1、主讲：500强的绩效倍增体系构建专家张老师,卓越绩效管理 模式构建,2,如何增加培训效果,阅读 10% 看老师示范 20% 听 30% 看与听 50% 与人讨论 70% 尝试去做 80% 教导别人 95%,3,三人教学法（Three Person Teaching),第二个人,第三个人学到具附加价值的知识。,行动学习法,“行动学习法”是由英国重量级管理大师，全球第一位“艺术管理”大师雷格瑞文斯（Reg Revans，19072003，在1940年提出的，它的核心思想在于“寄教于行”。,德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应该应用你的企业中去“,GE前董事长CEO杰克.韦尔奇 就将“行动学习法”
2、引入公司，获得了巨大成功,教室公约 准时出席； 全程参与，中途不离席 教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机,增强学习效果的方法 100%参与； 勇于分享与表达； 注重伙伴关系 写笔记与行动承诺； 做动全神贯注,目 录,第一单元：全面认识绩效管理 第二单元：目标设定与管理 第三单元：绩效考核表的设计 第四单元：绩效考核过程控制 第五单元：绩效考核制度设计 第六单元：绩效面谈,杰克.韦而奇,是最好的管理手段！,什么是绩效管理？,这个车队我怎么管？,1200元/月,案例,错误的绩效理念,绩效考核=绩效管理 绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具 绩效管理就是关注员工的过去绩效 绩效管理是人
3、力资源部的事情 绩效管理就是分清责任 绩效管理能解决企业的所有问题,绩效考核的“三笑”,您的企业“三笑”了吗？,某企业的考核表,点评,1、员工每月写总结,2、上交主管打分，并自评（8020）,3、计算绩效分数,4、计算绩效工资,某公司的绩效考核流程,管理智慧,绩效分数不是 出来的， 而是 出来的！,绩效管理方法论,前,中,后,执行,PDCA管理循环与绩效管理,PLAN(计划)目标计划与方法计划 DO（执行）教育训练与工作执行 CHECK（检查）过程控制与结果考核 ACTION（改善）改善与标准化,A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈： A：“
4、我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带
5、着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？”A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。” B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”,绩效管理案例分析哈佛案例,案例研讨,大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“
6、没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！” 小组研讨： 1） A与C分别要承担多少责任（共100）？ 2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？ 3） A的问题在哪里？ C的问题在哪里？,绩效管理案例分析哈佛案例,绩效管理,绩效,（ ）,绩效考核
7、与绩效管理,绩效管理的8步骤,（ ）,绩效管理定义,通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。,KCI,KPI,绩效考核 的主要内 容,绩效考核的主要内容,关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）,关键 能力素质 指标 （KCI）,采用360度测评,上级打分权重占50%同级打分权重占20%直接下级打分权重占30%,GS,过程性/阶段性工作目标（GS）（按评分标准打分）,A,C,B,KPI是什么,通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是衡量职责/
8、流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）,GS的定义,GS是Goals或Goal setting的简称 GS的中文是指工作目标 GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对. 长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,基于素质导向的考核,示例,目 录,第一单元：全面认识绩效管理 第二单元：目标设定与管理 第三单元：绩效考核表的设计 第四单元：绩效考核过程控制 第五单元：绩效考核制度设计 第六单元：绩效面谈,1、“目标管理
9、”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出的 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,目标管理的起源,怎样区分“目标、目的、标准”,提高客户满意度,客户满意度从80分提高到90分,速度为100件/天,月生产低于1
10、00件/天不得超过2天,目标的两种表现形式,目标体系与绩效体系,公司,部门,部门,部门,员工,员工,员工,目 录,第一单元：全面认识绩效管理 第二单元：目标设定与管理 第三单元：绩效考核表的设计 第四单元：绩效考核过程控制 第五单元：绩效考核制度设计 第六单元：绩效面谈,招聘主管的绩效考核表,示例,权重（分值）怎么设计,KPI 项目权数之计算： 某KPI项目之权数=（某KPI项目重要度点数/所有KPI项目重要度点数之和）*100%,考核指标与绩效数据,GS指标设计,GS指标的来源,GS来源一:为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划 GS来源二: 项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上
11、级交办的重要任务。,阶段工作计划四维成像法,在什么条件下,谁,在什么时间内,完成什么工作,达到什么标准,KPI与GS联系与区别,目标,策略,计划,两种绩效方式的区别,招聘主管考核表（KPI导向）,招聘主管考核表（GS导向）,KCI指标设计,分析能力,示例,经验增减法 间歇增减法 正反比例法 难易折线法 扣分制法,制定评分规则,目 录,第一单元：全面认识绩效管理 第二单元：目标设定与管理 第三单元：绩效考核表的设计 第四单元：绩效考核过程控制 第五单元：绩效考核制度设计 第六单元：绩效面谈,绩效计划制定,绩效计划,1、与下属设定目标（KPI）,2、分析完成KPI策略,3、制定实施策略的具体行动计
12、划,策略分析的3步骤,1.列出尽可能多的完成绩效目标的策略； 2.对后选择略进行可行性分析； 3.选择出最佳的策略。 （一般为关键策略） 考虑因素：资源支持： （1）财务预算； （2）人力资源规划 越是高层的指标需要的支持越大，越是基层的指标，需要的支持越小。,计划,计划，就是合适的人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做合适的事。 计划看板，把自己的计划写在看板上、贴在墙上，完成一项擦掉一项。计划看板,制定实现目标的策略/计划分析思路,目标,策略,计划,绩效辅导的内涵,绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。 特别是当员工的表现不尽如
13、人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。 绩效辅导这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀的经理人能够及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。,绩效辅导的三大体系,OffJT Self DevelopmentOJT（On the Job Training ）,OJT ：职业培训或在职培训， 经理人对员工的培育、辅导活动 OFFJT：离开工作场所的集合式培训与教育
14、SELF DEVELOPEMENT：员工对自己进行的培育活动,OJT口诀与步骤,O J T 口 诀 与 步 骤,绩效过程控制,过程控制,自我控制,上司检查,KPI/GS 关键节点,绩效计划 关键节点,KPI/GS 关键节点,绩效计划 关键节点,过程节点的控制,月度烧烤会,周例会,日清,季度经营分析会,年中回顾,年度目标设定； 目标分解； 策略研讨； 明年度主计划； 明年度预算,年终总结会,年终表彰会,目 录,第一单元：全面认识绩效管理 第二单元：目标设定与管理 第三单元：绩效考核表的设计 第四单元：绩效考核过程控制 第五单元：绩效考核制度设计 第六单元：绩效面谈,经综合分析，根据考评结果决定,
15、综合素质 （KCI),工作绩效 (KPIGS),高中低,低 中 高,绩效系数的确定,组织绩效系数的确定 个人绩效系数的确定,部门、办事处、单店等,单位的绩效分数折算,个人绩效分数折算,为什么部门员工的绩效分数 需要进行二次平衡,1、期初目标值不准1）部分指标没有历史及行业数据作参考2）各主管管理风格不同 2、评分时不准确1）数据收集不准、不到位2）各主管评分宽松不一,员工最终得分用于同业排名,目 录,第一单元：全面认识绩效管理 第二单元：目标设定与管理 第三单元：绩效考核表的设计 第四单元：绩效考核过程控制 第五单元：绩效考核制度设计 第六单元：绩效面谈,绩效面谈,由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。,绩效面谈的方式,绩效面谈,单对单面谈,单对多面谈,多对多面谈,部门绩效沟通会,部门月度绩效 沟通会,公司季度 经营分析会,绩效面谈流程,面谈开场,面谈准备,结果反馈,绩效改善,绩效计划,员工激励,进行绩效面谈的提醒,1、多听少说； 2、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不要在所谓的公平性纠缠不清； 3、批评要有技巧。,推行卓越绩效模式的成功保障,经理人角色转变 信+坚持,63,Thank You !,管理永无止境！,
