1、,IPD5.1DRY RUN培训,10.10,2,索引,课程时间第一天第二天第三天第四天,材料内容客户需求管理 市场管理流程 预测流程IPD管理体系 任务书开发流程 概念、计划阶段流程 系统设计概要业务计划开发 开发、验证、发布阶段流程 产品开发营销计划流程 生命周期阶段流程 IPD客户化流程 IPD度量指标,页码2-13 14-29 30-3637-41 42-57 58-63 64-7475-88 89-97 98-113114-125 126-133 134-146 147-159,3,客户需求管理,IPD5.1 DRY RUN培训,4,商业模式的需要,“满足客户需求是我们生存的唯一理由
2、。”,“我们的商业模式是以客户需求为导向。”,任总讲话,5,为什么要有OR流程,市场销售人员,用服人员,这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！,我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能领导指示,焦头烂额的研发人员需求实现延迟，理解错误,你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？愤怒的客户,我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货这么多渠道来的需,求，不统一管理怎么能行？,6,什么是OR,OR是offering Requirement的缩写。,OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：,1. 统一需求管理。,2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。,3.
3、降低紧急需求比重，提升版本交付质量。,产品包需求（OR）流程的重要位置,市场管理 （MM）流程,路标,项目任务书 （Charter）,需求管理 （OR）流程,集成产品开发(IPD)流程,业务计划,产品包需求紧急产品需求7,8,端到端的需求管理流程框架,确定外部来源,客户 行业分析,友商,展览,杂志确定内部来源PDT,总体组 用服 预研 市场 研发,收集,收集价值,需求外部需求,内部需求,分析,需求,过滤解释,过滤,检视,需求,分析分类,排序,证实,实现,需求,跟踪,需求变 更控制,需求纳入,业务计 划/路标,PDT,charter,PCR 开发需求 新方案,新产品/ 新版本 加入正 在开发产
4、品,验证,验证,需求,分发,市场管理,产品线路标规划PDT版,本规划PDT PCR分析,子流程,概要活动,需求 分发,决策,PMT/RAT各,功能部门,PMT/RAT/SEG,IPMT/PMT,PDT/TDT/平,台/其他,PDT/TDT,项目范围,需求管理组织体系,C-PMT,C-RMT,PL-RMTC-PMT,中央平台RMTRQAC-PMT,R-RMTRQA,PL-RMTPL-RMT 产品线需求管理团队,PL-RAT 需求分析团队,RQA,需求质量监督,R-RMT 地区部需求管理团队PMT LEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接9,PMT：组合管理团队,录入,预审
5、,PMT/RAT,分析及结论,客户早期,确认,PDT任务单,分发,完成任务,是否完成？,验证,PMT,10,需求的收集环节需求提交渠道的统一、规范,需求承诺电子流在处理需求时，其流程是自上而下的一个流程，,如右图，但又是自下而上的逆向,流程。,收集,分析,实现,验证,分配,录入预审,PMT/RAT 分析及结论,客户早期确认,分发,验证,PDT任务单,完成任务,是否完成？PMT,PDT无法完 成任务，提请变更,NO,NO,NO,Y,N,独,立,子,流,程,需求承诺电子流2006 On SZXUA04-DS,11,验证,确认,收集,分析,实现,验证,分发,市场需求客户所想所需,产品包需求,设计需求
6、,产品规格书,开发需求,测试,需求的验证和确认一般可获得性（GA）,此过程的主要活,动：RAT参与TR评审需求早期确认例行需求确认需求常规确认,12,销售项目需求管理的总体原则,需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部）直接反馈的需求。,所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。,所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产
7、品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能对外答复和承诺。,凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。,13,CCM角色的设立及其主要职责,在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角,色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是：,负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。,负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足 项和
8、需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。,负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。,在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。,对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。,15,市场管理流程,IPD5.1 DRY RUN培训,16,MM是什么,市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划
9、。,市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。,17,MM流程最主要的输出：业务计划作为市场管理流程的一部分，业务,业务计划的框架I.了解/洞察市场环境价值扇区竞争对手客户II.组合分析和整体的策略组合分析愿景、目标、目的,目标的选择整体的策略及基本原理 III.业务计划的组成要素
10、 A 核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通 B 操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行,IV.执行情况评估 V. 风险评估整体的风险评估成功的关键因素,我们现在在哪里？ 我们处在什么样的市场中？ 这个市场发生着什么样的变化？ 这个市场的客户是谁？他们的需求 是什么？ 竞争对手是谁？他们能提供什么？, 我们的核心能力限制因素是什么？,计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。我们如何到达目的地？ 有哪些可选的战略方案？, 市场渗透 市场拓展 产品包考法 多样化 哪种方案最好？,业务计划 目标 计算出业务目标 战略 选择目标市场
11、细分 确定合适的定位 方法（战术） 按照客户$APPEALS的 元素划分,我们向哪里进发？ 我们的愿景和使命是什么？ 我们的目标是什么？计划的缺 口有多大？,我们是否做得对？ 监控 时间表 预算 反馈信息,18,理解 市场,进行 市场,细分,组合 分析,制定业 务战略 和计划,管理业务计划，评估绩效,概 念,计 划,开 发,验 证,发 布,生 命 周 期,IPD流程,客户反馈 竞争对手信息,技术趋势 目前产品组合,产品线业务计划 产品项目组合 产品线路标,Y,任务书？N,市场管理的使命是确定公 司为获取市场成功应开发 什么产品，并启动IPD流 程。,MM流程与IPD流程的关系市场管理流程是IP
12、D流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程市场管理流程以往策略市场信息,19,MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMT,PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。,PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。,注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有
13、S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。,C-PMT,产品线IPMTPL-PMT,产品线IPMTPL-PMT,产品线IPMTPL-PMT,PDT,PDT,PDT,PDT PDT,PDT PDT,PDT PDT,PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报，PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing20,PMT在组织结构中的位置IRBC-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，,C-PMT的支撑部门是战略与规划部,MM流程的主要框架,市场及客户 需求与需要,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业务战略与计划,融合和优化业务计划,管理业务
14、计划和评估绩效,市场管理流程可分为六个主要步骤STEP6：管理业务计划和评估绩效 制定任务书, 确保业务计划的执行, 根据计划评估表现 需要时对业务计划进行改 变,STEP5：融合和优化业务 计划 确保业务计划与其他部 门的协调配合 对业务计划作出承诺,STEP4：制定业务战略和计划 确定产品线业务策略和目标 制定目标细分市场策略和计划 制定产品线产品路标21,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 选择投资机会并排序 审视战略定位 审视财务分析, 审视差距分析 确定业务设计,STEP2：进行市场细分, 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动
15、对市场的分析 确定潜在的机会目标,理解te ep p1 1,市场,管理业务计划,和评估绩效,Step1-,MM流程Step1-理解市场简介,Step2 进行市场细分,Step3 进行组合分析,Step4 制定业务策略和计划,Step5 融合和优化业务计划,Step6 管理业务计划和评估绩效,主要活动MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优势/劣势、
16、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据22,S St 理解市场,进行市 p2,管理业务计划,和评估绩效,Step2-,MM流程Step2-市场细分简介,Step1 理解市场,S St te ep2 进行市场细分,Step3 进行组合分析,Step4 制定业务策略和计划,Step5 融合和优化业务计划,Step6 管理业务计划和评估绩效,主要活动PMT利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产品线所定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证。之后再收集所有的初步的目标细分市场的市场情报，为每一细
17、分市场准备一份市场简介。23,S St te ep p3,进行组,进行析,管理业务计划,和评估绩效,Step3-,MM流程Step3-进行组合分析简介,Step1 理解市场,Step2 进行市场细分,3组合 分析,Step4 制定业务策略和计划,Step5 融合和优化业务计划,Step6 管理业务计划和评估绩效,主要活动PMT利用战略地位分析（SPAN）和财务分析（FAN）的结果，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力大且产品线竞争地位高的细分市场；PMT再对每一目标细分市场进行比STEP1更详细的SWOT分析。24,S St te ep务策,定业 划
18、,定业计划,制 和计,管理业务计划,和评估绩效,Step4-,MM流程Step4-制定业务策略和计划,Step1 理解市场,Step2 进行市场细分,Step3 进行组合分析,p4 4务策 制略和,Step5 融合和优化业务计划,Step6 管理业务计划和评估绩效,主要活动PMT基于不同的假设制定三个不同的备选方案，在每个备选方案中，运用安素夫矩阵 确定每一个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，IPMT评审这些备选方案并 从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。 PMT根据IPMT确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一目标细分市场的 定位，并详细制定六
19、个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、 技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估。 PMT根据业务计划制定出投资组合，并根据PDV工具对所有要投资的项目进行排序，整 合行程产品路标。25,业务和优化,管理业务计划,和评估绩效,Step5-,MM流程Step5-融合和优化业务计划简介,Step1 理解市场,Step2 进行市场细分,Step3 进行组合分析,Step4 制定业务策略和计划,融合Step5计划 化,Step6 管理业务计划和评估绩效,主要活动C-PMT审视各产品线业务计划和产品路标，进行公司整体组合分析和提供各领域投资 分配建议； PL-PMT更新产品线业
20、务计划和产品路标； 制定公司业务计划； EMT/IRB评审并批准各产品线和公司业务计划。26,S St te ep p6计划,业务,理业务 绩效,管理 估绩效,Step6-,MM流程Step6-管理业务计划和评估绩效,Step1 理解市场,Step2 进行市场细分,Step3 进行组合分析,Step4 制定业务策略和计划,Step5 融合和优化业务计划,计划,6和评估,主要活动在准备启动一个产品包/解决方案之前，PMT组织制定任务书和初始产品包业务计划并 提交IPMT评审，如IPMT批准任务书，则组建PDT，PDT按IPD流程操作。 PMT使用平衡记分卡的方法来跟踪业务计划的表现，使管理层能够
21、了解所有产品线、 细分市场和产品包/解决方案的表现。根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收 入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过这些评估 分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。27,我们如何面对,股东？,顾客是怎样,看我们的？,我们必须在哪些,方面胜人一筹？,我们能持续地改进,和创造价值吗？,28,运用平衡记分卡方法设计的MM度量指标（Metrics）,财务方面 我们如何面对股东？,内部业务方面 我们必须在哪些 方面胜人一筹？,客户方面 顾客是怎样 看我们的？,战略与目标,财务：销售收入增长率新产品销售比重税前利润率新增可参与市场空间市场份额市场
22、准入目标完成率,客户：,客户满意度 平均产品包需求稳定度 公司品牌资产指数,内部业务：业务计划及时评审通过率任务书及时通过率规划不准导致的PCR比例市场响应速度MM流程符合度团队成员稳定度团队运作健康度会议出席率,问题累计关闭率 人均客户拜访次数,革新与学习方面 我们能持续地改进和创造价值吗？革新与学习：MM变革进展指标,29,MM流程推行-现在的状态,2005年中的MM TPM得分是1.8，离公司TPM3.5 的目标还有很大的差距，MM的推行还任重道远,TPM评估分数,0,1,3,4,5,2,我们现在的 位置（1.8）,30,推荐：参考书籍,31,预测流程,IPD5.1 DRY RUN培训,
23、预测是什么？,销售合同,客户需求,市场引导,供应链,客户需求分析,开局,销售预测,要货预测,销售预测是对未来最 可能的销售水平的客,观判断。 销售管理要货预测是对未来最可能发货需求量的判,断,订单 处理通过分析客户需求，制定销售预测和要货预测， 驱动公司各环节运作，最终满足客户需求。32,33,预测有什么作用？预测是战略规划的基础、资源计划的龙头以预测为基础，制定公司未来的业务发展计划C-BP，驱动,制定长远发展策略、人力资源规划、固定资产投资规划 等。在预测基础上制定销售目标，并为此投入相应资源和展开 销售计划。,分析新产品市场空间和需求，制定预测，输入IPD流程， 供产品路标等参考。驱动产
24、能规划、生产计划、采购计划、保证及时供货，并 控制库存。驱动预算、销售收入、资金计划制定。,预 测,经营计划市场,研发供应链财务,MKTG,SALES,市场机会分析,预测与MM、IPD、ISC、财务等流程的接口关系,MKTG,市场机会分析,未来5年的预测,/,SALES滚动12个月预测/年度预测,Forecast,1.0 理解和评 估市场,2.0 进行市场 细分,3.0 执行组 合分析,4.0 制定业务 计划C-BP,5.0 调整和优化 业务计划,6.0 管理市场和 评估绩效,MM市场管理,概 念,计 划,开 发,验 证,发 布,生,命 周,期34,IPD集成产品开发,ISC集成供应链S&OP
25、,/,预算/成本,C-BP/,PL-BP,产品 路标/,PDT 报告,/ESS计划,生,命,周,期,预,测,产品预测/ESS计划执行情况,预测是客户服务水平的重要保证端到端的运作（从客户端到客户端）：兵马欲动，粮草先行！,前期 引导,技术 交流,方案 制定,标书 制定,技术 谈判,宣布 中标,商务 谈判,商务 评审,合同 下单,客户 收货,开局 验收,客户 潜在,需求,满足 客户,需求,立项,技术小签,合同签定,采购计划,加工计划,采购订单,供 应 商,供 应 商 加 工,送 货 到 公 司,验 货 接 收,检 验 入 库,仓 储 管 理,半 成 品 加 工,入 库 管 理,订 单 装 配,整
26、 机 测 试,包 装 发 运,项目详细进展信息预测生产计划,信,息,流,实物流,原材料,半成品,成品,采购周期：23个月,10天2周,10天2周,供应商,上万种原材料700家供应商,客户要求货期： 国内：2周 国际：45天,客户化需求,物流运作过程35,36,预测出问题将会葬送公司！,预测偏小预测偏大,造成 供货不及时，客户满意度下降， 丢失市场机会； 预算偏小，资金准备不足；欠 料、生产线停工； 制约销售目标的完成造成 库存积压，资金积压加大运作成 本，侵蚀利润 预算偏大，资金准备过量，影响 公司财务安全 减值损失、利息损失、物料报废 损失 影响新产品上市进度,未来5年的预测,/,滚动12个
27、月预测/年度预测,预测流程对PDT项目组的需求Forecast,概 念,计 划,开 发,验 证,发 布,命 周,IPD集成产品开发生,生,命,周,期,预,测,产品定位/竞争分析/迁移计划/ESS计划,产品预测/ESS计划执行情况,期从开发阶段开始，提供新产品/部件的开发进度、路标、功能、配置、市场定位等信息，客户迁移计划，技术竞 争相关信息，以便为在TR5之后启动ESS计划控制和预测制定做准备。提供版本切换信息转给计委的同时，需要知会预测人员，提前期至少3个月。提供产品停产信息及相关政策，通过正式渠道发布给预测人员。研发进度出现变化后特别是开发阶段起到发布前的进度，需及时知会预测部门。37,3
28、8,IPD管理体系,IPD5.1 DRY RUN培训,39,评审、操作规,范、政策,指标、考核,奖励、激励、报酬,领导才能,沟通交流,决策标准,操作上的战略上的管理体系包括：议程,IPD管理体系保障IPD的有效运作组织结构、角色,CFO 销售与服务主管 人力资源主管 运作与交付主管,战略与Marketing 产品与解决,主管,方案主管,策略合,作主管,主管,代表,全球技术,支援代表,产品线运作 制造代表,制造代表 财务代表,质量主管,产品线,研发主管,产品线销售,支持主管,40,IPD业务管理体系架构,董事长 CFO 销售与服务主管 人力资源主管 运作与交付主管,战略与Marketing 产品
29、与解决主管 方案主管,策略合 作主管,EMT：总裁,战略与客,户常务委 员会SCSC,财务代表,全球技术 支援代表,产品线运作质量主管,财务 产品线Marketing 代表 主管,产品线 研发主管,产品线销售支持主管,C-OMT-公司运作与质量会议MC-Marketing执行委员会SCMT/计委-供/需财经委员会：财务预测销售执行会议MC：客户满意度C-QMT：质量评审IPMT：产品线总裁,注：现有EMT成员分别 战略与客户常务委员会,（SCSCS),财经管理委 员会（FMC）和人力资 源管理委员会（HRMC）,的主任,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,C-PMT,PL-PMT,ITMT
30、功能部门SCM销售Marketing运作财务,PL-Ops-产品线运作与会议,PDT,LMT,41,跨 部门团队是IPD集成的最佳产品开发要素之一,跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不 同功能部门人员组成的团队。跨部门团队给我们带来：,团队关注于产品，为产品的成功负责；,团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量,团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门间的,“墙”,“重量级”团队“重量级”团队的功能部门代表能够：有共同的团队愿景；充分履行在团队中的职责；充分代表功能部门；充分贡献领域“知识”,职能结
31、构,FMDEV,主管FMSVC,FMMKT,工作层,职能经理（FM）,“轻量级”团队结构,项目经理（P）,组员（M） 组长的影响范围,P,FMDEVM,主管FMSVCM,FMMKTM,P,FMDEVM,IPMTFMSVCM,FMMKTM,“重量级”团队结构, 工作任务在职能部门内 完成，由职能经理协调 权力和责任在职能经理, 项目经理角色是协调人，组员是 职能部门的联络人 次要的责任共同承担，但权力仍 然在职能经理一方, 项目经理在不同部门中发挥直 接的、综合性的影响，组员完,全代表的职能部门 项目的领导权及责任在项目经 理及组员一方，但仍保留与原 职能部门的联系,团队的建设目标：团队以业务为
32、驱动，基于共同的目的，基于事实作出决策。让团队成为公司文化的重要组成部 分。42,43,任务书开发流程（CDP）,IPD5.1 DRY RUN培训,44,目录,CDP概述,活动说明,定义/更新市场策略和目标 市场环境分析 顾客需求分析 竞争分析,开发盈利计划,开发项目任务书及评审,45,产品项目任务书材料包,项目任务书材料包（Charter Package）：描述市场机会，是IPD流程中产品包/解决方案决策评审点材料包（DCP Package）中的一个子集。项目任务书材料包和项目任务书的目的是描述能够赢得的市场机会，以及在产品包/解决方案开发方面如何响应市场机会。,46,任务书,任务书（Cha
33、rter）：任务书（Charter） 是项目任务书材料包最重要的部分，是项目任务书材料包的总结（一般用4页纸编制）。它汇总了项目任务书材料包中的关键信息，它包括：,项目的目标,目标细分市场目标客户竞争情况,产品该要描述以及质量目标PDT核心组成员,47,任务书开发流程示意图,组建小组,开发项目计划,汇总PL-BP中相关 目标细分市场信息,开工会,环境分析,更新目标市场/细分市场概况定义/更新备选需求包定义/更新产品包概要和定位,用户需求分析定义/更新销量预测,定义/更新市场策略和目标开发业务盈利计划,竞争分析人力估算,定义价值陈述资源平衡,确定/更新项目 精度和资源计划组织确定PDT核心组人选
34、,风险评估,开发任务书材 料包和任务书,内部评审,IPMT评审,PMT评审,PL-BP,From PMT,48,CDP中的主要团队,任务书开发流程的关键团队是PMT，PMT可以自己承担任务书的开发，PMT也可以组建一个临时的小组来承担任务书的开发任务，这个临时的小组称为任务书开发小组，任务书开发小组是PMT非正式的外围组，小组组长一般由PMT主任或其指定人员担任，其他成员由PMT指定，不做正式任命。任务书开发小组具体制定任务书时，任务书制定的责任主题还是在PMT，PMT要评审任务书并对任务书质量和及时性负责。,49,目录,CDP概述,活动说明,定义/更新市场策略和目标 市场环境分析 顾客需求分
35、析 竞争分析,开发盈利计划,开发项目任务书及评审,定义/更新市场策略和目标市场策略是营销计划中非常重要的一个部分。这部分说明如何进行产品包市场定位。市场策略必须回答以下问题：, ,产品包如何适应竞争市场 用什么方案在竞争中获得市场份额 如何将产品包与同类产品包区别开来 产品包可以给客户增加什么价值,市场目标是产品包瞄准的测量指标。测量指标通常是可以定量的，如 收益和增加的市场份额。某些情况下，测量指标是定性指标，如加强客 户对本公司产品包的认知，奠定认识领先地位。50,51,市场环境分析,市场环境分析介绍了整个市场的情况以及产品如何通过为客户创 造价值，在市场中获得竞争地位。市场环境是作为MM
36、流程的结果进入业 务计划的。在Charter开发阶段，产品包Charter应包括更偏产品包角度 的市场环境。,在输出业务计划到开发Charter阶段要对市场环境部分进行更新，因为,在整个流程中市场环境都可能会发生变化。这些变化可能会对产品的开发产生 重大的影响。例如：竞争对手在产品的开发阶段发布一种新的产品。而竞争对 手的新产品能够比公司正在开发的产品更好的满足客户的需求，在这种情况 下，就需要重新考虑是否继续产品的开发。,52,市场环境分析基于以下要素，客户欲望需求分析进行确定客户购买标准、客户欲望与需求/收集需求分析、解释客户欲望与需求数据、基于客户欲望与需求的需求优先排序、基于客户欲望与
37、需求的产品包需求优先级排序的5个步骤的活动。, ,价格 性能 包装 License/RTU（使用权） 可用性 可扩展性/可升级性 功能 可获得性 可管理性 容量 互操作性, ,适用性 应用 生命周期成本 客户环境 品牌形象 质量 稳定性 运作跟踪记录 交付提前期 售后服务 客户关系,53,竞争分析,竞争分析介绍竞争对手当前提供的产品包。竞争分析的关 键是确定竞争对手当天提供的产品包如何满足市场需求。这些 分析提供了用基准问题测试的竞争性基线，团队将使用这些基 线仔细考虑未来的产品包，公司应该保证自己的产品包至少达 到基线水平。在进行分析时，团队要考虑竞争趋势和市场形势 两方面情况，制定基线时，
38、尽可能基于发展趋势设立。,54,开发盈利计划,管理业务盈利计划对业务的成功至关重要。本部分构成了 业务计划的一系列活动：输入&输出；解释信息连接；管理市 场代表核心团队、预测和定价部门的业务规划员之间的关系， 使他们在更新和维护业务计划过程中完成各自的角色。,55,PDT经理选拔程序开始,提出PDT经理选拔需求PMT,PDT经理 需求信息,发出选拔通知 IPMT执行秘书,PDT经理 选拔通知,启动PDT经理选拔相关干部,推荐候选人 相关PDT经理管理部门面试面试小组,PDT经理人选审核相关干部,PDT经理任命文件会签IPMT执行秘书,PDT经理任命IPMT主任,结束,PDT经理候选人推荐材料面
39、试结果,PDT经理人选,PDT经理任 命会签文件,PDT经理 任命通知,合格？是,否,否合格？是,项目任务书评审IPMT按下列准则评审任务书，只有通过评审，IPMT才会组建PDT，启动产品的开发。从而PMT规划的产品正式进入IPD流程。,我们想做这件事情吗？,策略筛选,资源/能力筛选,决策标准,财务评估,组合的前后关系,通过,通过,通过,通过,我们是否有能力做这件事？,是否有吸引力？我们是否有竞争力？,在财务上是否有意义？,是否提高整个组合的水平？56,PDT任务书,认为该产品具有战略意义，具有竞 争力，可以获得所需的资源，可以,取得财务上的成功，并且有助于改 善公司的整体组合。,授予：,PD
40、T,若是,然后,57,IPD概念、计划阶段流程介绍,IPD5.1 DRY RUN培训,58,IPD流程采用VISIO DESIGNFLOW图详细描述,IPD流程采用VISIO DESIGNFLOW图详细描述，紧密相关的几个文件是：,Pocket Card 角色和职责 活动描述,项目计划和模板,概念阶段的目标、关注点和交付,目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估关注：主要关注于分析市场机会，确定一个最优实现方案/框架概念，包括估计的财务结果、成功的理由及风险。评估是基于有效的假设，而不是详细的数据 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实 若概念没有得到批准，则不浪
41、费资源 交付：初步的业务计划端到端1/2级项目计划产品包需求、设计需求和产品概念59,概 念,计 划,开 发,验 证,发 布,生命 周期,概念阶段有以下几个关键活动IPMT,PDT,接受项目Charter和组建PDT,项目开工 和制定概念阶段计划,共同开发 产品包需 求，设计 需求和产,品概念并 进行技术,各功能领 域并行开 发各自领域的E2E,级计划 及其策略,共同开发概念决策 评审材料：初步的业务计划和,E2E 1/2级项目计划,概念 决策 评审,评审1 扩展组6-8周60,计划阶段的目标、关注点和交付,概 念,计 划,开 发,验 证,发 布,生命 周期,目标：清晰的定义产品及竞争优势，理
42、解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理的管理 关注：开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门支持 评估是基于事实数据（而不是假设），因此： 若计划得到批准，则团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付 若计划没有得到批准，则不会浪费资源对概念阶段的假设进行证实通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识 交付：最终业务计划项目合同产品规格端到端3/4级项目计划生命周期计划61,62,PDT,扩展组,确定、分 配、增加 扩展组成员,概要设计并进行技 术评审3，并行开发
43、功能领域,的E2E计划,共同开发DCP材料：业务计划 、项目计划、合同,计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点IPMT概念,决策 评审,共同制定计 划阶段计划系统设计和规格制定、,进行技术,评审210-12 周,63,系统设计概要,IPD5.1 DRY RUN培训,64,什么是系统？,形, 由独立的、可区分开的元素组成 复杂；不能简单地想象出来 可定义的结构和相互联接关系 有一定界限；有输入和输出,功能, 是一个过程（process）它做某一件事情；它不是了无生机的；,例子,一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性， 但它们不是系统；它们什么事情也不做，只
44、是“坐”在那里，它们本身没有动 力，也没有自运作特性。但当把构建它们的对象加进去时，这些结构就成为了 一个总体系统的一部分。将人、车辆、加油站、交通规则（及其实施）一起加 进来以后，高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统。,65,钱学森对系统的定义,“极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干 组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是 它所从属的更大系统的组成部分”。,钱学森的定义说明了以下两点： 系统的问题实质上是复杂性问题 系统的研究具有整体性,系统工程的目的,生产,空气动力学结构,推进器导航器,控制器 系统工程起到技术“胶水”的作用： 使不同的设计
45、/子系统共同运作，并确保组合起来的系统作为一个整体具有适当的性能。66,系统工程结果,项目管理,系统工程负责产品技术相关的所有方面67,系统工程扮演着技术分配与集成的角色用户,Marketing,硬件开发,软件开发结构开发,系统工程,采购,技术支持,项目计划,需求与规格制造,需求与规格,规格,公共元件/组件,需求需求,需求分析,系统分析,68,需求分析,系统分析,需求循环功能分析设计循环验证设计综合需求分析和功能分析有可能存在反复需求分析完成后进入功能分析,从功能分析有时也要回到需求分析,功能分析和设计综合也有可能存在反复功能分析完成后进入设计综合从设计综合有时也要回到功能分析,主要的系统工程
46、方法输入,输出,69,系统工程考虑的系统层次,由PDT开发的一个产品的R版本组成该R版本产品的多个具有一,System,Module,Unit,SubSystemModuleUnitComponent,定用户可见功能的独立物理实体，如机框，操作维护系统等由3-10人组成的项目组进行开发的具有明确规格要求的软硬件，如单板PCB，大规模逻辑，主控软件，算法软件等Component,SubSystemSystem,Block,系统构件、系统分解结构和系统架构,70,系统工程师在概念阶段进行需求分析首先要了解,为什么,需要这一系统,产品包需求验证、分析和整理 然后确定想做什么定义设计需求 然后具体明确,怎么做,才能够完成这一工作定义和评估备选概念,然后确定实施细节设计该要（系统架构/设计规格/各子项目详细需求）,实施最终确定,开发这一工作将完成得 多好评估及设计验证,概念阶段,不要从这里开始！,71,需求分析示例-“主叫”的操作场景,用户,摘挂机子系统,拨号系统,键盘系统,手柄,（LCD）72,振铃子系统,音频处理子系统,电源子系统,设计输出综合示例-系统架构图（物理架构）系统架构是系统在其环境中的最高层概念从整体到部分的最高层次的划分建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以更改的商业的和技术的决定通过组成系统的构件、连接及其约束来描述系统架构电话接口,
