈利性最高的客户,盈利性最差的客户,客户,客户盈利性分析,28,2.2.2 客户盈利性分析,客户比例,占总利润,盈利性最高,盈利性最差,通过ABC 分析累计客户盈利性曲线：20-225规则,29,2.2.3 分析结论和对策,ABC 分析后KANTHAL采取的行动,为即时交易（just-in-time）的客户提供EDI 提高大批量订单的折扣 小批量、特殊产品订单加收额外的费用 1991年客户数量减少10% 修改并推行最小订货额 减少订单数量和产品品种 制订标准的销售分类 关闭仓库 小批量的特殊的产品如许第三方生产和销售 销售力量集中在排名前
15、125位的重要客户,30,2.2.3 分析结论和对策,销售人员：Anders Darkenberg,提高客户盈利性,价格可波动幅度-10%55%，取决于订单大小 改变客户的行为,产生的效益,31,2.2.3 分析结论和对策,从最初的研究中得出的对策的短期效益 销售量增长20% 办事人员缩减9% 总雇员减少1% 收益增加45% 案例给予的启示,如果现有的各种资源能够支撑销售量的增长，销售量增长所带来的毛利就可以直接转化为利润,32,2.3 ABC 的方法体系,ABC,从战略视角,从营运视角,我们应该采取那些活动？ 产品设计 产品系列和市场组合 供应商关系 客户关系 定价 订单规格 交付 包装 市
16、场分割 经销渠道,活动成本被什么驱动？ 活动管理 业务流程再造 全面质量管理 业绩评估,资源,活动,业务流程,成本动因,产品成本,客户成本,基于活动的管理：战略决策和营运改善,33,2.3.1 二维ABC,ABC 的概念（Acitivity-Based Costing）,ABC是以成本动因（cost drivers）理论为基础，通过对活动（acitivity）进行动态追踪，反映、计量活动和成本对象（cost objective）的成本，评价活动绩效和资源利用情况的方法理论基础：活动消耗资源，产品消耗活动,34,2.3.1 二维ABC,ABC 理论的模型,资源,成本动因,资源,资源,成本对象,业
17、绩评价,成本分配视角,流程视角,活动,35,2.3.1 二维ABC,ABC 理论的模型,资源,活动,活动成本分配,产品,资源成本分配,资源动因,成本动因,活动动因,企业经营耗费最原始的状态，所有人力、财力、物力都属于资源的范畴,不同的活动组成业务流程，资源通过在业务流程上的传递转移到产品的价值中，从而实现业务流程与价值链的统一,36,2.3.1 二维ABC,ABC 理论的模型,资源,活动,活动成本分配,产品,资源成本分配,资源动因,成本动因,活动动因,资源动因（Resource Drivers）是资源消耗量与活动之间的关系，作为分配基础，反映了活动对资源的耗费情况，是将资源成本分配到活动的标准
18、，联系着资源和活动,活动动因（Acitivity Drivers）是分配活动成本到产品或劳务标准，计量每类产品消耗活动的频率，反映产品对活动消耗的逻辑关系，联结着活动与产品,成本动因（Cost Drivers）是决定执行活动所需工作量的耗费的因素，包括本活动与上一活动的相关因素，也包括本活动的内部因素，解释了活动发生的原因,37,采购订单,追踪与分配,2.3.1 二维ABC,采购费用在二维ABC 中的分配,总拥有成本,物料需求,资源,资源,物料成本,采购业绩评价,成本分配视角,流程视角,采购活动,采购申请,来自客户订单,8000份/每年,6000份PO/每年,$75/每份PO,$6,000,0
19、00,$450,000,$75/每份PO 1,500份PO发生差错 3,500份PO顺畅执行 6000份PO/每年 物料采购周期12天,38,2.3.1 二维ABC,成本分配模型,资源,资源,资源,活动中心,成本对象,资源动因 Resource Driver,活动动因 Acitivity Driver,成本要素 Cost element,39,2.3.1 二维ABC,客户服务部门的成本分配模型,客户服务消耗的资源,解答客户问题,处理客户反馈,检查客户反馈,产品A,产品B,60%,20%,20%,40,2.3.1 二维ABC,主要活动成本类型举例,41,2.3.2 时间驱动的ABC,传统ABC
20、的缺陷,在建立ABC模型时，需要花费昂贵的人工费用用于观察和测量各种活动 仅涉及少数、有相关的活动；无法反映个性化订单、渠道和客户带来的复杂性和差异 成本分配率的制订比较主观，难以精确地验证和评估 以资源100%被有效运用为假设 当流程和资源消耗发生变化，或增加新的活动时，ABC模型更新升级的难度大、费用高,42,2.3.2 时间驱动的ABC,客户管理部门完成的活动 处理客户订单 处理客户投诉 核实客户信用 传统ABC 系统核算 计算消耗的资源成本 $560,000 计算每项活动所占用时间的比例 测定活动执行量 计算活动成本驱动率,活动项目 比例 分配成本 活动成本驱动量 活动成本驱动率,处理
21、客户订单 70% $392,000 7,000 $56/订单 处理客户投诉 10% $56,000 200 $280/投诉 核查客户信用 20% $112,000 350 $320/信用核查,共计 100% $560,000,传统ABC：需要大量的观查和测量,43,2.3.2 时间驱动的ABC,估计所消耗资源的成本 $560,000 估计实际生产能力 8,000小时 计算每单位时间生产能力的成本 $70/小时 预计执行每个活动的单位时间 计算基于生产能力的活动成本驱动率,活动,单位时间,活动成本驱动率,活动成本驱动量,活动成本,活动时间,处理客户订单 0.72小时 $50.40/订单 7,00
22、0 5,040小时 $352,800 处理客户投诉 3.60小时 $252/投诉 200 720小时 $50,400 核实客户信用 4.10小时 $287/核实 350 1,435小时 $100,450 已用生产能力 7,195小时 $503,650 闲置生产能力 805小时 $56,350 Total 8,000小时 $560,000,对活动时间的测量使时间驱动的ABC 成为可能,44,2.3.2 时间驱动的ABC,时间驱动的ABC的优点,数据简化、客观：活动的单位时间可以通过对工作流程的观察直接获得 能够迅速获得客户盈利性的第一手报告 对于复杂的活动采取不同的处理方法 与生产能力的结果相结
23、合；避免死循环 突出闲置生产能力的成本 当活动效率改善，资源消耗或资源供应状况变化时，ABC系统更新的难度小、费用低,45,2.3.3 客户盈利性分析,客户盈利性分析模型,资源,过程/活动,产品/服务,市场/客户,通过ABC核算产品/服务所耗用的资源,通过ABC核算的产品/服务成本使投入与产出相关联,建立产品与服务成本的ABC核算,把影响客户/市场的活动直接与客户/市场相关联,46,2.3.4 整合的成本管理系统,财务报告系统,基于活动的管理系统,营运和战略绩效评估系统,计划和预算,实际利用率和效率,47,索引,ABC 的产生 ABC：基于活动的成本核算 ABT：基于活动的管理技术,48,3.
24、 ABT：基于活动的管理技术,基于活动的管理技术,成本核算 基于活动的成本核算 生产/服务成本核算 产品/服务定价 市场/销售渠道/销售部门/客户的可盈利性 转移定价,绩效提高 管理过程和活动的详细规划 降低成本 价值分析 排除约束障碍 业务流程再造 标尺对比,绩效管理 基于价值的管理 绩效衡量及管理 服务水平评价 基于活动和优先程度的预算管理 资源核算和预算管理（政府） 最佳价值（地方政府）,49,3.1 ABM：活动管理,ABC、ABCM 和ABM,显著的改善,认知与行动,确认与计量,活动管理ABM：Activity-based management 在活动信息的基础上进行积极的战略和经营
25、决策，并且对经营过程中的增值环节进行评估,活动成本管理ABCM：Activity-based cost management 在活动信息的基础上进行积极的战略和经营决策，并且对经营过程中的增值环节进行评估,活动成本核算ABC：Activity-based costing 把来自根源的成本通过活动最终分配到企业的产出中,50,3.1.1 ABM：活动管理,活动管理：在ABC 的基础上，对企业的活动进行持续改善，以消除不必要的活动，降低成本 活动管理的基本方式,活动消除 活动选择 活动减少 活动分享,Activity Elimination： 消除业务流程中无增值的活动,Activity Sele
26、ction： 从多个不同的活动（链）中选择最佳的活动（链）,Activity Reduction： 以改善的方式降低经营中活动所消耗的时间与资源,Activity Sharing： 利用规模经济提高必要活动的效率，即提高活动的投入产出比,51,3.1.2 ABC /ABM的实施步骤,分 析,改 进,行动和结果,产品服务,与最终使用者沟通,1._ 2._ 3._,JIT DFM TQC,报表,持续改进,分析原因,对问题和 机会排序,进行集中 取得看法,建立 ABC/ABM,设定方向 和目标,描绘过程 收集数据,计划影响,选择方案,确定和计量,确定实施ABC的原因 目标是什么 目前的问题点在哪里
27、最终使用者是谁 目前的组织有何影响 合理描绘业务流程 建立ABC/ABM,集中数据进行对比，统一看法 分析ABC各因素，合理配置成本要素和活动 对问题和机会进行排序 分析影响成本变化的因素 选择行动方案 规划方案对计划的影响,继续改变产品和服务的设计 改变人的态度、重新构建活动和组织工作 消除障碍、改变行为 通过报表确定效果 活动成本管理优化,52,3.1.2 ABC /ABM的实施步骤,ABC / ABM 的分析模型,活动分析,价值链分析,资源分析,产品分析,外部市场 客户需求,53,3.1.2 ABC /ABM的实施步骤,ABC / ABM 的分析模型 产品分析 策略 低成本策略 差异性策
28、略 对象 产品 目的 了解产品性能、规格 优化设计及工艺流程 资源分析 两个概念：供应资源成本/耗用资源成本 供应资源成本=耗用资源成本未使用资源成本,活动分析,价值链分析,资源分析,产品分析,54,3.1.2 ABC /ABM的实施步骤,ABC / ABM 的分析模型 价值链分析 企业内部企业外部,活动分析,价值链分析,资源分析,产品分析,产品,资源,活 动 1,活动3,活 动 2,活 动 4,活 动 N,价值链,活动链,供应商的供应商,供 应 商,研 发,采 购,生 产,营 销,售后服务,经 销 商,客 户,供应商,客户,企业的战略与管理,55,3.1.3 活动分析,企业的每一项活动都包含
29、两方面的性质 活动是否增值活动完成的效率活动分析的步骤,是否增值,产品分析,价值链分析,活动效率高低,资源消耗,资源分析,分析活动动因、资源动因和成本动因 分析活动的必要性 对重点活动进行分析 对活动的有效性进行分析,56,3.1.3 活动分析,例：QDI生产流程,来料,IQC,丝印,贴片,回流焊,手插,QC,QC,MRB,上料确认,维修,SPC管制点,首件检测,SPC管制点,维修,波峰焊,执锡,二插,包装,返工,QC,ICT,功能测试,QC,FQA,货仓,货仓,SPC管制点,SPC管制点,Pass,No,Yes,No,No,No,NG,NG,Rej,NG,NG,OK,OK,OK,OK,OK,
30、OK,OK,质控活动,57,3.1.3 活动分析,建立分级体系的过程/活动分析 将“组织结构分级体系”转化为“过程/活动开展的分级体系”活动与任务,任 务,活 动,成本中心,部 门,任 务,活 动,子 过 程,核心过程,转化,业务分析,活动,系统开发,系统测试,数据切换,系统运行,初步分析,证明成本 的合理性,编制业务 说明书,对说明书 进行评估,就说明书 达成共识,任务,组织结构分级体系,过程/活动开展的分级体系,58,3.1.3 活动分析,收集活动分析的信息,所从事的活动和任务 与其他活动或任务流的关系 各项活动的投入与产出以及相应的计量单位 所消耗的资源，例如所耗费的时间、所占用的办公空
31、间的面积等（资源动因） 向客户提供的产品或服务的信息（活动动因） 影响活动绩效的因素（成本动因） 绩效衡量标准（财务与非财务的，数量的和质量的） 活动或过程的目标与对应的职责 备选服务水平 有关改进的建议和想法,59,3.2 绩效提高,ABCM：降低成本最有效的方法之一 以提高企业整体绩效为目的 应用基于活动的技术 企业活动的分类通过ABCM 提高绩效的主要方法,消除约束 业务流程再造（BPR）,增加企业价值的主要活动,与企业价值增加无关的活动,支持性或辅助性的活动,对支持性活动的重视，有助于核心活动通过使用改进的方法或系统来提高工作效率和服务水平,这些活动往往是经营失败的原因，它们通常增加成
32、本而不是增加企业的价值,60,3.2.1 消除约束,绩效提高需要强调业务流程整体，而不是强调部门职能的界限,强调部门职能的结果，是各部门仅仅在自己的部门内选择最优的活动，而对可能给其他业务造成的影响置之不理,开发 销售 采购 生产 配送 服务,产品设计,订单处理,购买部件,制造质控,包装运输,售后服务,服务 成本,设计不当,订单错误,部件质量,生产缺陷,配送错误,价值链,服务部门自身的绩效目标是更快的响应速度和更短的维修周期，服务成本的动因在服务部门之外,61,3.2.2 业务流程再造,实施步骤,流程检查与审视,成立 项目 小组,活动 过程 分析,成本 价值 分析,相关 因素 分析,确定 改进
33、 方案,确定绩效目标、职责和过程控制,订单传递,检查潜在的质量问题,处理退货,确定营销计划,万（$）,35 30 25 20 15 10 5,进行商务谈判,解决经销商的问题,重新填写采购清单,订单提交,订单传递,交付产品,更新存货控制系统,产品质量检查,处理退货,货款结算,收回退货,核对,无价值增加的活动,与供应商关系紧张 22.7 产品品种众多 21.6 产品配送程序 15.7 供应商众多 9.2,成本影响因素,发展蓝图,提高的 业务绩效,第一步：战略,第三步：整合,第二步：简化,第四步：自动化,原则,价值,任务,商业战略,市场营销战略,经营战略,质量,可靠性,低成本,速度,灵活性,消除浪费
34、,信息系统,自动控制,62,3.3 绩效管理,通过平衡计分卡，将基于价值的战略与经营模式、质量管理模式以及绩效管理系统相联系,基于价值的管理平衡计分卡共享数据模型,战略 与 任务,关键的 成功因素,基于活动的技术 质量管理 经营数据,管理的成效 变革的实施 有效的和持续的改进,自下而上的控制,迅速反应 外部的变化 内部的决策,自上而下的规划,63,3.3.1 ABB：基于活动的预算管理,传统的预算管理方法关注和反映成本的构成 ABB 清晰地揭示预算单位所从事的活动和每项活动所消耗的资源，以及活动的产出,系统设计和信息传输子过程,成本构成报告,基于活动的报告,万英镑 员工工薪 50 设备折旧 6
35、0 咨询费用 15 办公费用 10 场地租金 9144,万英镑 业务分析 23 系统开发 25 系统检测 19 系统保险 10 文档输出 7 系统输出 60144,64,3.2.2 Hronec 绩效矩阵,Hronec 绩效矩阵,1.成本 投入：活动投入的单位成本 产出：活动产出的单位成本 活动：从事一项活动/过程的成本 任务：从事一项任务的成本,2.时间 速度：活动/过程产出的供应速度 灵活性：过程对不同需要做出反应的能力 反应性：提供敏捷服务的意愿 适应性：变化的能力,3.质量 适合程度：过程的有效程度，比如满足甚至超过客户满意度的需求 生产率：过程的效率 可靠性；绩效的一致性和可靠性 善于理解的能力：提供个性化的服务 可信度：值得信任，诚实可靠 能力：所要求的技术和知识,质量指标量化了所提供产品和服务的好坏,成本指标量化了业务效率的高低,时间指标量化了执行过程的好坏,Come on Lets go,
