1、专题：战略成本管理 （Strategic Cost Management，SCM）,主讲： 卢 馨 博士暨南大学会计系 副教授,战略成本管理内容,1993年，美国达特茅斯大学德克商学院John Shank 和 Vijay Govindarajan 提出了战略成本管理。 在Ford, Texas Instruments, Ciba-Geigy, Morgan Stanley 等多家知名公司的实施。 企业战略分析 价值链分析 成本动因分析 作业成本管理,成本管理服务于企业战略？,“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题。” “与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业的战略设计出来的。”,
2、战略成本管理,一个企业如何通过分析财务和运营信息找到一条适合发挥企业竞争优势的战略？ 不同战略选择下如何组织成本管理？ 战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。,战略成本管理的基本框架,利用企业的成本数据帮助企业制定竞争战略以获得长期和持久的竞争优势。 关注成本驱动因素，运用价值链分析，明确成本管理在企业战略中的功能定位。 战略成本管理的基本框架: 价值链分析（valuechain） 战略定位分析 成本动因分析（Cost Driver） 作业成
3、本管理,1.战略管理（Strategic management）,“战略”- “对战争全局的筹划和指导。” “泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划” (辞海,1979年版） 。,企业战略的核心是获得竞争优势,战略： 确定目标并根据目标决定行动方向,耗子问猫：“请问我该从哪走？” 群猫回答：“这要看您想到哪里去。” 耗子再问：我该怎么走？ 属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。,战略规划思想占主流时，战略就是规划未来； 环境适应学派
4、占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境； 产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。 资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了。,起步：使命与使命陈述,世界著名企业愿景、使命,“让每个人都拥有一辆汽车” 、“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”福特“把欢乐带给世界”、“成为全球的超级娱乐公司 ”迪斯尼公司 “使世界更光明”、“以科技及创新改善生活品质” “重视实际和价值”通用机器（GE） “计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”微软公司 “体验竞争、获胜和击败对手的感觉”耐克公司
5、 “给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”沃尔玛公司(wal-mart公司) “帮助同疾病斗争的人” merck公司(美国默克集团),公司愿景（Corporate Vision）,企业是什么?企业将要去到哪里? 告诉人们企业将做成什么样子 是对企业未来1030年的一种期望和对未来目标的生动 愿景是企业在大海远航的灯塔 只有清晰地描述企业的愿景，社会公众和公司员工、合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识 全体员工的使命感，让所有的员工知道，每天都在忙什么？你为什么而忙？ 是战略规划的重要支撑点 吉姆柯林斯（Jim Collins）和杰里波拉斯(Jerry IPorras)在built
6、 to last : successful habits of visionary companies,使命（Mission）,说明一个组织存在的目的和理由，或其存在的独特价值。 企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。 企业使命具体表述企业在社会中的经济身份或角色， 在社会领域里，该企业是分工做什么的， 在哪些经济领域里为社会做贡献。,彼得德鲁克(Peter F. Drucker),我们的企业是什么？谁是我们的顾客？顾客在哪里？顾客买些什么？顾客考虑的价值是什么？ 我们的企业将会成为什么样子？-愿景（Vision）-企业未来发展的一种期望和
7、描述，在大海远航的灯塔 ； 顾客尚未满足的需求是什么？ 我们的企业应该是什么? -使命(mission) -必须要完成的任务- 为谁创造价值，以及创造什么样的价值。 P德鲁克著，孙耀君等译，管理：任务、责任、实践，中国社会科学出版社，1987年版,愿景/使命的对比,“强调人类健康信条“强生公司 “尊重革新和创意”3M公司 “强调持续革新和改善”Motorola公司 “品质第一和正直的企业”P&G公司 “控制全球食品服务业”麦当劳“只要是图片都是我们的业务”柯达,“振兴民族产业” “世界500强” “行业老大” “产业报国、民族昌盛” “万家灯火、南网情深”,起步：使命与使命陈述,不要给我衣服，
8、我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的益处。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我工具，我要的是用处和创造美好物品的快乐。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请，不要给我东西。,万科：让建筑赞美生活,基于对生命的洞察，我们看到为人而存在的建筑本质，所以让人成为唯一的尺度； 我们敬畏生命的不屈，所以在生态异常脆弱的今天，让建筑顺应自然共同成长； 我们珍视生命的可持续，所以保留更多的生活记忆，让建筑获得人文的滋
9、养； 万科，以建筑的形式，向生命致敬。,1.1企业战略的三个基本命题,1.以什么角色进入什么行业，即行业选择与业务定位 2.选择什么样的竞争策略 3.如何依靠/培育/发展竞争所需的资源和能力,diversification growth strategies,integrative growth strategies,Competitive Strategies,各层次战略计划的侧重点各不相同,公司,经营中心,业务单元,远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇,业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞
10、争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇,1.2 战略定位分析,通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。 发现、评估商业机会、进行取舍 定位取舍，即是决定你所不要做的事 “什么是你不想做的事？” “你的独特定位在哪里？”,Strategy evaluation and choice,Suitability- does the strategy effectively address the mission?Feasibility- can it be made to work?Acceptability- will stakeholder
11、s accept the strategy?,大战略矩阵(Grand Strategy Matrix),A. A. Thompson. Jr.与A. J. Strickland根据BCG矩阵修改而成,战略管理的分析方法,PEST分析 竞争因素分析 BCG矩阵分析 SWOT矩阵分析 价值链分析,内部竞争力分析,战 略 制 订,财务预测,市场环境分析,组织 能力,三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节,“五力”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,PEST分析（总体环境分析）,Politics,未来的市 场及行业 变化趋势,Technology,Econemic,S
12、ociety,行业竞争因素分析,潜在竞争对手的威胁,政府部门、工会等力量,讨价还价能力,讨价还价能力,替代产品服务的威胁,进入壁垒,退出壁垒,六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力,案例：中国乳制品行业,消费需求增长，潜力很大；扶持政策明确；城市化进程加速；保鲜包装与冷冻运输及超高温灭菌技术得以运用 1500多家乳品企业，90%为小型企业，并购或大举扩张；外部和国外乳品企业纷纷进军乳业；奶源及其质量是生存之本，国外企业经营和控制奶源基地，中国企业采取“龙头企业+基地+农户”方式；销售从区域开始面向全国 液态奶为主流，酸奶因其独特营养价值而受到重视，传统功能性奶粉增长缓慢 主要乳品企业
13、：雀巢（世界第一），帕马拉特（世界第六），光明，伊利，新希望，完达山，蒙牛，北京三元，广州风行，亚华种业,对市场环境分析的“五力”理论,决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点,
14、决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争 程度,产业环境分析：乳制品行业,1500多家，并购或扩张 行业竞争 外部和国外乳品企业 潜在进入威胁 奶源 上游行业 区域与全国市场 消费者或下游行业 液态奶/酸
15、奶/功能性奶粉 替代品行业,产业的界定,产业 部门 细分市场,生命周期模型及其应用,用户/购买者,竞争的状态,少量的用户 开始尝试,为数不多的 竞争对手,越来越多的 人开始尝试,对手进入 争市场份额 无差异产品,购买者选择 性不断增多,用户已饱和 靠重复购买,用户使用率 下降,竞争者很多 价格战 弱小者被挤,保市场份额 增加份额难 重效率成本,一些对手退 出市场 重分销渠道,SWTO分析法,35,机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？,化工公司,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,
16、对付威胁,弥补弱点,优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评 价和竞争分析,从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战,BCG矩阵公司业务组合矩阵,麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston Consulting Group） 将组织的每一个战略业务单元 （Strategic Business Unit，SBU） 标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗,The BCG matrix,a chart that help analyzing b
17、usiness units or product lines in order to allocate resources 。,产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的,既不能产生大量现金，也不需要投入没有希望改进其绩效,处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额,带有较大的风险，这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小,Question Marks,stars,Cash cows,Dogs,产品与服务组合(何处竞争),我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分
18、目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,示意,公司战略规划的主要内容种子业务举例,*公司战略 以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域 通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响 以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？作物基因种子生产基地 通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地,财务预测 到2005年 年收入达到19亿人民币 蔬菜市场份额 现金流
19、量0.9亿元,组织结构及能力要求 需要高效的组织结构 建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式 吸引高素质、技术能力强的人员,竞争对手分析框架,竞争对手反应概貌 对手对其目前地位满意吗？ 对手将做什么行动或战略转变？ 对手哪里易受攻击？ 什么将激起对手最强烈最有效报复？,未来目标 存在于各级管理层 和多个战略方面,能力 强项和弱项,假设 关于其自身和产业,现行战略 该企业现在如何竞争,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做和能做什么,竞争对手分析的应用,认识自身强项与弱项 战略行动制定与决策 竞争情报与数据挖掘,在竞争中，企业为了建立五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种“一般竞
20、争战略”可供选择：低成本战略，差异战略和集中战略。-迈克尔.波特,1.3 一般竞争战略,是企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的用来抵御市场竞争压力和加强自身市场地位的策略性行为。,竞争战略 Competitive strategy,竞争战略的制定过程,选择竞争优势,没有一家企业能够成功地为所有的人做所有的事; 成功取决于选择与组织和产业的形势相适应的战略: 成本领先战略 别具一格战略 专一化战略 管理者能够从三种一般战略中进行选择; 选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处,一般竞争战略关系表,Low-Cost,Different
21、iation,Focused Low-Cost,Focused Differentiated,成本领先战略 （Overall cost leadership）,提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。 企业怎么获得成本领先优势？ 高效率的运作 规模经济 技术创新 人工成本 优惠地取得原材料 ,案例：戴尔公司,通过供应链管理，使成本最小化，保持交货速度 库存在同业中做到了最低，规模效应和效率最高 利用电子邮件、电话和网络进行直销 用网站允许顾客自行定制，每位顾客都能获得满足自己特殊需求的产品和服务 利用互联网向供应商及其供应商提供订单流实时信息,Dell的秘密:
22、低成本战略,竞争战略6要素 Direct selling(直销) Make-to-order manufacturing(订单制造法) Strategic Alliance (战略联盟） Outsourcing maintenance service(外包维修服务） Selective R & D（选择性研究开发） Flexible Employment（弹性雇佣政策） ,差异化战略（Differentiation）,特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求差异化的成本。成本并不是战略的主题。 收取较竞争对手更高的产品或服务价格 提高并稳定地保持产品销量 获得购买者对其品牌的忠
23、诚 基本的战略途径： 高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长 不同凡响的商标形象 ,十个差异化战略导向,用户导向战略： 强生、花花公子 产品导向战略： 波音、米其林、可乐 市场导向战略： 迪斯尼 技术导向战略： 杜邦（化工）3M(聚合物） 英特尔（芯片） 销售与营销方式导向战略：雅芳、安利 配送方法导向战略：沃尔玛、联邦快递 自然资源导向战略；壳牌、美国矿业 规模与增长导向战略： 资金与实力导向战略：,Microsoft的秘密:差异化战略,竞争战略要素 维护软件行业的领导地位 致力于技术创新:从模仿吸收到自主开发 不惜代价保护版权 拒绝技术的授权使用 注重企业形象塑造与广告促销 专注于
24、拿手好戏 ,既成本领先又差别化的战略,即同时在产品成本和质量、服务等方面赢得竞争优势。 采用这种竞争战略，其竞争能力显然比单独执行总成本领先战略或差别化战略更加强大，这是充分利用先进科技的成果。 丰田、日产、本田，可以说是实施既成本领先又差别化战略的佐证。,集中战略 （Focus，聚焦战略 ）,企业目标是独占细分市场,比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。 集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或差异化优势。 成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势： 差异化集中战略: 寻求企业在目标市场中的独特的差异化。 产品集中战略 用户集中战略 地区集中战略 聚焦战略是否可行取决
25、于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑战略的附加成本； 研究表明，聚焦战略也许是小企业有效的战略。,案例：海尔的战略演进,20世纪80年代初频临倒闭的集体小厂，1984年张瑞敏上任，进行一系列改革和管理创新 最初，引进德国利波海尔电冰箱技术，采取全面质量管理和“日清日高”等方法，打响海尔品牌 携海尔冰箱品牌，延伸至制冷柜、空调和洗衣机，最后覆盖几乎全部白色家电 采用“吃休克鱼”的方式进行资本扩张，在国内建立庞大的生产基地，逐步整合了从组织、生产、运营到市场营销和客户服务的价值增值体系 1990年国内地位稳固后提出“3个1/3”思想，采取“先难后易”和“差异化产品体验”方式进行国际化扩张 海尔
26、成功了，曾经的老师北京雪花却被青岛海信并购,1.4 价值创新战略(Value Innovation),法国欧洲工商管理学院的教授W.Chan. Kim和Rene A. Mauborgne (1997)对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征： 高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。 Kim, W. C., and Mauborgne, R. (1997) Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth. Harvard Business Review. Jul
27、y. 103-112. Kim, W. C., and Mauborgne, R. (2004). Harvard Business Review. October. 76-85. 蓝海战略(Blue Ocean Strategy) Kim, W. C., and Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant,价值创新的案例Accor艾克公司,Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年
28、在法国创办的SEIH公司，同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。 1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司； 1985年提出的旅店业的新概念Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。,Formule 1新的服务方式,法国的经济型旅店主要由一星级
29、和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。 这种行业惯例提供给顾客的选择是：要么多花钱得到一个夜晚的舒适睡眠，要么少付钱而忍受劣质的床和噪音。 艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。 创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。,旅店业的创新：价值曲线,饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格,Formule.1计划,价值创新的绩效,成本优势：建造一个房间的平均成本下降了一半； 人力资
30、源成本从行业平均的占销售收入的25-35%，下降到20%左右； 服务远运超过法国一般的二星级旅馆的水平，其价格仅比一星级旅馆高一些； 吸引了法国廉价旅馆的大部分顾客，扩大了市场，从卡车司机到仅需几小时休息的商人。 令公司摆脱了衰退行业的恶性竞争，其市场份额比排在其后的5个旅馆所占市场份额的总和还要多。,传统战略逻辑 “如何击败竞争对手”认为产业条件已经给定； 要在竞争中获胜，必须培养竞争优势； 企业把竞争对手作为设计战略的唯一参照； 竞争对手之间针锋相对，刻意相互模仿，以求在同样游戏规则下打败竞争者。,价值创新的战略逻辑 “使其竞争者不再成为竞争者”产业条件可以改变，改变竞争规则； 密切关注竞
31、争对手，但不作为的基准； 在竞争的关键环节上为用户创造价值，降低成本； 在价值上追求领先，以主导市场和领导市场的发展，而不是适应市场和追随市场；,构思蓝海战略(Blue Ocean Strategy),以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定 将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。超越现有需求 ，将战略执行建成战略的一部分 产业重建市场边界，不仅与自身产业对手竞争，而且与替代品（Alternatives）或服务的产业对手竞争 如：苹果公司通过iPod和iTunes提供正
32、版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。 市场搞清楚什么因素决定顾客选择 买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条 产品或服务范围跨越互补性产品和服务看市场 功能情感导向跨越针对卖方的产业功能与情感导向 时间从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式,价值的构成与价值创新,在每个领域中，价值都有具体的构成要素。 价值创新战略就是要回答： 顾客的需求是否在发生着变化？ 传统的细分市场的方法是否失去了意义？ 在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？ 传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？ 哪些要素是应该取消
33、的？ 哪些要素应该削减到传统标准之下？ 哪些要素应该提升到传统标准之上？ 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？,2. 价值链分析发现机遇,价值是通过一系列活动创造的,正是这些活动决定着企业的竞争优势。 价值链则是从企业内部看竞争优势的形成。 是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。 企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。 在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制机会。 为战略成本管理提供了一个总体的分析框架。 1. 行业价值链分析； 2. 企业内部价值链分析； 3. 竞争对
34、手价值链分析。,“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的” -迈克尔波特,价值链分析的基本原理,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,B,行业分析模型关键成功因素,部分行业关键成功因素表,行业（产品）不同阶段关键成功因素,= 30%,上 游 产 业,下 游 产 业,生产/装配,采购供应,产品研发,
35、= 70%,批零业务,融资销售,汽车租赁,旧车置换,维修保养,备品供应,保 险,燃油供应,汽车产 业流程分为多个价 值增值环节 居于上游的三个环 节的商业价值占整 个价值链总价值的 30%，而下游占 70% 从价值链的结构看 出，高增值的业务 环节应是企业进入 或拓展的业务领域,轿车产业利润在各环节的分布,主要国家轿车销售价值链构成对比,而中国经销商利润构成(当前）：,摩托车产业价值链,Source: Roland Berger Strategy Consultants,苹果公司iPad/iPod的产业链,iPad推出时的最低售价499。 iPod在美国市场的售价为299。,法尔胜(0890)
36、作为中国最大的钢丝绳、 钢丝产品制造企业之一,我国光纤光缆市场,利润占整个产业链利润总额的70,利润占整个产业链利润总额的70,分析价值链应有的结果,描述企业的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成。 通过价值链分析，可以: 识别成本的主要成分； 价值活动的成本特性-各价值活动所占总成本的比例和增长趋势； 列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系； 创造利润的新增长点-那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动； 与竞争者的成本比较-相同价值活动中竞争者的差异,建立持续的成本优势；,重新规划价值链,重新规划价值链的途径:-不同的制造流程 -不同的自动化型态 -直接销售而非
37、依赖中间商 -新的销售通路 -新材料 -向上下游垂直整合的重大差异 -改变厂房设备和客户及供货商的相对地点 -新的广告媒体 ,个人电脑行业的价值链,Traditional value chain (IBM,HP, Compaq)Build-to-order/direct sales value chain (Dell, Gateway),PC产业链被Wintel架构所控制,价值链上的成本优势,如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。 如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，其持久性就会存在。 一个企业的相对成本地位取决于： 相对于竞争对手的价值链构
38、成； 相对于每一项价值活动的成本驱动因素的相对地位。,判定每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用； 识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异根源； 通过控制成本驱动因素或重构价值链/下游价值链来制定降低相对成本地位的战略； 确保为降低成本所做的努力不会损害标歧立异，或者有意识地选择这种做法； 检验成本削减战略的持久性。,传统成本分析与价值链分析的区别,成本为什么发生? 哪些环节导致成本的发生？ 成本是会计问题?还是技术问题?还是战略问题? 为什么企业之间的成本会大不相同?,3. 成本动因分析,成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的
39、决定性因素（determinant）。 战略性成本动因 作业性成本动因 成本动因分析的目的 全面了解成本特性 找出持续成本优势的方法,战略成本动因及特点,战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。 （1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。 （2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。 （3）与作业成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。,战略成本动因,战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。 结构性成本动因（Structural cost driver） 执行性成本动因（Executional cost driver）,控制成本动因,企
40、业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源。 企业只要比竞争者更有效控制成本驱动因子,即可形成企业的成本优势。 企业常用控制成本驱动因子的作法：,1.控制规模 2.控制学习期 3.控制产能使用率 4.控制链接 5.控制交互关系,6.控制整合 7.控制时机 8.控制企业自订的政策 9.控制地点 10.采购和成本优势,规模经济,所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。 （1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。 （2）规模经济增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用
41、的能力。 （3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。 规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。,注意： 规模不经济！,整合程度,整合是指企业为了使业务领域更广泛更直接，向价值链两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等垂直一体化程度。 企业的纵向整合程度的提高可以带来效率的提高或成本的降低。,（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。 （2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。 （3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。 （4）整合可以带来联合作业的经济性，
42、就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。 （5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。 （6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。,制造业价值链与微笑曲线,（1）整合需要资金的大量投入； （2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性； （3）整合也许会带来成本的提高； （4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。,警惕： 适得其反的效果！,结构性成本动因,结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关
43、的成本动因。 结构性成本动因主要有： 规模经济(scale and scope of operations ) 整合程度（integrate） 学习（learning）与溢出 地理位置(location) 技术(use of technology ) 对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。,学习（learning）与溢出,企业价值链上的活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。 通过学习降低成本的因素有： （1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。 （2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度
44、降低成本。 （3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。 （4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。,学习曲线(Learning curve),累积平均工时与产量的函数 每当飞机的产量积累增加1倍时，平均单位工时就下降约20，即下降到产量加倍前的80 1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。 在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。,学习曲线效应（The learning curve effect）,企业的工人，技术人员，经理等人员在长期生产过程中，可以积累产品生产、技术设计以及管理工作经验，从
45、而通过增加产量导致长期平均成本下降。,波音公式,y每件的平均成本； x产品的总件数，例: 230件； a第一件产品的成本，例：120元； b学习因子（logLR/log2），例：log0.8/log2=-0.322 LR学习率，例：80%,学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。 对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。 学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。,地理位置,企业的地理位置可以若干种方式影响成本： （1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成
46、本和纳税支出。 （2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。 （3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。 （4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。 （5）地理位置对营运成本有重要的影响。,技术,技术包含于企业的每一价值活动中， 它对成本的影响主要通过两个途径实现： 一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本； 另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。 只有那些能保持其成本领先地位的技术变革才
47、能为企业带来持久的成本优势。,技术的采用可能降低也可能提高成本,技术的开发或引用本身需支付较高的成本。 技术变革可能带来较大的风险。 （1）采用何技术？ 企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。 （2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？ 若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。,执行性成本动因,执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因 。 特点： 与结构性成本动因相比，执行性成本动因是在结构性成本动因决定以后才成立的成本动因。 非量化的成本动因。 这些成
48、本动因因企业而异，并无固定的因素。 其形成与改变均需较长时间。,执行性成本动因主要有： 生产能力运用模式(capacity utilization) 价值活动之间的联系 全面质量管理 员工对企业的向心力(work-force involvement ) 对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好 。,生产能力运用模式,生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。 产量的上升会带来单位成本的明显下降 。,价值活动之间的联系,各种价值活动之间彼此的相互关联可分为两类： 企业内部联系：企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。 垂直联系：企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。
49、（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。 （2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。 （3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。 （4）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。 （5）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。 （6）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。,针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。,全面质量管理,对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。,员工对企业的向心力,企业的行动是众多具体个人行动的总和。 员工对企业的向心力对成本的影响归结为两个方面： 一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。 另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。,
