1、绩效管理的关键流程,绩效考核讨论文件,段冬 Date：2008-3,Human Resources,1,绩效管理是什么？,指管理者用来确保员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。,2,绩效管理的目标和原则,绩效管理的目标推动公司战略和本年度经营方针的执行，对每位员工的日常工作起到导向和激励作用让中高层管理者清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，并使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面短期及长期目标兼顾,原则目标明确化 以公司战略目标，经营及财务目标为基础 目标富有挑战性，又能被考核者认同 根据公司战略的演化而不断被修正
2、业绩透明化 通过上下沟通质询，达到目标、考核办法事先透明 业绩审核公平、坦诚、全方位，系统地、客观地评估经营业绩 管理系统化 以系统的业绩管理代替传统的“人管人” 一年中多次经营业绩审核并做出相应评估，起到监督、鞭策的作用 考核既针对结果（如收入），又包括过程，如渗透率、ARPU值，以确保可持续发展 结果的落实 考核以及绩效合同书落实到岗,3,1.0业绩考核体系流程总图,总裁,人力资 源部,企发部市场部,财务部,各业务部门提供业绩评审资料,进行考评，并 公布考核结果 ，薪酬发放,各部门,考核小组,汇总,签订业绩任务书,指标分解,汇总,对下 考核,反馈,9月中旬,10月中旬1月底,每月/季度/年
3、,根据公司战略目标， 提供相关数据,制定相关 关键指标,利用价值树，分析关键价值驱动因素， 找出关键的业务驱动因素并提出关键业绩指标初稿 ,对业绩进行评估，发现失败原因或成功经验，并提出改善举措,增加上下沟通质询和分解/分析环节，为指标的制定提供数据支撑，同时保证其挑战性和可行性,增加沟通反馈环节，提高透明度,经营业绩评审 改进会议,关键业绩指标审核,制订目标协议 书及考核管理 办法,层层签订业绩任务书,定性指标提供详细打分表，以维护考核的客观性和严肃性,省分公司（各营销事业部,修订滚动 经营计划,提出下一年度业绩指标修改意见初稿,4,1.1绩效管理流程的第一步是制定或修改关键绩效指标,制定目
4、标，起草经营绩效任务书 审批并签订关键岗位人员的绩效合同,进行绩效审核之前的准备 定期召开绩效审核会议，对绩效进行评估，发现失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整 各层面的负责人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门的滚动经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的绩效指标完成做准备,明确公司的战略目标和经营方针 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键绩效指标系统,设定目标签订绩效合同书,进行经营绩效审核评估改进,产生行动计划,制定/修改关键绩效指标,5,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指
5、标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略和年度经营方针的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,6,选择关键绩效指标有三大步骤,第一步： 确定业务的价值
6、树,第二步： 找出具有重大影响的关键绩效指标,第三步： 给各岗位确定关键绩效指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,部门1总经理,部门2总经理,三级经理,总裁,.,三级经理,对效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标具有可测性的指标,公司可以以资本回报率为业绩分析的起点（风险调整后的资本收益率）,7,第一步：通过价值树的方式分解公司的价值体系,价值树,关键驱动因素,+,营业收入,销售收入,网络广告 收入,增值业务 收入,其他收入,老客户收入,老客户数,渗透率,主户数,老客户 ARPU,老客户平均 基准价,平均促销、 折扣价,新客户收入,新客户数,新客户 ARPU,+,+,渗
7、透率,新增主户 免费客户数,新客户平均 基准价,平均促销、 折扣价,签约率,拜访率,x,x,x,签约率,拜访率,x,+,举例,8,第二步：指标大类由公司当年的管理目标和经营方针共同确定人力资源部举例,人员招聘与选拔 岗位体系管理 培训发展 员工考核 薪酬体系建立,根据公司对人力资源部的管理目标和经营方针,1,人力资源部的主要日常工作职责,2,最终确定考核指标大类,3,关键人才团队的建设 职业生涯发展 建立的激励机制体系 组织架构调整、落实,A. 财务,B. 人员培养,C. 内部管理效率,D. 专业人才的 引进、保留,E. 激励机制的建设,举例,+,通用类指标,专用类指标,9,筛选指标并确定指标
8、大类及最终指标的权重,指标类别,高 低 最终指标,候选指标,指标优劣可区分程度,可测性,权重,15%,10% 5%,15%,5%5%,10%,15%,10% 10%,对公司业绩的影响程度,劳动生产率 人工成本预算执行 个人平均工资额 人均工资增长率 公司员工总数 人力成本占公司总成本比例,关键人才流失率 招聘计划完成率 招聘费用预算执行控制,制订激励性福利政策 薪酬体系的制定,培训计划完成率 培训满意度 培训费用控制 关键人才职业生涯计划制定,制订部门管理制度 部门费用按预算执行,事业部人力资源管理办法执行情况,销售收入完成值 净资产收益率,A. 财务,B. 人员培养,C. 内部管理 效率,D
9、. 专业人才的 引进、保留,E. 激励机制 的建设,通用类指标,专用类指标,10,人工成本按预算执行,薪酬体系的制定及绩效考核,部门费用按预算执行,分公司人力管理办法执行情况,人力资源部KPI,人力资源部,薪酬专员,岗位分析专员,招聘专员,人事专员,培训专员,最终考核指标,以人力资源部举例,A. 财务,B. 人员培养,C. 内部管理 效率,D. 专业人才的 引进、保留,E. 激励机制 的建设,F. 部门业绩,第三步：将关键绩效指标层层分解到公司各个层面，以绩效管理代替“人管人”的情况,11,Performance Evaluation Sample Form,INDIVIDUAL EVALUA
10、TION FORM,12,Performance Evaluation Sheet,Quantitative performance criteria,Rating,Weight,Score,Skills/competencies,Rating,Weight,Score,1. 3. 2.,Performance assessed by meeting milestones Performance assessed by meeting budget Performance assessed by quality/impactOverall,Overall rating Quantitative
11、 Qualitative Project Overall,Weight,Score,X X X,Project performance criteria,Score,Weight,30 30 40,1. Business leadership / strategic thinking 2. People & organizational effectiveness / people leadership 3. Problem solving / analytical thinking / creativity 4. Account relationship 5. Communication /
12、 negotiation 6. Management / interpersonal skills 7. Results / Follow-up 8. Technical Excellence,1. Portfolio profit 2. Number of customers (existing) 3. Number of customers (new) 4. Number of non profitable customers 5. Number of credit card users 6. Number of active current account users 7. Number
13、 of customers with assigned overdraft and line of credit 8. Number of active overdraft and line-of-credit users 9. Number of active check book users 10. Bad debt ratio 11. Customer survey,20 10555 1055555,551520 25515 15,60 20 20,ILLUSTRATIVE,PERFORMANCE EVALUATION SHEET EXAMPLE,13,The purpose of th
14、is evaluation form is to provide a clear, fair, and transparent way to evaluate employee performance relative to pre-set expectations. Employees are evaluated on both results and behaviors. Results are defined as performance against KPIs, milestones, and goals, and behaviors (“how” the results are a
15、chieved) are performance against Sinas competencies. For all Sina employees, the overall performance rating is based 2/3 on results and 1/3 on behaviors. Each employees individual incentive multiplier and annual merit increase are based on his/her overall rating. At the beginning of the year, each e
16、mployee and supervisor set targets (base and stretch) for the employees KPIs, milestones, and goals, and discuss how the employee can “live” the Sina competencies. At mid-year and end-of-year, the employees performance is evaluated against the expectations established at the beginning of the year. F
17、ollowing the completion of the annual performance cycle, each employee will receive a final overall rating of A, B, or C. This process is summarized in the left-most box below. The absolute definitions of A, B, and C performance are outlined in the table below. These definitions provide general guid
18、elines for preliminary ratings of A, B, and C performance, but the final overall rating is based on a relative rating system that compares each employees performance to that of his/her peers.,Employee Name _Supervisor Name _Position Hire Date _ Employee Number _Business/Functional Unit _Evaluation P
19、eriod/Year _ Title/Position _Department/Location _ Date Expectations Set _,SAMPLE EVALUATION FORM OVERVIEW,Individual Performance Evaluation Form,Page 1: Overview,14,Sample,SAMPLE EVALUATION FORM RESULTS SECTION,O&M cost% IT projects completed on time, at agreed quality and cost% system up-time,4 M8
20、5%99.9%,3.5 M95%99.95%,1.8 M80%99.92%,+0.2 M-5+0.02%,Good work on controlling IT cost while still providing high quality serviceNeed to more aggressively manage employees by giving drop-dead deadlinesGood work, use opportunity to respond quicker in down-time,OnOffOn,4.2 M93%99.96%,+0.2 M+8+0.06%,BBA
21、,Need to be more aggressive in negotiating maintenance and purchasing contractsGreat work on motivating employees to hit deadlinesExcellent work, clever initiative to make employees realize down-time is their #1 KPI,Install new system at agreed quality and costComplete system installation at agreed
22、specifications,5/3111/30,4/3010/31,6/512/15,+5 daysBehind sche-dule,Focus on time management going forward, streamlining installation processesNeeds to make process a top priority to get back on schedule,OffOff,6/510/31,+5 days-30 days,CA,Great response to midyear feedback, outstanding time manageme
23、nt on RFP process and management of contractor,Improve teamwork mentality across employee levelsDevelop high quality, cost effective system architecture designsFacilitate sharing of experience and knowledge during meetings,70%Designer modesSome,90%Out-standing designSignifi-cantly,n/an/an/a,80%Mar-g
24、inalSome sharing,+10%One level belowOne level above,BAB,If employees rate as “favorable” on survey,more sharing per-ceived by employee,(as rated by supervisor),OnOnOff,Teamwork OK, but lots of room for improved coordinationDesign testing so far show high quality, budget shows high cost efficiencyEmp
25、loyees noting that they are not learning from other more experienced peers during meetings,Clearly has improved teamwork mentality; keep this upBeta-tests conformed high quality, budget shows high cost efficiencyEmployees now noting improved coaching and mentioning environment,MedHighHigh,MedMed,Low
26、HighMed,B,Overall, a strong B. You have done very well in all high-priority areas, and have demonstrated that you are able to make significant progress over the past year. You should continue to accelerate this level of performance. You can do so by focusing on your negotiation skills and the coachi
27、ng and mentoring of your direct reports,15,Competencies to be refined and shortened,Sample,SAMPLE EVALUATION FORM COMPETENCIES SECTION,Other departments complaining that IT is hampering their work,Spend more time strategizing on our long-term IT needs,Accountabilities appear to be well assigned,Your
28、 reports to have indicated they would like to learn more,B,B,B,B,B,B,Good effort on improving coordination with other departments,Entire BU would benefit from your deeper involvement in planning long-term IT needs,To prepare for unexpected questions, spend more time anticipating needs of department,
29、Great job on improving your overall performance based on mid-year comments,B,B,B,A,A,B,B,Over the year, you have demonstrated solid progress in improving your performance against our competencies. You should focus on 2 things going forward: (1) to improve planning, and (2) to become more comfortable
30、 with ambiguity,I am currently designing a survey for determine what IT users need. Agree with need to focus on time management. Agree with everything else,Good performance so far this year. Focus on meeting deadlines, the IT users, and the future plan for the IT department and the IT system,Agree w
31、ith assessment. Will increase focus on strategy going forward,You have delivered a solid performance this year especially with respect to all of your high-priority areas. Your are to be congratulated on the years progress. Going forward, the focus should be on (1) negotiation skills and (2) on IT st
32、affing going forward.,Need to spend more time determining what IT users need,All reports feel included,Several of your reports have noted how they have a good sense for where they are going,Think about creating a vision for your team to rally around,B,B,B,B,Surveying employees to assess needs was gr
33、eat,Your reports continue to feel their voices are being heard,Great effort on creating team environment; especially to ensure increased server uptime,B,B,B,A,Nice creative initiatives this year,16,受约人姓名： _ 职位： _ 业务部门： _,发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _,有效期： _签署日期：_,签名：_受约人,签名：_发约人,最终绩效合同（以人力资源部薪酬专员为例）,
34、薪酬专员举例,目标完成值,关键业绩指标(KPI),A.财务(30)C.内部管理效率(30)E.激励机制的建设 (20)F.部门业绩(20),得分,指标类型,单位,权重,3010 202020,人工成本按预算执行部门费用按预算执行 分公司人力管理办法执行情况薪酬体系的制定及绩效考核人力资源部KPI,实际完成值,17,制定目标，起草经营业绩任务书 审批并签订关键岗位人员的任务书,进行业绩审核之前的准备 定期召开业绩审核会议，对业绩进行评估，发现失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门的滚动经营计划，制定
35、下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标和经营方针 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订任务书,进行经营业绩审核评估改进,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,1.2 绩效管理流程的第二步是确定绩效指标的目标并签定绩效合同,18,公司在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等,公司的需求,集团公司的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比
36、去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩。原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,19,在上下质询过程中，要以事实和历史数据为依据,价值树,关键驱动因素,+,营业收入,销售收入,网络广告 收入,增值业务 收入,其他收入,老客户收入,老客户数,渗透率,主户数,老客户 ARPU,老客户平均 基准价,平均促销、 折扣价,新客户收入,新客户数,新客户 ARPU,+,+,渗透率,新增主户 免费客户数,新客户平均 基准价,平均促销、 折扣价
37、,x,x,+,目标1亿元,下达目标9千万元 可完成指标9千万元,目标1千万元,下达目标：3000元 可完成指标：2500元,下达目标：3万户 可完成指标：3.6万户,下达目标20% 可完成目标24%,目标：15万,可以完成目标,为何低于目标ARPU值？,因为要提高客户渗透率,20,1.3绩效管理流程的第三步是进行定期的经营绩效审核,制定目标，起草经营任务书 审批并签订关键岗位人员的绩效合同,进行绩效审核之前的准备 定期召开业绩审核会议，对业绩进行评估，发现失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门的滚
38、动经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标和经营方针 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订任务书,进行经营绩效审核评估改进,产生行动计划,制定/修改关键绩效指标,21,经营绩效评审会的实施流程,采集汇总绩效完成情况,各层面的经营绩效审核改进会,公司 高层领导 财务/人力部业务部门、各分公司（事业部） 经理 财务部 人力资源部三级部门下属业务小组,季度经营总结,季度经营总结,业绩审核会,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,季度业绩 达成总结,季度业绩 达成总结,季度业
39、绩 达成总结,上季经营 计划,上季经营 计划,上季经营 计划,上报,上报,业务业绩审核改进会,全公司的业绩审核改进会,各业务部门内的业绩审核改进会,22,各部门的业绩任务书（年度业绩审核会还须准备本年度关键岗位人员的业绩任务书初稿）月度业绩报表季度/年度*经营业绩达成情况分析汇总上季度/年度*经营情况分析和本季度/年度*经营计划初稿 详细的上季度/年度*经营情况分析 草拟的改进举措 制定本季/年*的经营计划初稿 附录：上季度/年度*经营业绩审核会总结5. 行业的近期市场需求或竞争的变化,人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备所需的材料,需准备的材料,人力资源部财务部 市场部人力资源部
40、公司各部门企业发展部,数据制作/来源,业绩审核改进会前一周汇总到人力资源部,人力资源部将资料提前发送给参会人员*,* 每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；4、7、10月的业绩审核会为季度业绩审核会* 参会人员包括：公司总经理、副总经理、各分公司经理、事业部经理、各部门经理及相关例会人员,23,针对个人的评估，必须结合业绩和个人能力的双重表现,明确责任促进个人 改进/发展,年初决定的5-10个量化的业绩指标，作为业绩评估的基础 可适当包括1-3个短期项目指标 对于业绩指标和其完成状况和被评估人充分沟通通过清晰表明未达成的目标，引导被评估人改进方向,关键业绩指标的完成状况,作为制定薪酬和职务任免
41、的决策基础，关键业绩指标直接和薪酬挂钩，综合考虑个人能力/潜力决定具体任免 用一个统一的排名总结个人业绩和发展潜力 足够，但并不过多的排名的类别以区分各类排名，通过一定的机制以保证排名不过于集中某一端 将来能和被评估人沟通他们相对表现如何 指导高层管理人员系统清晰地计划人员晋升等其他人力资源管理决策,总体评估,除了业绩结果以外，如何达到业绩指标的方法和途径也很重要 公司对其技能水平的要求 技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括岗位的特殊要求通过清晰指明改进方向，引导被评估人 展必须的技能水平,个人发展潜力/能力水平,24,在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现
42、有人选,超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就,低,中,高,高,低,中,能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升二级” 可明确地包括诸如领导能 力、技能、协作(价值观)等特有品质,经常使用强制等级，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10%,失败者 淘汰出局,业绩 不佳者 给予警 告，提供有针对性的发展支持,表现尚可 保留原位,中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量 进入下一个发展机会,表现尚可 考虑发展
43、,25,评估反馈是绩效管理中的重要环节,小组领导 (被评估人),其它同事或客户,评估小组领导( 评估人) 准备评估结果的书面总结，包括反馈信息 提供下一年的工作建议,就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息,向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息,你对今年的业绩怎么看待?. . . 每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在. . . 你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.,但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . . 你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步
44、的讨论，请告知. . . 祝明年好运!,我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。. . . 谢谢.,我认为今年在业绩改善方面成绩卓著. . . 大多数成绩都是由我们的团队协同完成,26,1.4 业绩考核流程的第四步是产生行动计划,制定目标，起草经营业绩任务书 审批并签订关键岗位人员的绩效合同,进行业绩审核之前的准备 定期召开业绩审核会议，对业绩进行评估，发现失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门的滚动经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的
45、业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标和经营方针 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订任务书,进行经营业绩审核评估改进,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,27,总结对个人业绩评估和相应的奖惩方案及改进计划形成年度个人评估结果,* 其他物质奖励,业绩评估,个人姓名： 职务： 业绩表现排名/分类： 主要强项： 主要弱点：,个人改进计划,1. 2. 3.,整理人：人事负责人/直接领导,项目,预期后果,协调人,奖惩措施,工资 奖金 其他*： 事业机会/ 职务安排：,整理人：直接领导,去年,今年,增长%,明年基数,28,绩效管理的发展趋势,1.从单一的目标导向到过程监控 2.从报酬导向到发展导向 3.从单维评价（结果）到双维评价（结果行为） 4.从单一评价主体到多个评价主体,29,欢迎多提宝贵意见 谢谢！,
